品牌定位策略与案例

一、首席定位首席定位。即追求品牌成为本行业中领导者的市场定位。如广告宣传中使用“正宗的”、“第一家”、“市场占有率第一的”等口号，就是首席定位策略的运用。第一页，共56页。首席定位的依据是人们对“第一”印象最深刻的心理规律。例如第一个登上月球的人，第一位恋人的名字，第一次的成功或失败等等。尤其是在现今信息爆炸的社会里，各种广告、品牌多如过江之鲫，消费者会对大多数信息毫无记忆。据调查，一般消费者只能回想同类产品中的七个品牌，而名列第二的品牌的销量往往只是名列第一的品牌的一半。因此，首席定位能使消费者在短时间内记住该品牌，并对以后的销售打开方便之门。第二页，共56页。但是，在每个行业，每一产品类别里，“第一”只有一个，而厂商、品牌众多，并不是所有的企业都有实力运用首席定位策略，只有那些规模巨大、实力雄厚的企业才有能力动作。如波司登羽绒服销量第一。对大多数厂商而言，重要的是发现本企业产品在某些有价值的属性方面的竞争优势，并取得第一的定位，而不必非在规模上最大。如七喜汽水是非可乐型饮料的第一；迪阿牌(Dial)香皂是除臭香皂的第一；波斯克牌赛车是小型运动跑车的第一等等。采用这种定位策略，能使品牌深深印在消费者的脑海中。新产品如果有占据第一的基础。品牌经营者不应该放弃这样的机会。当市场上还没有同类产品或者消费者还没有清醒地认识该产品时，选择该产品最具优势的形象将之推到消费者面前，并告诉他们：我们是最好的，是你们所需要的。运用首席定位是推出新产品最有效的策略之一。第三页，共56页。二、比附定位策略在竞争品牌领先位置相当稳固，原有位序难以打破重组的情况下，或自己品牌缺乏成为领导品牌的实力和可能的情况下可采取的一种紧跟行业领导者定位策略。企业通过各种方法和同行中的知名品牌建立一种内在联系，使自己的品牌迅速进入消费者的心智，占领一个牢固的位置，借名牌之光而使自己品牌生辉。比附定位一般有三种形式第四页，共56页。1、自封“第二”策略自封“第二”策略：明确承认同类中另有最负盛名的品牌，将自己自封为第二。这种定位策略使自己的品牌与领先品牌发生一定的比附性关系，在承认竞争品牌领先地位的基础上占据紧随其后的位置，这样较容易使消费者记住这个通常难以进入人们心智的序位。同时，这种策略会使人们对公司产生一种谦虚诚恳的印象，相信公司所说是真实可靠的，迎合了人们同情弱者的心理，易获得消费者的支持。第五页，共56页。艾维斯出租公司美国出租汽车行业，人们都知道不管是规模或市场占有率排名第一的是赫兹Hertz）公司，艾维斯（Avis）在美国出租车业里与其他许多竞争者是处于“众小”的地位，远远落在业界巨人赫兹之后，且从60年代起，该公司一直处于亏损状态。艾维斯的管理者汤森提出如何花100万，得到500万的创意？第六页，共56页。广告一：在租车业中,艾维斯只是第二位,那您为什么要租用我们的车呢？因为我们倍加努力。广告二：当你只是第二位时，你必须不懈努力，否则……

(广告的画面为一只小鱼在前面奋力往前游，一只大鱼张大嘴在后面紧迫不舍)

广告三：如果您在艾维斯车上发现烟蒂．请您提出抱怨，这样做对我们有好处。

广告四：试试艾维斯吧！在我们这里排队等候的人比较少。第七页，共56页。在过去的13年里．艾维斯一直赔钱，直到它明确定位后，艾维斯才真正开始赢利。第一年它赚了120万美元，第二年260万美元，第三年500万美元，之后艾维斯真的坐上了行业老二的位置。第八页，共56页。案例分析1消费者除明确赫兹是出租车行业的老大外，艾维斯（Avis）与其他品牌处于一团混战状态，消费者心目中没有明确的第二位，在美国出租车行业里，艾维斯与其他许多竞争者是处于“众小”的地位，艾维斯将自己定位为第二位，艾维斯抢先在消费者心目中建立第二的品牌，将自己与其他品牌突出、区分出来，使自己从“众小”中脱颖而出。2艾维斯的成功，还在于其直陈自己弱小的真诚，获得消费者的同情，以及谦虚、上进和努力的精神感动了消费者。3自封老二，并非是真正意义上的老二。第九页，共56页。蒙牛初期定位策略1999年初，蒙牛刚成立，但是蒙牛的力量非常弱小，资金只有一千多万元，这在乳品行业实在是微不足道。当时内蒙乳品市场的第一品牌是伊利，蒙牛当时还名不见经传。同时，蒙牛的生存环境却非常恶劣，牛根生放低姿态：避免和伊利直接冲突。

第十页，共56页。在2000年前后，蒙牛提出了“创内蒙古乳业第二品牌”的创意。蒙牛首先把这个创意用在户外广告上，地点就选在呼和浩特。2000年，蒙牛用300万元的低价格买下了当时在呼和浩特还很少有人重视的户外广告牌。一夜之间，呼和浩特市区道路两旁冒出一排排的红色路牌广告，上面写着：“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”，“向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！”这让很多人记住了蒙牛，记住了蒙牛是内蒙乳业的第二品牌。第十一页，共56页。蒙牛还在冰激凌的包装上，打出“为民族工业争气，向伊利学习”的字样；有的广告牌上写着“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”。蒙牛表面上似乎为伊利和兴发免费做了广告，实际上为自己做了广告，默默无闻的蒙牛正好借这两个内蒙无人不知的大企业的“势”，出了自己的“名”。蒙牛当时还名不见经传，连前十名也进不去。但是蒙牛的聪明也就表现在这里：蒙牛通过把标竿定为伊利，使消费者通过伊利知道了蒙牛，让很多人记住了蒙牛，记住了蒙牛是内蒙乳业的第二品牌，而且留下的印象是：蒙牛似乎也很强大。第十二页，共56页。1999年初，蒙牛的销售额达到了

0.44亿元，到

2002年，公司销售额飙升至

21亿元，增长了

48.6倍；以后以

1947.31%的成长速度在“中国成长企业百强”中荣登榜首，并连续三年创造中国乳业“第一速度”，在中国乳制品企业中的排名由第

1116位上升为第

4位，创造了在诞生

1000余天里平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹！“蒙牛现象”被称为“西部企业，深圳速度”。蒙牛创造的奇迹，固然有多方面的原因。在蒙牛的品牌战略中，其品牌定位策略在蒙牛发展过程中起了关键的作用，那就是比附定位策略的运用，堪称经典之作。第十三页，共56页。案例分析蒙牛的比附定位策略是非常成功的，透过蒙牛的成功，可以折射出比附定位策略的意义。1、比附定位策略有利于品牌的迅速成长，更适应品牌初期成长蒙牛认识到，中国大部分奶制品企业采用的都是国际一流设备，生产水平不相上下，产品同质化。面对国内外企业的激烈竞争，最紧迫的事莫过于搞好品牌建设，因而对于要创名牌的蒙牛来说，在创业初期使用这种策略是适宜的，可借伊利的名气提高自身品牌的影响。第十四页，共56页。2、比附定位有利于避免受到攻击，防止失败。蒙牛采用比附定位策略在某种程度上是为了保护自己。蒙牛刚启动市场时只有

1300多万元，在伊利、草原兴发这两个资本大鳄面前显得非常弱小，从竞争层面上看，兴发和伊利联手干掉蒙牛，是完全可能的。即使伊利只跺跺脚，蒙牛也可能东倒西歪，而事实上也出现过蒙牛的奶车被拦截的事情，这种策略还有一个额外的好处，就是在一定程度上降低了伊利的“敌意”，这对初生的蒙牛来说非常重要。“蒙牛名为伊利和兴发免费做广告，实为自己的做法是非常明智的，壮大了自身，防止了两败俱伤。伊利和兴发看到蒙牛如此“大度”，不仅为自己，还为别人，又怎能忍心去“扼杀”它呢？如果蒙牛只顾自己的广告轰炸，则完全有可能遇到更多刁难甚至重创。比附定位策略使蒙牛避免了对手的打击，获得快速发展。第十五页，共56页。3、比附定位有利获得消费者的同情和支持比附定位策略，体现了谦虚、实干的风格。蒙牛将“向伊利学习”、“争创内蒙乳业第二品牌”打在产品包装上，给人一种谦虚的印象，容易获得消费者同情和支持。

第十六页，共56页。2、“高级俱乐部”策略“高级俱乐部”策略即公司如果不能取得第一名或攀附第二名，强调自己是某个高级群体的一员，从而提高自己的地位形象。通过“高级俱乐部”策略，将本处劣势的公司纳入“高级俱乐部”中，这无疑提升了公司在公众心目中的位置。第十七页，共56页。美国克莱斯勒汽车公司宣布自己是美国“三大汽车公司之一”，使消费者感到克莱斯勒和第一、第二一样都是知名轿车了，从而收到了良好的效果。它在发展中可以很好的方便了消费者对产品的了解，他们定位美国三大汽车公司之一，就给消费者一个模糊的认为他们的产品也是最好的三个之一。西安对外宣称自己是世界八大奇迹之一，有的企业的企业宣称自己是十大驰名商标之一。第十八页，共56页。世界八大奇迹第十九页，共56页。埃及金字塔第二十页，共56页。宙斯神像第二十一页，共56页。法洛斯灯塔第二十二页，共56页。毛索洛斯墓庙第二十三页，共56页。巴比伦空中花园第二十四页，共56页。罗得斯岛巨像第二十五页，共56页。阿提密斯神殿第二十六页，共56页。秦始皇兵马俑第二十七页，共56页。3攀龙附凤策略首先是承认同类中已卓有成就的品牌，本品牌虽自愧弗如，但在某地区或在某一方面还可与这些最受消费者欢迎和信赖的品牌并驾齐驱，平分秋色。

第二十八页，共56页。如内蒙古的宁城老窖，宣称是“宁城老窑——塞外茅台”。苏州乐园开业之初就以“东方迪斯尼”为品牌定位，以“迪斯尼太远，去苏州乐园”为宣传口号。这就是一种比附定位的做法，迪斯尼显然具有很高的品牌知名度和美誉度，非常符合比附定位的关键条件。而且，现阶段下，国人出国能力有限，去真正的迪斯尼十分困难，去过迪斯尼者也少而又少，但想去迪斯尼者多而又多。在这种市场心理背景下，苏州乐园宣称它就是游客身边的迪斯尼，不必越洋过海出国了，很容易令游客动心。所以，尽管苏州乐园与迪斯尼在某种意义上是“形似而神不似”，苏州乐园与迪斯尼乐园在“实力”与“空间”上都有很大的距离，但是在国内游客的旅游欣赏水平不高的现状下，“东方迪斯尼”这一十分巧妙的比附定位，一是令苏州乐园与一般的游乐园迅速区分开来，二是强势品牌已经树立了稳定成功的形象，依附竞争者，可以传递与之相关的品牌信息，并在很大程度上造就了自己的成功。第二十九页，共56页。三、逆向定位逆向定位。逆向定位是指企业在进行定位时，面对强大的竞争对手，寻求远离竞争者的“非同类”的构想，使自己的品牌以一种独特的形象进入消费者心目之中。

第三十页，共56页。“七喜”是逆向定位的典范。在充分了解到“可口可乐”和“百事可乐”在人们心目中已占有重要位置，并敏锐地洞察到消费者心中对可乐中含有咖啡因而萌发微小不安时，咖啡因是一种苦味的晶状物存在于茶与可乐果汁中，是一种刺激心脏和中枢神经系统的兴奋剂。他立即布置公司的研究人员去调查“两乐”中的咖啡因含量。研究人员给他的答复更增加了他的信心：12盎司的可口可乐含有34毫克的咖啡因，而同量的百事可乐则含37毫克。而作为非可乐饮料，七喜汽水的咖啡因含量则为零。第三十一页，共56页。七喜汽水毫不犹豫地发动了无“咖啡因”战役。它投入4500万美元，掀起了一场声势浩大的广告攻势！向消费者大声疾呼：“你不会给孩子喝一杯咖啡，那么为什么还要给孩子喝与咖啡含有等量的咖啡因的可乐呢？给他非可乐，不含咖啡因的饮料——七喜！”接着，它又请出赫赫有名的球星麦格罗出现在屏幕上现身说法，在这一广告中，多种饮料排列在一起，其中有可口可乐、百事可乐、七喜等，麦格罗先问大家哪一种饮料不含咖啡因，然后，他——指着不同的品牌说：“不是这种，不是这种，也不是这种。”最后，七喜汽水出现在屏幕上，麦格罗喊道：“就是这一种！七喜汽水不含咖啡因，将来也不含咖啡因。”第三十二页，共56页。七喜公司激发出辉煌的定位构思：七喜是非可乐，因为不含咖啡因。把“七喜”与“可乐”进行反衬，树立自身的大反差位置，使“七喜”成为可乐类以外的另一种选择。从而确定了“七喜”在饮料市场上的地位，销量逐渐上升为处于“可口可乐”和“百事可乐”之后的第三位，抢占了可乐类饮料的市场。第三十三页，共56页。案例分析逆向定位作为差异化营销策略的一种，它的成功关键是既找到与众不同的切入点，但又能迎合消费者的观念，即所谓“意料之外，情理之中”。只有把握了这个平衡点，才能取得定位的成功。

逆向定位是用于有较高知名度的竞争对手和声誉来引起消费者对自己的关注、同情和支持，以达到在市场竞争中占有一席之地的定位效果。当大多数企业的定位都是以突出产品的优异之处的正向定位，采取逆向定位反其道而行之，利用社会上人们普遍存在的同情弱者和信任诚实的人的心理，反而能够获得意外的收获。第三十四页，共56页。四、空档定位空档定位。即寻找为许多消费者所重视的、但尚未被开发的市场空间。任何企业的产品都不可能占领同类产品的全部市场，也不可能拥有同类产品的所有竞争优势。市场中机会无限，只看企业有没有善于发掘的机会。谁善于寻找和发现市场空档的能力强，就可能成为后起之秀。第三十五页，共56页。采乐1采乐的目标市场西安杨森２０００年新推出的洗发水品牌的“采乐”。采乐推出之际，国内去屑洗发水市场已经相当成熟，从产品的诉求点看，似乎已经无缝可钻，找不到更好的细分市场。但是采乐经过研究消费者的心态，发现了很多问题，消费者心目中还有未满足的需求，这就是很多头屑患者尽管经常洗头，但是仍然找不到解决的办法，似乎没有1种药物能够治他的头屑“病”。因此，采乐的主要目标消费群是重度的头屑患者，只有他们才会真正需要彻底去屑，次要目标消费群是中度头屑患者，市场策略是以重度带动中度。国内重度头屑患者是个很大的群体，而市场上有没有专门针对这个消费群体的产品。第三十六页，共56页。2.产品定位采乐的成功主要来自产品的定位——“去头屑特效药”，药品行业中，没有一家厂商生产过去屑特效药，这是一个极好的市场空白地带，使它在药品行业里几乎找不到强大的竞争对手；洗发水行业里，也没有一种洗发水可以达到药物去屑的效果，这也是一个极好的市场空白地带，因此在洗发水的领域里也如入无人之境。采乐强调特效药去屑，以区别普通去屑洗发水，找到两个空白市场，这就是采乐的空挡市场定位策略。第三十七页，共56页。3.广告策略“头屑是由头皮上的真菌过渡繁殖引起，清除头屑应杀灭真菌;普通洗发只能洗掉头发上的头屑，采乐的方法是治标先治本，从杀灭真菌入手，针对根本”。这种独特的产品功能性诉求，有力的抓住了目标消费者的心理需求，使消费者想要解决头屑根本时，首先想到采乐。4.营销渠道采乐的营销渠道主要是医院和药房，所以在国内消费者的心目中，采乐是专门针对头屑的去屑特效药，有效的定位避规了激烈的竞争。第三十八页，共56页。5促销市场推广中宣称：“专业去屑，8次彻底去处头屑”，它站在医学研究的角度谈治疗头皮屑，注重利用医学权威，它一露面就赢得了大部分重度头皮屑患者的欢迎。6.价格策略为了强调采乐的专业性和效果，其价格是昂贵的，31元/50ml，比1般的洗发水贵4倍。但是由于采乐选择的是空白市场，没有相同的产品与之竞争，分销渠道也很独特，主要是医院和药房。因此，这个价位消费者是认可的。第三十九页，共56页。五、对比定位对比定位是是指通过与竞争对手的客观比较，找出竞争对手的缺点，借机宣传自己的优点，从而确立自己在市场上的定位。第四十页，共56页。如锐志在推出时，强调其“档次高于佳美，低于皇冠”；伊兰特上市时，一方面强调和凯越一样都属于韩国血统的中级车，档次相当，另一方面又突出自己在价格、动力方面的优势，很快成为中级轿车市场的一匹黑马；凯美瑞的“源于佳美、高于佳美”等等。在医药界，著名止痛药、退烧药泰诺刚面世，就在广告中说：“有千百万人是不应当使用阿司匹林的。如果你容易反胃或者有溃疡，或者你患有气喘、过敏或因缺乏铁质而贫血，在你使用阿司匹林前就有必要先向你的医生请教。阿司匹林能侵蚀血管壁，引发气喘或者过敏反应，并能导致隐藏性的胃肠出血。”这样一来，泰诺在止痛药市场一举击败了占“领导者”地位的老牌药品阿司匹林，成为首屈一指的名牌止痛和退烧药。第四十一页，共56页。“损人利己”的VOLVO1998年，英国戴安娜王妃因一场车祸去世，沃尔沃即使发布广告，标题赫然写着："假如乘坐的是沃尔沃，戴妃会香消玉殒吗?"，并且从技术上洋洋洒洒地分析了一番后得出结论："以沃尔沃的安全技术，戴妃能保全性命"，再加上几乎所有的新闻都报道了当时戴妃乘的是奔驰车，言下之意无非是说沃尔沃比奔驰还安全。借助该热门事件，沃尔沃把安全这一核心利益点传达得淋漓尽致，提升了品牌的知名度。第四十二页，共56页。温迪汉堡美国的汉堡包市场已被各大公司瓜分完毕：麦当劳约占45％，汉堡包王约占30％，肯德基等其他它公司则残食剩余的25％的市场。而温迪公司则是美国快餐业的新手，成立于1969年，创始人是肯德基的前副总裁。它以连锁店装修风格独特、餐桌服务周到、新产品开发力量雄厚的特点意欲与老牌竞争对手比高低。按照中国的俗话这叫“太岁头上动土”。然而依靠正面的攻击显然是螳臂挡车自不量力，温迪的招术是竞争对手们一贯采用的策略。第四十三页，共56页。进入80年代之后，麦当劳为了强化自己霸主地位，也在不断强化自己的营销策略。在产品配料和特色方面树立自己独特的标准。例如严格规定包肉的小面包直径必须3.5英寸，肉馅必须1.6盎司（45.5克），出炉10分钟后卖不掉必须倒进垃圾箱。它为了压倒新老竞争对手还不断开发新品种，在双份牛肉馅（3.2盎司）的“大麦克”成为头号畅销品之后，又推出双层4盎司肉馅的巨型汉堡包“1/4磅”，气势强劲地挺进市场。第四十四页，共56页。与此同时，加强国外市场发展，到1983年麦当劳的国内外连锁店突破8400家，日销汉堡包2亿只，年营业额高达81.2亿美元，可谓尽享市场优势。即便如此，它仍然订出雄心勃勃的发展战略：保住国内市场，重点发展国外业务。为此麦当劳以年营业额的4.5％即3.67亿美元为宣传广告费，精心设计了“麦克唐纳叔叔”，在每个分店和电视台演出逗人欢乐的节目，还让他成为公司在全美电视广告的代言人，不时告诉观众“没有人及得上麦当劳”。第四十五页，共56页。温迪公司面对强大的竞争对手，意识到正面交战显然不是对手，只能从攻击它的经营市场空隙作为突破口。温迪公司通过全面、仔细的调查分析发现，麦当劳的目标市场定在少年儿童和低龄青年身上，而美国人口出生率急剧下降、人口老龄化日益加剧，温迪即把目标市场定在20岁以上的青壮年消费群体上。温迪把其广对准了成年人，其讨好的对象是成年人，“随你怎么吃，没有腌黄瓜，没有调味料”在温迪商号，没有免费的草帽或气球，没有儿童。温迪强调让成年人在一个舒适的环境中来享用自己的一份食品。第四十六页，共56页。“多汁而且热气腾腾”是温迪的广告策略，它把成年人的对汉堡包的渴望和想法、观点灌输到大众的心中。温迪商号“热得流汁”的汉堡包需要“很多餐巾”，广告告诉人们：你不会让你的孩子吃这种面包，否则的话，当你们回家后，你将不得不为他们换换衣服。

为了吸引成年顾客，迪布·汤姆斯在汉堡肉馅的重量上做足了文章。最小的汉堡是四分之一磅的方形肉块，它会从夹肉馅的面包里面突出出来。在每个汉堡上，他都将其牛肉增加了零点几盎司。这一不起眼的举动为温迪赢得了不小的成功，并成为了日后与麦当劳叫板的有力武器。第四十七页，共56页。1983年，温迪快餐店的年营业收入已超过了19亿美元，相当麦当劳的四分之一。开始对这个财大气粗的竞争对手真正构成威胁。1983年，美国农业部组织了一项调查，发现麦当劳号称有4盎司汉堡包的肉馅，重量从来就没超过3盎司！短斤缺两！温迪一直以麦当劳作为自己的竞争对手，在这种激励中快速发展着自己，机遇从天而降！迪布·汤姆斯认为牛肉事件是一个问鼎快餐业霸主地位的机会，终于，一个与麦当劳抗衡的机会来了。此时的温迪公司终于抓到了麦当劳的破绽，并认为进行正面攻击的时机已到，遂即决定抓住这一千载难逢的契机，投入大量广告费用，利用特定的广告效果给对手以狠狠的打击。温迪公司反复推敲如何有意夸张公司产品多出零点几盎司肉馅，而狠刺对手的短斤缺两。第四十八页，共56页。经过精心策划，决定采用“牛肉在哪？”为主题，挑选音色独特的著名女影星克拉拉扮演“美貌挑剔的老太太”以与“麦克当纳叔叔”广告形象形成强烈反差，并采用幽默风趣的表现手法，造成观众捧腹大笑的宣传效果，同时又会令观众自然想到麦当劳短斤缺两的事件。广告片开始，一个较真、好斗而貌美的老太太，面对桌上一只硕大无比的汉堡包眉飞色舞、笑逐颜开。她满心欢喜地撕开面包，发现中间夹着的牛肉却只有指甲盖那么大。她惊讶、好奇，盯着汉堡包左看右看，终于明白这个外表好看的巨型汉堡包只放了一丁点肉馅哄骗消费者。她气愤、恼怒，对着镜头嚷道，“（你的）牛肉在哪里？”此言一出，立刻引起电视观众特别是汉堡包食客的强烈反应：先是好笑，斤斤计较不肯吃亏的老大太竟会遭人欺骗，花汉堡包的钱却买了个白面包！继而同情，生活节俭的老太太不该上当啊！随之产生共鸣，美国人为维护自己的利益通常是好斗的，十分憎恶商人的弄虚作假。由于克拉拉表演得维妙维肖，虽是广告片，观众还是百看不厌，很乐意和她一起经历高兴、惊讶、好奇、大怒的情感变化过程，尤其爱在一声音色特殊的“牛肉在哪里？”之后开怀大笑。笑声中想起了“麦克唐纳叔叔”的短斤缺两，反衬了温迪多零点几盎司的诚实可贵。第四十九页，共56页。这则幽默广告的印象之深，致使“牛肉在哪”？在许多场合竟成了弄虚作假产品的代名词。它被一年一度的国际广告CLIO大奖评为“经典作品”，克拉拉也由此成为靡声美国的广告大明星。她给温迪公司带来的好处是大幅度提高了产品的知名度和美誉度，使预计的年营业额再上升18％。广告中从来没有一句广告词能比“牛肉在哪”更能引发大众的想像力。这是近几年来第一句成为家常话的广告词，由总统候选人及许多人口里说出来。至此温迪公司终于从美国快餐业中突起，占据了美国汉堡包市场的15％，在同行业中排名第三。第五十页，共56页。之后，温迪公司又再次聘用克拉拉制作电视广告——繁忙的芝加哥机场，一批墨西哥的旅客正专心应付入关检查。这时，一位脾气暴躁的老太太，一位耳聋的老太太同在大翻口袋，焦急地发现丢失了返程入境卡，不得回国与亲人团居。她俩一面手忙脚乱地想找出点东西证明自己是美国人，一面耐着性子回答验关员的不住提问。突然，耳聋的老太太失去耐性，把头一昂，用美国公众熟悉而又喜爱的特殊音色冲着验关员大叫：“你难道不认识我吗？我可是广告大明星！——‘牛肉在哪里？’”这最后一句好似平地一声雷，排长队的旅客和验关员不禁大吃一惊，定睛一看果然是大名鼎鼎的广告喜剧明星克拉拉，立刻想起她扮演的“美貌爱挑剔的老太太”，忍不住放声大笑，验关员立即破例放她入关。电视观众看到这里又一次会心地大笑，随之勾起麦当劳肉馅份量不足的回忆，触发对温迪汉堡包质量优异的赞许。第五十一页，共56页。案例分析温迪公司的成功首先应归功于它抓住了竞争对手忽略的经营的细分市场，将市场目标定位在青壮年身上，乘虚而入，获得快速发展。温迪公司经过十年的拼博，可以和强大的对手进行正