物控工作常见异常处理办法物控常见问题汇总及解决方案

物控工作常见异常处理办法1目录一、物料申购异常二、来料异常三、欠料跟催异常四、K3入库异常五、配料异常六、领料异常七、产品入库异常八、库存再检异常九、生产任务单异常2物料申购异常一般有BOM不准确、销售订单错误、物料编码异常、实际需求量远小于最小订购量。一、物料申购异常1.1BOM不准确国际事业部新订单套料申购前必须收到BOM负责人邮件通知“K3BOM修改完毕，请核对申购”方可着手跑MRP申购物料，但即使收到此通知后，在跑申购过程中也可能通过核对技术通知单、BOM更改单等技术资料查核发现BOM不准确，导致申购错误。发现BOM不准确，应及时通知BOM负责人核查，待BOM负责人告知核查结果后及时在K3系统中更正采购申请单并通知采购负责人，不可唯信BOM，造成漏料或呆滞。如BOM更正在生产任务单下达之后，还需追踪投料变更负责人对该生产投料单进行相应投料变更，确保生产正常领料。3一、物料申购异常1.2销售订单错误：国际事业部销售订单有成品机订单和长周期物料预计订单两种订单需进行物料申购。在申购前必须核对JOB或长周期预计订单纸质档与K3中的销售订单有无出入，如有出入，要求事业部在K3中更正。在K3系统中制成的海外产品订单有些产品作为后备机送给客户，如JOB中注明订单数量2500台、后备机20台，生产数量为2520台。因海关手册备案数量也许只有2500台，在跑申购时，如属于海关监管物料只能购买备案数量2500台产品的保税物料需求量，后备机20台的物料需求只能申请国内一般贸易上货，为避免手工核算出错，在确认海关手册备案数量后要求事业部在K3中将销售订单分成2500台、后备机20台两张订单，方便申购物料。4一、物料申购异常1.3物料编号、计量单位异常：工具、某些辅料由使用部门提出采购申请，物控据签字有效纸质档在K3中制成申购单，但有些物料编码无法输入K3，则需告知采购申请人，要求申请人在K3中完善物料编码或重新申购正确的物料编码。有些物料编码输入后发现K3中计量单位与纸质申购单中的计量单位不同，也需告知采购申请人，要求申请人核实两种计量单位的差异、是否需更改申购数量。不可估计加揣摩，避免申购错误。5一、物料申购异常1.4实际需求量远小于最小订购量：在试产订单套料申购或技术更改申购时可能出现物料需求数量远小于最小订购量（最小包装量），出现此种状况应以邮件形式向事业部或物料申请部门发出风险通知：若按最小订购量申购，可能造成物料呆滞；如不按最小订购量申购，采购成本可能超常。事业部或物料申请部门在收到申购风险通知后一般会回邮件确认实际申购量，物控应将回复邮件列印存档，作为申购附件保存备查。6二、来料异常来料异常一般有来料数量异常、来料质量异常、来料包装异常。2.1来料数量异常：供应商送料或深圳来料，不仅要清点尾数，还需对整包装进行抽点，清点数量与送货清单上数量有差异时，应及时通知物控员和供应商或深圳发料人员，少数的要求补料、多数的协商退回或留作下一单入库。物控人员在欠料表或来料记录中更正来料数量，并跟踪仓管协商的最后处理结果。仓管按K3入库数量入帐，保持帐、卡、物一致。7二、来料异常2.2来料质量异常：来料送检后，收到IQC发出的物料不合格通知单，应及时通知采购和供应商，物控员与质量管理科、工程技术科、总装车间沟通后如决定让步接收，则由物控员开具特采申请单，质量管理科、工程技术科、总装车间科长签字后，IQC将在物料包装上粘贴黄色检验标签让步放行，仓管即可办理入帐，在帐中注明特采，并与同一物料的合格品区别放置。8二、来料异常2.3.1来料包装异常：来料还在运输车上卸货时发现包装严重破损、压变形、淋湿等异常，不可擅自卸货，卸货人员应及时通知仓库主管，仓库主管拍照留证、联络供应商或深圳发料人员，供应商或深圳发料人员会与运输司机沟通确认责任归属，仓库主管要求运输司机在《供应链异常管理问题单》上签字确认责任归属，保存供应商或深圳发料人员的回复内容，作为补料或索赔依据。9二、来料异常2.3.2来料包装异常：来料外部大包装完好，但内部小包装有破损、变形时，仓管在拆开包装前务必拍照留证，向仓库主管反映，仓库主管将原包装送往IQC，请IQC先行检验，但不作为正式送检，如IQC检验物料无损坏，即可接收物料正式送检。如IQC检验物料有损坏，仓库主管应联络供应商或深圳发料人员，拒收此物料，由对方沟通决定让步接收或退回，让步接收即可正式送检、如退回即通知物控员更新欠料表。10二、来料异常2.3.3来料包装异常：来料包装标签上物料编码与送货单上物料编码不一致，仓管在拆开包装前务必拍照留证，向仓库主管和物控反映，物控应联络供应商或深圳发料人员，要求对方核实物料编码，保存供应商或深圳发料人员的回复内容，如送货单有误，要求供应商或深圳发料人员更新送货单；如确认来料包装标签有误，仓管应更正标签，于更正处签字。来料包装完好但与以往包装方式不同，仓管员应着重检视包装内物料是否有变形、破损等异常，出现异常及时向IQC、物控员反应，并跟踪处理结果。11三、欠料跟催异常欠料跟催异常一般有欠料表上无交期答复、交期掉期、漏欠料、江西本地供应商交期提前通知四种异常。3.1欠料表上无交期答复：深圳采购在江西物控发出的欠料表上正常情况下都会有交期答复，无交期答复的要求深圳采购必须在交期栏注明原因并直至跟到交期答复，不可听之任之，江西订单上线后的欠料第一责任人即江西物控，深圳方不负主要责任，不可因无交期答复将欠料责任推诿给深圳方。3.2欠料交期掉期：欠料表上交期已到、但经核实物料并未到厂，或交期行将到期、采购反应可能无法按期则为交期掉期，应及时通知深圳方更改为新交期答复，据新交期答复通知生产计划人员更改生产计划。123.3漏欠料：在套料跑完MRP后收到的技术变更物料需求、因库存有变导致的追加申购在K3中已下申购，但忘记加入到欠料表中，即为漏欠料，为避免漏欠料，应及时将欠料表、K3中的采购未入库数量、K3中已下申购单未转采购单数量、K3中的生产领料需求分析表欠料数量加减核对，有出入的查明原因，未转采购订单的催促采购转单、漏入欠料表的补充入欠料表并跟踪交期。三、欠料跟催异常13三、欠料跟催异常3.4江西本地供应商交期提前通知：深圳下采购订单给江西本地供应商的物料交期，由江西物控根据生产进度通知深圳采购，但此通知日期应比要货期提前7-10天，即江西本地供应商的备货时间为7-10天，如C1405A*1000套订单用的纸箱，经计划核实：此批订单的纸箱在3月12日需发产线领用，则江西物控在3月1日至3月3日必须通知深圳采购纸箱要货期为3月10日，也就是要求本供应商提前2天交货江西仓库，深圳采购收到江西物控发出的具体要货期才会正式通知江西本地供应商备货。江西物控也应积极联络江西本地供应商核实是否有备货，防止因深圳采购工作失误导致欠料。14四、K3入库异常K3入库异常一般有K3中物料编码无法输入、无K3采购订单、来料计量单位与K3入库单位有差异。4.1K3中物料编码无法输入：K3中物料编码无法输入可能有两种原因，第一种为K3中无此物料基础资料，第二种为K3中此物料基础资料中的“质量资料-采购检验方式”“抽检/免检/全检”设置错误。具体原因查找可从K3模块“系统设置-公共资料-物料”中查找，无此物料基础资料的反应给K3物料录入人员要求录入；采购检验方式设置错误的反应给IQC要求更改。15四、K3入库异常4.2无K3采购订单：国际事业部物料、江西申购的工辅料在K3中办理入库，均须从K3采购订单下推生成外购入库单，无采购订单不准办理入库。如实物已到厂，却无K3采购订单，K3入库员应积极跟踪采购人员制作K3采购订单，仓管跟踪入库进度，急用物料因暂未入K3帐无法打K3领料单的，要求领用部门凭领用部门及物控科领导签字确认的借条先行领料，随后仓管凭借条要求领用人补K3领料单。16四、K3入库异常4.3.1来料计量单位与K3入库单位有差异：来料计量单位与K3入库单位有差异一般出现在工辅料入库时，例如以下换算关系：物料代码物料名称来料单位K3入库单位换算关系C9.940.0002镜片胶支kg1支=0.09kgC9.953.0000雪油瓶kg1瓶=1kgC9.902.0530线扎kg个1kg=1个WC9.904.0002金属网线米卷0.03米=1卷174.3.2来料计量单位与K3入库单位有差异：K3入库人员应着重检查工辅料的入库单位，当发现来料计量单位与K3入库单位有差异时，及时通知仓管核算出正确的入库数量。不可估计加揣摩，胡乱入库，导致库存帐数不准，给物控人员、用料人员、仓管员造成工作困扰，可能出现产线停线、影响产品交付的严重后果。四、K3入库异常18配料异常一般有配料中发现原包装少数或料号与实物不相符、海关监管料配料注意事项。五、配料异常5.1《物料交接清单》与深圳来料有差异：在仓管配套料前会收到物控员发出的《物料交接清单》，仓管按单配料，因物控员工作疏忽可能出现《物料交接清单》与深圳来料有差异，仓管应及时向物控员反映问题，物控员核实情况后，采取补救措施，及时补齐欠料或余料退回，如影响订单上线，还须通知生产计划室更改生产计划。5.2配料中发现原包装少数或料号与实物不相符：因仓管收料时不一定全点、IQC检验时也不一定全检，可能直到仓管配料时才发现原包装少数或料号与实物不相符，仓管应及时向仓库主管和物控员反映问题，仓库主管联络供应商或深圳发料人员核实并要求补料、物控员更新欠料并跟踪补料进度，如影响订单上线，还须通知生产计划室更改生产计划。195.3海关监管料配料注意事项：海关监管物料即保税进口物料，理论上只能用到国际事业部海外产品的主机订单上，仓管员在配料时发现《物料交接清单》上有用到后备机订单或后备料中，应要求物控员核实，得到关务员确认可用后方可配料，否则会造成海关帐不平衡、关务手册无法核销的关务风险。五、配料异常2021六、领料异常领料异常一般有领料后发现原包装少数、料号与实物不相符、无法打K3领料单。6.1领料后发现原包装少数：在产线领料后反映原包装少数，仓管及时上产线核实，对该物料的所有原包装都当面拆开全部清点，仓库库存的该物料也需拆开原包装清点，有少数的拍照留证，反映至仓库主管和物控员，仓库主管和物控员按照来料异常各负其责，追补欠料。该物料的下批来料中，仓管着重清点数量。6.2领料后发现料号与实物不相符：产线领料后反映料号与实物不相符，PQC发出《过程品质异常报告单》，责任人为IQC，但物控员及仓管员也应积极跟进IQC处理进度，配合追补欠料和错料退回事宜。226.3无法打K3领料单：仓管收到物料、IQC也检验合格，物控员也发出了《物料交接清单》，但领料员领料时反映无法打K3领料单，仓管应与物控员核实原因，物控员查核入库单是否已审核、入库仓库是否正确、入库数量和料号是否正确等等，有问题的及时解决通知仓管追补领料单，若坐视不理将造成帐卡物不一致、盘点有差异。六、领料异常23七、产品入库异常产品入库异常一般有生产任务单无法下推生成《产品入库单》、《产品入库单》无法审核。7.1生产任务单无法下推生成《产品入库单》：此异常可能因为该产品的基础资料中的“质量资料-产品检验方式”“抽检/免检/全检”设置错误。具体原因查找可从K3模块“系统设置-公共资料-物料”中查找，设置错误的反应给OQC要求更改。7.2《产品入库单》无法审核：此异常最常见的原因为“非倒冲关键物料领用套料小于累计入库数”，通俗说法即为该生产任务单的关键物料未完全领料，打单员和物控员得到此通知应立刻查询是否还有领料单未审核完毕、还有领料单未打、是否K3仓存帐数已无法满足领料单需求、是否有物料实物已领用但还未办理入库、是否领料单中需求数量产线并未领用等等，据实际原因作审核、补单、投料变更申请等动作，确保《产品入库单》正常审核。24八、库存再检异常库存再检异常一般有K3库存检验申请异常。8.1K3库存检验申请异常：此类异常表现为物料已过再检周期，但K3库存检验申请序时簿中未体现，导致仓管漏申请、质量管理科漏检，造成库存品质隐患。或是物料未到再检周期，在K3库存检验申请序时簿中频繁体现，导致仓管重复申请、质量管理科重复检验。针对此类异常，仓库主管应时常提醒仓管员不要唯信K3，据实际情况按管理程序要求勤作库存检验申请，否则造成的质量事故责任人也是仓管员，与质量管理科无关。仓库主管还应跟进K3基础资料中的“质量资料-库存检验方式、库存检验周期、库存周期检验预警提前期”的设置，具体设置内容可从K3模块“系统设置-公共资料-物料”中查找，设置错误的反映给质量管理科要求更改。设置无误的反映给信息室要求解决K3库存检验申请异常。25九、生产任务单异常生产任务单异常一般有无法自动结案异常。9.1生产任务单无法自动结案：此类异常表现为主机任务单已入库完成自动结案，但相对应的后备组件任务单因不需办理组件入库导致无法自动结案，可能造成在制金额虚高，任务单实际已完成但仍有物料需求也会影响MRP运算准确导致多申购。防止此类异常发生，物控员需时常清理K3中生产任务单序时簿，发现任务单已生产完成但未结案的，及时手动关闭异常任务单。26THEENDthankyou!物料管控实务核心技能之一

-物料管理**好的物料经理把他们的精力放在确实重要的物品上。你认为哪些因素将会决定物品的重要性，即你要花费精力的物品？**采购如何摆脱“计划没有变化快”的困扰，适时适地适量的交货？**我们一起带着问题开始深度学习，找到问题的答案。

库存管理的作用和基本概念库存管理的目的如何与整个公司协调库存管理的重要性以及与实现公司目标的关系

工厂工厂仓库零售商

供应链库存成本的计算库存管理的基本目的在达到顾客期望服务水平的前提下，尽量将投资成本减少到可以接受的水平寻找服务与成本的平衡服务水平成本“零库存”到底是什么意思？

缓冲管理关键因素：对意外事件的保障上游流程环节计划部署和监控

安全区（动态库存缓冲）下游流程环节流程顺畅信息信息调整决策保障无法预料的中断缓冲

中断任何工厂都难以避免，包括故障缺勤、供应商延迟、质量问题以其他；

最理想的当然是在任何可能发生问题的地点建立通用缓冲；

建立缓冲会增加库存，但完全消除缓冲会危害到工作流程的顺畅，进而影响产量；

缓冲应当存在于可以保障产量的地方,

并将原物料规划到稍早一点的时间。

常见的五个缓冲存货点供应商原材料在产品成品配送中心客户存5存4存3存2存1接单设计，采购原料，再生产接单后从工厂存货提货接单后组装生产接单后按工艺从头生产接单后存货提货ETO&MTCMTOATO&FTOMTS库存的危害资金积压隐藏大量的问题：如送货期晚，质量问题，停工等．JIT的理念:库存隐藏问题问题库存减少库存的财务作用为何多数企业认为降低库存具有重大意义，并设定目标努力争取呢？近年来的经验表明，降低库存可以使公司更具反应能力与灵活度。

“零库存”的小结操作层面：在关键的环节，建立动态的合适库存量；管理层面：把库存降低作为一个目标，不断问“是不是关键环节，还可以改善吗？”

库存管理的目的1、库存存在的原因缓冲需求与供应的波动**预期库存的建立**投资库存的建立生产的稳定性**库存存在的原因

—缓冲需求与供应的波动销售需求突增，库存可以避免发生缺货（或延期交货）；供应商的供应不确定，接到紧急交货的订单等，原材料库存可以使生产延续（调整生产负荷）。市场的不确定因素导致需求无法准确预测库存存在的原因

—预期库存的建立产成品的预期库存可以满足：季节性需求促销活动新产品投入市场库存存在的原因

—投资库存的建立延缓产品生产或投放市场，提高产品的市场价格；适应市场变化：如税率的变动，利用库存进行投资。

库存存在的原因

—生产的稳定性需求的波动生产和劳动力的稳定性设备的有效利用加工库存加工库存库存供应链中的生产库存需求管理和预测生产作业的库存地点减少进厂物料和零部件的库存减少生产过程中的半成品库存精益生产系统和库存水平避免制造系统中的浪费延期—批量定制生产在降低库存中的作用需求管理和预测需求管理：是预测、订货处理和销售管理等方面的综合描述。预测的管理短期预测中期预测长期预测生产作业的库存地点物料流结构图

管道结构(Pipeline)－最简单和理想的结构

链条结构(Chain)－说明物料流中界线（demarcationline）的存在共用资源结构(Shared)－一种普遍的能力资源出现在2种不同的产品/市场组合的链中。

集中结构(Convergence)－几种分流集中变成了一个流程

物料流结构图（续）发散结构(Divergence)－从一个流程发散到几种不同流程网络结构(Network)－这个表现几种产品/市场组合的集中和发散主流程（primaryprocess）库存点(Stockpoint)流程之间的转移或运输采购生产销售供应商客户采购生产销售供应商供应商生产中央配送当地配送举例如下：

基础结构以及产品结构

条码号的数收到采购的货物部件生产分装配最终装配制造零件交货存储采购模块存储工厂系统部件减少进厂物料和零部件的库存使现金流周期（从采购的输入到可销售的输出的转变）更为有效高库存的原因采购数量过多物料和零部件种类过多报废大批量输入物品的高库存EOQ采购提高购买频率确保采购程序按EOQ规则进行确保参数得到定期检查实现准时配送简化产品替代物料和零部件确保物料清单及时更新确保采购数量与库存期匹配经常检查慢速移动的物品由当地生产或存储，实现频繁配送寄销—消除库存价值低、量大的物品由供应商管理库存与供应商信息共享减少生产过程中的半成品库存生产过程和半成品（WIP）转化时间与产品类别有关制板--转化快，半成品少水泥、酿造—过程长，半成品多汽车、电脑等—装配过程（如DELL）通过频繁配送降低库存，减少投资设备布局影响加工过程时间，进而影响半成品库存以工艺为对象的布局以产品为对象的布局设备布置SawSawLathePressPressGrinderLatheLatheSawPressHeatTreatGrinder磨床锯床压床车床ALathePress压床LatheGrinderGrinder磨床2BSawSaw锯床Lathe车床PressLathe1成组技术HeatTreat减少生产过程中的半成品库存（续）批量和库存水平批量越大，库存时间越长批量越大，装配调整成本小

减少半成品库存——总结

描述措施1降低批量²

减少装配次数（setuptimes）来使得小批量可行²

计划更加频繁地进行生产2减少流程之间的移动距离²

从车间把半成品转移出去从而使得设备能够紧密连接起来使用²

重新组合设备从而形成由各种机器组成的加工单元²

重新设计流程和设备来减少移动3消除生产过剩²

确保只生产计划内产品²

不要任意采购物料和零部件——准确采购所需数量来完成计划²

改变支付系统从而坚持根据生产进度表而非已生产的产品数量进行支付²

要求过剩生产的生产部门支付持有成本4确保物料和零部件库存的精确性——不精确库存会影响生产进度，使工作流程停止²

经常检查物料的产品清单²

频繁地计算和理顺库存5减少/消除返工——这样可以防止不合格产品流向顾客²

使用历经考验的供应商²

设计易于生产的产品²

以最低可能的成本来解决问题精益生产系统和库存水平精益生产系统与传统生产相比更少的空间更少的库存更少的废品更少的流程时间“拉动”生产系统使用“看板”精益生产系统和库存水平（续）“拉动”生产系统精益生产系统和库存水平（续）StoragePartAStoragePartAMachineCenterAssemblyLineMaterialFlowCard(signal)FlowWithdrawalkanbanProductionkanban使用“看板”避免制造系统中的浪费丰田公司归纳常见的7种形式的浪费：消除浪费过量生产等候时间运送（运输）不合适的加工（工艺流程不完善）不必要的库存产品和服务的缺陷多余的移动延期—批量定制生产在降低库存中的作用批量定制化生产是指最终生产什么要延迟到客户订单到达为止好处消除成品库存消除过时成品顾客得到更好的服务顾客直接和制造商交易，消除了相应的供应链库存采购如何摆脱“计划没有变化快”的困扰，适时适地适量的交货？做好与供应商之间的协同管理解决办法就是一套电子商务系统，可以对交易关系进行协同规划、监控与衡量这种协同可以提高市场反应能力与收入，同时降低营运与资讯共用的成本。公司、交易伙伴之间的业务关系vs成本和效率

关系紧密关系疏松营运及资讯技术的成本上升

延迟对顾客需求的反应

JIT采购特点案例-Xerox准时采购

美国Xerox在实行准时采购方面取得了成效.1980年,该公司有5000家供应商,经过筛选,到1985年降为300个,到1987年初降为260个,该公司准备继续减少供应商的数量.经过几年的努力,到1985年该公司对3/4供应商提供的原材料取消了来货检查(IQC),这部分材料涉及了该公司90%的产品.同年,该公司选了25个品质合格且距公司不超过40英里的供应商进行准时采购的试验.公司每天用卡车从这25个供应商处运来一天所需的材料.质量的保证使其取消进货检验.且卡车直接运到需要的地方,免除了收货,装卸,入库等一系列环节,减少了浪费.并使仓库成为多余的设施.该公司还用一种能回收的塑料容器替代以往用过就扔的包装,使这种容器成为看板,运到供应商处,即为订单,从而取消了订货手续.Xerox实行准时采购后,库存大幅下降,采购价格下降40%-50%.案例-美国博士公司的供应链采购一种新型的伙伴关系这是一种新型的顾客和供应商之间的关系.博士公司的采购经理Dixon提出这种关系的建立.供应商被看作企业的员工,每天参与企业采购部门的工作.虽然在准时采购实施中,已实施了零库存,供应商和企业的关系已经很近.但是Dixon用这种方式,进一步取消了供应商关系中采购员和销售代表.供应商直接利用客户订单,进行设计与生产.由于就在企业内部工作,这种授权员工可以加强供应商和企业的联系.形成以顾客为中心,成本效益高,品质驱动的团队工作.

让供应商代表与博士公司的工程师们共同进行产品设计,可以明显提高设计质量,并实现生产部门生产率的实质性改善.并且,博士公司的客户代表也被授权使用该系统.通过倾听员工和顾客的呼声,节约了资金,提高了效率.供应商协同管理的小结事实上，Moffat非常不喜欢“外包”这个提法。他更乐意将其称为“优化配置”------两者的差别在于：IBM一点也没有放松对流程的控制，它仅仅是把实体货物制造环节交给行业专家打理。

-------MoffatIBM供应链高级副总裁采购作业流程采购申请选择供应商价格谈判签发采购订单跟踪订单接受货物确认供应商的支付发票

供应商管理供应商管理最主要的两个研究领域及成果:供应商的关系管理供应商的选择供应商关系管理比较

传统的供应商关系管理现代供应商关系管理供应商数目多数少数供应商关系办法短期、买卖关系长期合作、伙伴关系企业与供应商的沟通仅限于采购部与供应商销售部之间双方多个部门沟通信息交流仅限于订货收货信息多项信息共享价格谈判尽可能低的价格互惠的价格，双赢供应商选择凭采购员经验完善的程序供应商对企业的支持无提出建议企业对供应商的支持无技术支持供应商评估和选择供应商评估与选择既是供应商管理的重要内容也是企业经营活动中的一个重要决策。企业之间的竞争将逐渐转变为企业供应链之间的竞争，因此从供应链的角度来提升企业的竞争力已成为企业必然的选择。而选择良好的供应商并同其维持稳定的合作关系将会使企业整体的供应链更具竞争力。供应商评估与选择一般步骤成立供应商评估和选择小组确定全部的供应商名单列出评估指标并确定权重逐项评估每个供应商的履约能力综合评分并确定供应商供应商选择的评估要素技术水平产品质量供应能力价格地理位置可靠性（信誉）售后服务提前期交货准确率快速响应能力需求分类与分布学习之前，考虑的问题如何按照特征进行货物分类？除理解物品的特征之外，你认为关于需求模式中哪些其他信息有必要知道？好的物料经理把他们的精力放在确实重要的物品上。你认为哪些因素将会决定物品的重要性，即你要花费精力的物品？

需求的分类需要研究的特征需求的确定性—随机或可预见需求模式—稳定的、有发展趋势的或季节性的需求频率—规则的或不规则的需求水平—高或低成本水平—高或低企业内部/供应商采购—自制或外购产品生命周期定位—投入期、成长期、成熟期、衰退期无理需求。首先，将可预见需求的货物划分出来然后，通过排除法确定剩余部分为随机需求需求模式稳定型需求趋势型需求季节型需求需求频率快速需求（fastdemand）在每段时期表现出规则的需求发生率，服从正态分布。慢速需求（slowdemand）在一定时期内显示0需求。需求比率需求频率需求比率需求频率需求水平高需求—指在相当长的时间内与其他产品相比需求相对较高的产品。低需求—指在相当长的时间内与其他产品相比需求相对较低的产品。成本水平高成本产品是指那些从供应商采购成本相对较高或者需求水平与成本的乘积很高的产品。低成本产品是指那些从供应商采购成本相对较低或者需求水平与成本的乘积很低的产品。企业内部/供应商采购自制外购成本权衡产品生命周期定位投入期、成长期、成熟期、衰退期、消亡期投入期成长期成熟期衰退期需要建库存，需求最不稳定使用标准库存系统，变化量不大库存水平仅满足正发生的需求已从市场上消亡，保留库存履行市场承诺库存分类80/20原则

帕雷托分析ABC分类:---A类:数量占10%,价值占70%---B类:数量占20%,价值占20%---C类:数量占70%,价值占10%对不同类别的库存的库存水平和库存控制政策加以确定ABC分类步骤将所有物品从最高的需求量（或需求价值）到最低的需求量依次列出；将以上各项相加，求需求总量或价值总量；根据占用资金情况，按从多到少的顺序依次排列按物品计算累计总量选择一定数量的断点对货物进行分类，并计算在每个断点时占总量的百分比

ABC分类法图示ABC分类法控制政策供应预测JIT及时库存管理,又称为零库存管理特点:A类货物;

长期合同;

小批量,有规律地交货;供应商管理库存系统:供应商管理在用户处的库存;或者代表用户持有库存,当用户需要时运送过去.第三方物流专业提供此类全面的技术管理和职能.供应预测

安全库存安全库存:

可以预防预计需求和实际消耗之间的差异,及预计到货时间和实际到货时间的差异造成的损失.提前期需求比例法是安全库存的确定方法之一.将安全库存表示为一个时间段,用该时间乘以该段时间内的平均需求量.

一般,50%的提前期的需要量就可以作为一个合适的库存数量.

缺点:对提前期长但需求稳定的物品库存偏大;

对提前期短但需求波动大的物品库存偏小.安全库存的计算法2

安全/保险库存量=（预计每天最大耗用量/销售量—平均每天正常耗用量/销售量）X订货间隔天数。什么时间订货和订多少可用库存水平订货点的计算

什么时间订货可用库存水平与订货点比较现有实物库存+从供应商那里订购的存货+在途库存-已分配给客户的库存-为了特殊目的而保留的库存订货点的计算1、连续检查系统再订货点=前置期平均需求+防止供给不确定的安全库存+防止需求不确定的安全库存确定性需求前置期=3周每周需求100再订货点=3001、连续检查系统再订货点=前置期平均需求+防止供给不确定的安全库存+防止需求不确定的安全库存需求变化前置期=3周，服务水平为95%，需求的标准差为20时再订货点=3*100+0+20*1.64*SQRT(3)=357前置期变化量*平均需求订货点的计算Confidenceof%non–stockoutK=2for97.5confidenceK=3for99.87KxstdevdemandxAvg.leadtime2、定期检查系统前置期和检查期的平均需求+防止供给不确定的安全库存+防止需求不确定的安全库存前置期=3周，检查期=4周每周需求76，标准偏差12.5服务水平95%，前置期变化1周。最大库存=（3+4）*76+1*76+12.5*1.64*SQRT(3+1+4=666订货点的计算补货是基于预测，安全库存的计算则基于预测误差经济订货批量经济订货批量库存控制成本订购批量经济订货批量SKU：存货单位，定义为保存库存控制的最小可用单位库存控制成本确定订货批量时的三种成本订货平均成本：与订货活动相关的费用持有库存平均成本：与存储相关的费用库存耗尽平均成本：缺货费用订货批量（2种方法）EOQ存货补进分析

EOQ公式年需求量每次订购成本单位成本库存持有成本百分比成本惩罚的区域总成本比较平坦的区域EOQ公式--需求变化的影响需求变化的影响例：30003300批量：200209简便的方法：批量不变，增加订购次数（15—16.5）当需求变化是由库存地点变化时，需要重新计算EOQ。例：3000，放在2个地点，这时：R=3000/2=1500代入EOQ公式EOQ=141每个地点的总库存费用为：订货费用=10.6×20=212库存持有成本=70×12×25%=210总费用=422单价年用量年成本订货规模持有的平均库存平均库存价值财务比率财务成本/年每托盘单位数每托盘成本/年托盘持有量存储成本/年每个订单的成本订单数/年订货成本总成本/年物料采购模型对多个价格/数量方案进行评估时，年总成本的计算÷2基于每年或每月货物价值的订货很多库存管理涉及的订单个数都应该按年使用值（VAU）来设置。按照VAU能分成12个组，如下所示。

每年订单数￡VAU(年使用价值)A124>9900A21861000-99000A类物品A31541000-61000A41227000-41000B11018000-27000B2811000-18000B类物品B365500-11000B443000-5000C131400-3000C22500-1400C类物品C31150-550C40.5>0-150这就是改进的ABC分析

可变订货批量在检查点时下订单订货批量=最大库存水平-现有的可用库存水平最流行的库存管理系统结构图如下

从制造系统推得的要求定量订货系统固定订货循环系统连续检查双箱系统定期检查基于预测的订货计划慢速移动低价值货项高价值货项加满法Toppingup最小最大固定订货批量系统和固定订货周期系统固定订货批量系统FOQ连续检查系统双箱系统固定订货周期系统FOC定期检查系统基于预测的订货

固定订货批量和周期固定订货批量系统（FOQ）连续检查系统双箱系统“C”类物品长期定期使用的需求模式大约每3个月检查一次

慢速移动物品低价值慢速移动库存2年一次采购高价值慢速移动库存用一个，买一个星期12345678910需求0010020100问题解释/回答如何找出那些慢速移动物品？在SKU水平上对问题进行分析，那些具有每周曲线物品当水平需求小于1的产品是慢速移动物品。如何判断是否为低价值？²

看单位成本²

看物品类型²

看年消耗价值采购高价值慢速移动物品的原理？“消耗一个，补充一个”体系。对高价值慢速移动品项进行严格管理的原因？因为存在过期的风险因为需要使投资最小化。固定订货周期系统（FOC）补货周期不变补货量变化

定期检查系统加满法A—每天/周检查一次B—每2周/月检查一次C—每月/季度检查一次确定检查周期的另外一种方式是利用下面的公式：

订货批量=（最大库存-当前库存-在途库存）×52“最大最小”订货系统定期检查系统的变式订货量=最小库存-（1/2*检查周期的平均需求）+基于AMEOQ计算的订货定期检查系统问题回答为什么优先使用这种方法而不优先使用加满法？因为它允许经常检查，同时促使补货订单数下降。在这种方式下可以管理什么类别的产品？当该方法使用年消耗量中等或者较低的产品。为什么这种方法‘最小’库存计算方法与加满系统最大库存计算方法相同？这是一个已经发展的惯例。它意味着库存不应该低于那一水平。为什么检查周期需求的二分之一用在最小库存计算中？发现在实践中运用得很好。你计算高价值物品使用这种方法吗？可能不用，因为持有库存的平均值很高。基于预测的订货用预测对许多高价值/大批量的产品进行管理例：安全库存500，现有库存1500，已下订单500

预测这一周今后一周今后2周今后3周

库存单位数

库存单位数

库存单位数对下2周的预测1,2501,300库存需要满足2,550（前置期＋检查

500＋安全库存）所需的总库存3,000（减去）现有库存（1,500）（减去）已下订单但没有接收到的订货（500）准备的订货量1,050

评估库存绩效评估与绩效评估库存水平决定持有库存目标评估库存水平如何确定现有的库存水平是否合理？同类型的其他公司—标杆法同一公司，很长时期内比较例：一年的产品销售费用6.0(百万)A最终产品的年底价值2.0(百万)B涵盖的周数=B/A*52=17.3周结果好吗？与企业类型有关若为食品、服装等则绩效非常不好例：财政年度9495969798销售费用5.05.25.66.17.1最终库存.63.74.80.941.13周转次数/年8776.56.3涵盖的周数6.57.47.488.25情况不断恶化的例子问题回答你如何寻找库存周转次数的数据以完成你的公司与同行业其他公司的比较。通过查看公共帐目和对完成的库存值和‘销售费用’进行比较。这个需要查看‘记录’中很多细节方面的问题。你怎么去确认过时库存的品项？²

对于那些为了出售而制造或采购的产品，最近12个月内没有一点销售，说明这些是过时库存的品项。²

对于工程元件，设备的报废和卖掉说明它的零件是过时库存的品项。决定持有库存目标连续检查系统下的平均持有库存年需求量1000订货数量100订货频率10平均库存＝100/2=50年需求量1000订货数量200订货频率5平均库存＝200/2=100若安全库存=20，则平均库存为：每年订货10次，50+20=70每年订货5次，100+20=120

把库存涵盖作为一项绩效指标最常用的方法是表示为实际库存，改实际库存通过基于平均需求的所涵盖期间数表示。例：年需求=1200，平均需求/月=100

实际库存=400则：库存涵盖=400/100=4（月）此例用于需求变化很小的情况，当需求变化比较大时，需要重新计算.供应商管理库存（VMI）日常管理从零售商转为供应商每周对产品的需求基本一致，量大的产品适合用VMI产品使用后或销售出去后才付款VMI供应商管理用户库存之实施基础（1）决策层资金支持；（2）员工认同与参与；（3）库存文件同步化；（4）EDI与BARCODE；（5）库存计划的共识；（6）销售历史数据。原则1）高效合作；2）互利互惠；3）目标一致；4）连续改进。措施（1）建立客户信息库；（2）建立销售网络；（3）连续补货政策。比较传统库存管理的问题缺乏物流供应链整体观念；对物流顾客服务理解不够；交货不及时造成库存误差；库存信息传递效率不够高；忽视“市场需求拉动库存”；库存管理的决策过于简单；缺乏团队合作精神和行动。雀巢与家乐福的供货商管理库存系统

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雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在ECR(EfficientConsumerResponse,有效的消费快速响应)方面的推动更是不遗余力。1999年两家公司更协议在ECR方面做更密切的合作，台湾地区分公司也被指示进行供货商管理库存（VMI，VenderManagementInventory）示范计划,总目标要增加商品的供应率，降低家乐福库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买卖关系，唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的客户,买卖方式也仍是以家乐福具有十足的决定权,决定以购买那些产品与数量.

而VMI主要的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供货商依据由零售商提供每日的库存与销售资料并以统计等方式预估而来的。如此的做法将可大幅改进供货商面对市场的响应时间，而较早的得知市场确实销售情报，而降低供货商与零售商用以因应市场变化的不必要库存，进一步也可提早引进与生产市场所需商品，降低缺货率。但实际在实施与运用上，却因供货商与零售商的价格对立关系以及系统运作方式的不同，而很难有具体的合作运用。雀巢与家乐福的供货商管理库存系统

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整个计划主要是在一年之内，建立一套VMI的运作环境并且可以顺畅的不断执行下去。具体而言为系统与合作模式建立阶段以及实际实施与改善阶段，在第一个阶段约占半年的时间，包括确立整个运作方式以及系统建置。第二个阶段为后续的半年，以先导测试方式不断修正使系统与运作方式趋于稳定，并以评估指针不断进行问题寻找与改善，一直到达不需人工介入为止。计划目标除了建置一套可行的VMI运作模式及系统之外，具体而言还要依据自行订定的评量表以达到：雀巢对家乐福物流中心产品到货率达90％，家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95％，家乐福物流中心库存持有天数下降至预设标准，以及家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至10％等具体的目标。在系统建置方面，针对数据传输部分，雀巢与家乐福公司双方是采用的泛伦所提供的EDI加值网络的方式来进行传输，而在雀巢公司的VMI管理系统部分，则是采取外购产品的方式来建置。雀巢先前有评估过Manugistics和Infule等公司的产品，最后选用Infule的EWR的产品，主因包括一是家乐福推荐，而是法国及其它国家的雀巢公司的建议，以及系统可以满足其计划需求等因素所做的决定。

雀巢与家乐福的供货商管理库存系统

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虽然两家公司在国际上均承诺要推动VMI计划，单落实在执行层面，却有许多问题存在。首先是彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系而较难有对等及互相的态度，再者在VMI计划本身大部分的参与人员并未有完整的相关知识于实物经验，再加上彼此既有的运用方式与系统的显著差异在，都增加了计划执行的复杂与困难度。漫长的发展过程中，又如团队形成之初，历经了冷漠、争吵与对立等等过程，直到彼此有共同的认知与乐意分享，而计划就在这种过程中逐步推展，参与人员也从中彼此学习，并有小小的成果。然而针对未来进一步的计划发展上，仍需要双方组织运作与系统的调整配合，才有可能顺利达成。在经过近半年的实际上线执行VMI运作以来，对于具体目标达成上也已有显著的成果，雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80％左右提升至95％（超越目标值），家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由70％左右提升至90％左右而且仍在继续改善中，存库天数有原来的25天左右下降至目标值以下，在订单修改率方面也由60％——70％的修改率下降至现在的10％以下。除了在具体成果的展现上，对雀巢来说最大的收获却是在于家乐福合作的关系上，过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什么就给他什么，甚至是尽可能的推销产品，彼此都