《人力资源管理》l刘昕

2020年广东工业大学华立学院本科插班生招生考试《人力资源管理》考试纲领2020第一部分 课程性质与目标二、课程目标与基本要求学生在学习本课程以后，应达到以下要求：1、认识和掌握人力资源管理的有关看法、方法及原理；.认识和掌握人力资源管理中的 HRM规划、工作剖析、职工招聘与选拔、绩效考评、薪酬管理、职工培训与开发等中心工作；.运用所学理论和技术剖析公司的人力资源管理问题。三、与本专业其余课程的关系本课程要求考生拥有初步的管理学的基础知识。先修课程为：管理学、组织行为学、大学生心理学等 。第二部分 查核内容与查核目标第一章人力资源管理导论，、学习目的与要求（一）认识人力资源的特征1能动性：认识价值创建过程中最为主动的因素2社会性：人力资源拥有人性的一面和社会道德的一面3开放性：即知识技术能力经验等人力资源中心因素是不停累积4时效性：波实时间的看法（二）人力资本理论和人力资源管理的历史-J-i 蕈b,,人力逐源管理概述九人力想好跳湮的扁豆抡中-中3agA73就产管理SHA!聃史帝得力管「土工沏*理、帝得力管「土工沏*理、雷I<*Jt信总0料*用* 1曜用沿港迎祖嗔，重劭乃幸 ♦ 作用野口辛科尹睡出B・.林舟和皿心a右立京临时场足4・IE熊工R和方城薄窗」冷广m用,事学1丁宗赠1乜里第■ ■ II■■ ■1 w p*加旧再■与人#1£LX 号就坨审114K 国代人力金本一掌的―与抬N明确人力资源、人力资源管理的基本看法掌握传统人事管理与现代人力资源管理，人力资源管理的职能及互相关系。二、查核知识点与查核目标1、人力资源的特征2、人力资源管理的职能框架第三章组织构造、职位剖析与胜任素质一、学习目的与要求（一）认识组织设计的原则及内容（1）组织设计的基根源则9：（孔茨）任务目标/精壮高效/有效管理幅度/责权益相联合/一致指挥/专业分工和协作/集权和分权相联合/稳固性和适应性/履行和监察分设原则（2）组织设计的主要内容 6（考虑的因素）：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权以及正规化（二）了解组织构造的种类和特色（1）直线职能型构造：优： a构造简单、b一致指挥、c责权明确缺：a要求领导者能力全面、 b平时繁忙不易决议（2）事业部制构造：优：a集中决议，分别经营；b有益于各事业部发挥经验管理的踊跃性和主动性，减少高级管理者繁琐事务以致于专注决议；c有助于培育多面手人材缺：a机构重复，管理人员多致使成本高：b简单出现本位主义，致使整体利益受损（3）矩阵制构造：优：有助于部门之间的协作达到组织目标、缺：a两重领导，不利益效率提升 ；b屡次开

会耗资时间增添管理成本，还会惹起矛盾突解决技术要求高腰进行密集培训；c对职工人际关系技术和冲d会耗资时间增添管理成本，还会惹起矛盾突解决技术要求高腰进行密集培训；c对职工人际关系技术和冲（三）认识职位剖析的作用职位剖析：职位描绘+任职资格条件作用：A有助于增强者力资源规划的正确性和有效性B有助于保证组织中全部工作任务都获取明确安排C有助于经过明确的任职资格来帮助组织招募到适合的人材D有助于提升人力资源培训和开发工作的成本有效性F为组织对职工的绩效评论供应客观的标准E有助于评论职位在组织中的相对价值，保证酬劳的公平性（四）掌握职位剖析的主要方法 ：定性（传统方法）：a访谈法（个人访谈、集体访谈、直接上司访谈 ）b问卷剖析法c察看法：是由职位剖析者经过对任职者现场工作直接或间接的察看、记录、认识任职者 职位内容，采集有关职位信息的方法d工作日记法E职位剖析问卷法（五）认识胜任素质的基本模型。常有模型：冰山模型、洋葱模型二、查核知识点与查核目标:1、职位剖析的作用2、职位剖析的主要方法3、胜任素质的基本模型第四章 人力资源规划与招募，、学习目的与要求：（一）认识人力资源规划的看法和内容人力资源规划狭义：人员供求规划（二）人力资源规划的作用（目标达成、稳固性、成本控制）1有益于组织战略目标的实现。2有益于调整组织人力资源管理系统的稳固性、一致性和有效性3有益于组织对人工成本的控制。（三）掌握人力资源需求展望与人力资源供应展望的主要方法（1）

人力资源需求展望需要考虑的因素（构造战略变化技术）不考虑近点内割轨有的人力能溟状之卜黑对建组未来定莒所相差灼人力赛琮总回曲况作出闾分析和理喀西睛将胸弱，人力资源盅求海利组眼所擅供血产

品《1豳第的变电蛆皖在未米可能2）人力资源需求展望的主要方法：A经验判断法、B比率剖析法、C德尔菲法、D趋向展望法、E回归剖析法上A西睛将胸弱，人力资源盅求海利组眼所擅供血产

品《1豳第的变电蛆皖在未米可能2）人力资源需求展望的主要方法：A经验判断法、B比率剖析法、C德尔菲法、D趋向展望法、E回归剖析法上A订货;良需求施测•生春为法第然判睡

花用事法主殂nRt崎什学奔涌比也分析法密铸箱对造回H经析法（四）人力资源供应展望.质单的时向修姆鼾布法-建立/力雷03R杀■马耳RSDR曲重的同归方心（1）人力资源供应展望要考虑的因素（市场、内部量）认人力资源供结划利■内官及其考虑囚■界邮寻物力事场总禽M ・一桔嘀植 人力淆■■ 4K3HUti的人力状况府（2）人力资源供应展望的主要方法 ：a人力代替剖析法B马尔科夫剖析法（矩阵）（五）熟习人力资源供求的均衡规划及不均衡时的对策（1）人力资源供求的均衡规划1需>供：a扩大职工招募氛围、 b延缓现有职工工作时间、 c降低现有人员流失率、 D提升工作效率、 F将部分中心业务进行外包2需<供：鼓舞职工提早退休、缩散工作期、冻结雇用、暂时性辞退或永远减员、对充裕人员培训贮备将来人力资源（2）人力资源需求与供应构造不般配时的组织对策A增强对现有人员的培训开发B渐渐让没法胜任工作的职工走开组织C对技术与职责不符的职工进行岗位分配（六）人力资源招募的内部和外面根源（1）内部招募：优：a保证招募确实定性，降低招募风险B增添内部职工荣膺时机C节俭培训成本D减少组织对外面雇用的需要缺：a简单产生矛盾，过分竞争B近亲生殖（2）外面招募：优：a扩大候选人的选择范围B带来新思想新经营理念C削弱内部紧张氛围缺：a打击内部职工的踊跃性B被聘者需要长时间熟习组织状况，成高C组织对外聘者不熟习（七）熟习人力资源招募的基本程序 （SPDC）1确立招募需求2拟订招募计划3实行招募活动 4评估招募成效（八）认识人力资源招募的根源及招募的渠道。招募广告、内部职工介绍、校园招募、暑期实习计划、各样就业服务或职业介绍机构、猎头公司 、人材招聘会二、查核知识点与查核目标：1、人力资源规划的看法和内容2、人力资源需求展望的主要方法3、人力资源供应展望的主要方法4、人力资源供求均衡的规划及不均衡时的对策5、人力资源招募的根源及招募的渠道第五章 职工甄选、学习目的与要求（一）认识甄选的作用审及程序7：（审测面初背体发）察简历或求职申请书 测试面试初步雇用决议 背景核查体检发出雇用通知书（二）认识甄选的影响因素与参照因素1影响因素：a内部：组织特色（规模 技术更新程度）、组织 雇用偏好b外面：劳动力市场、政府限制、法律法例2参照因素：正规教育、工作经验、人品种类个人特色、身体特色（三）掌握甄选方法的评论标准 （信度、效度）信度是效度的必需条件但不充足条件1信度：是一种测试手段不受随机偏差扰乱的程度，又称内部一致性或稳固性程度。 方法：重测/复本/内部一致性/评论者信度a重测信度（又称再测信度，在不一样时间对同一群人多次测试，间隔半个月到半年较适合）b复本信度（又称备用测试，如 AB卷）c内部一致性信度（多个题目来测试同一个问题，分半信度和同质性信度）d评论者信度2效度：一种测试的有效性（内容 /校标/构思效度）（四）掌握甄选的主要方法1内心测试：a能力测试（认知能力测试、运动和身体能力测试）、b人品测试（方法：自陈量表法（做试卷）、评论量表法（造句）、投射法（如罗夏墨迹和主题统觉测试 ））、c兴趣测试（RIASEC）2成就测试：a知识测试：平常称考试B工作样本测试3评论中心技术： a公函筐测试：是一种情形模拟测试，以管理者身份B无领导小组议论：采纳情形模拟测试（开放式问题、两难性问题、多项选择问题、操作性问题、资源抢夺性问题）C角色饰演4简历剖析以及其余方法（五）面试的种类1按面试构造区分： 非构造化面试、 构造化面试、半结果化面试2按面试组织形式区分：独自面试、系列面试、小组面试、集风光试3特别面试形式： a压力面试：制造紧张氛围B电话面试或视频面试（六）熟习改良面试成效的方法1采纳情境化：属于构造化面试，又称行为事件面试技术。题目一般区分为：一是以过去经验为依照，二是将来导向型。2面试做好充足准备： a安排好资料、时间地址B仔细阅读简历资料和职位说明书，准备好有关问题3系统培训面试考官二、查核知识点与查核目标：1、甄选的参照因素2、甄选方法的评论标准3、甄选的主要方法4、面试的种类第六章培训与开发一、学习目的与要求（一）认识培训的作用（改良塑造手段）A培训有助于改良组织绩效，帮助组织博得竞争优势B培训有助于塑造优异的公司的组织文化C培训是吸引、留住和激励职工的一种重要 手段（二）熟习培训管理的主要内容。培训管理的阶段： 1培训需求剖析与培训计划拟订2培训实施3培训成就转变4培训成效评估（PDCA）（1）培训需求剖析的主要内容1必需性：组织中可能会存在好多致使培训需求产生的 压力点（如：新的法律法例、顾客偏好和要求发生变化、组织绩效不好、新技术的出现、职位从头设计以及职工缺少基本工作技术等 ）2主要内容：组织剖析、人员剖析、任务剖析3培训计划的拟订：培训目的、培训对象、培训的时间长度、实行培训的地址、培训者、培训的估算开销（目对时地者开）（2）培训方法：a教授培训法7：讲堂讲解法、任职培训法（自我指导学习和学徒制计划卜商业游戏和事例研究法、角色饰演法（两个人参加为了理解对方）、情形模拟法 、视听技术、远程学习b团队建设培训法3：扩展训练法、团队培训法、行动学习法（3）培训成就转变：转变水平会 遇到（培训成就转变氛围、管理者支持、同事的支持、受训者的自我管理能力等）（4）培训成效评估培训成效的权衡（）： 认知性结果、技术性结果、感情性结果、组织成功、投资回报率（三）职工开发与职业发展1职工开发的主要方法：正规教育法、评论法（人品种类测试、评论中心、标杆法、360反应法）、工作实践体验法（职位扩大法、职位轮换、荣膺调换和贬职、暂时差遣）、开发性人际关系建想法（导师指导计划、教练指导计划）2职业生涯开发与管理的各方责任：员工自己、直接上司、人力资源部门的责任3职业生涯开发与管理的要点步骤：自我评估现实审察目标设定 拟订行动计划二、查核知识点与查核目标：1、培训需求剖析的主要内容2、培训计划的拟订3、培训方法4、培训成效的评估第七章 绩效管理一、学习目的与要求：（一）认识绩效及其特色绩效：实行某项工作任务过程中的行为表现+履行任务以后实质达成的结果职工绩效的特色：可权衡性、动向性、多维性（职工绩效不是某个单调维度组成）、多因性（受多方面因素影响）（二）认识绩效管理的环节 （PDCA）拟订绩效目标 履行（监察协调指导控制） 权衡评论绩效 反应（三）熟习绩效评论的方法 ：从特色、行为、结果进行评论1结果法2行为法行为法中的主要评论方法： 6种考语法（也称描绘法，最简单的绝对评论法）、行为核查清单法、图尺度评论法、要点事件法、行为锚定等级评论法、行为察看评论法。3比较法：排序法、配对照较法、强迫分步法（四）认识绩效评论与反应。（1）绩效信息根源与评论偏差绩效评论信息的根源：上司、部下、同事、自己、顾客、 360度反应（2）绩效评论偏差及成因剖析 ：绩效评论偏差分类：存心识的偏差（也称散布偏差包括 a宽大偏差、b严格偏差、c居中趋向偏差）无心识的偏差（晕轮效应、刻板印象、近因效应、首因效应、对照效应 ）（五）绩效面谈绩效面谈：在一个绩效周期结束后，对职工的实质绩效进行了评论以后，需要将信息反应给职工。绩效面谈技巧：1在平时中工作中常常向职工供应 反应，而不是仅仅在年末才进行一次； 2为绩效面谈议论一种好的 环境；3在进行评论面谈以前让职工自己先对个人绩效做 自我评论；4管理者在面谈以前做好充足准备；5要鼓舞下级踊跃参加绩效反应过程，给他们供应时机充足解说自己的看法 6赞誉和一定职工的有效绩效，同时防止过分责备； 7将绩效反应的要点集中于 行为或结果而不是人自己； 8把反要点放在解决问题和帮助职工拟订详细的绩效改良目标，阶级性的评预计划上。二、查核知识点与查核目标：1、行为法中的主要评论方法2、绩效信息根源与评论偏差3、绩效面谈第八章 薪酬福利与管理一、学习目的与要求（一）认识薪酬的看法及内涵 ：酬劳：获取他以为有价值的东西。经济性（薪水和福利 ）_/小分类 非经济性（发展时机坏境交通便利）薪酬（compensation）:指职工由于雇用关系从雇主那边获取 各种形式的经济收入以及有形服务与福利。薪水｛薪酬｝（直接经济酬劳） /—\福利（间接经济酬劳）总薪酬（全面薪酬）1、薪酬又称直接薪酬，把直接薪酬分为基本薪酬和可变薪酬（1）基本薪酬：是职工从组织那边获取较为稳固的经济性酬劳，不仅为职工供应了基本的生活保障和稳固的收入根源，并且常常是确立可变薪酬的一个主要依照。（2）可变薪酬：与绩效挂钩的经济性酬劳。（浮动薪酬或奖金）2、福利又称间接薪酬（二）掌握薪酬管理与薪酬管理决议（1）薪酬管理：是指一个组织针对全部职工所供应的服务来确立他们应得的薪酬总数、薪酬构造、薪酬形式的过程。（2）薪酬管理的作用及基本要求a支持组织战略实现，改良组织经营绩效

b支持组织改革c帮助组织有效控制经营成本

d塑造和增强组织文化B薪酬管理的基本要求： 公正性（内外面、绩效酬劳、薪酬管理过程的公正性）、有效性、合法性（3）薪酬管理的决议：a薪酬系统：主要任务是确立组织决定职工基本薪酬的基础是什么。往常有职位薪酬系统、技术薪酬提心以及能力薪酬系统b薪酬水平：是指组织各部位各职位以及整个组织的均匀薪酬水平，决定了外面竞争力c薪酬构造d薪酬管理政策（三）掌握职位薪酬系统的设计1）职位薪酬：就是第一对职位自己的价值作为客观的评论，而后依据这评论的结果来给予这一职位的职工与该职位的价值相当的薪水的一种传统的资本薪酬决定制度。2）职位薪酬的优弊端长处：a实现真实意义上的同工同酬，也是按劳分派体。B操作比较简单，管理成本低。C荣膺和基本薪酬的增添之间的连带性增添了职工提升自己技术和能力的动力。弊端：a由于职位和薪酬直接挂钩，假如职工感觉没有希望荣膺，就没有时机获取较大幅度的加薪，其工作踊跃性必定会受挫，会出现消极怠工和辞职的现象。B也不利于组织对于多变的外面环境做出快速 反应，也不利于实时激励职工3）设计职位薪酬系统的基本流程（ 5点：认识-采集-剖析-整归并编制-评论-成立）认识组织基本构造和职位、 2采集有关职位的有关信息，进行职位剖析工作、3整合经过职位剖析获取的各样信息，编制成职位说明书 （职位职责+任职资格条件）、 4达成职位评论工作、 5成立职位薪水等级结构（4）职位评论的方法： a非量化评论法：排序法、分类法B量化评论法：因素比较法、因素计点法（此中排序法和因素比较法是职位与职位比较，但排序法考虑整体、而因素比较法考虑职位因素；分类法和因素计点法是 职位与尺度比较，分类法考虑整体，而因素计点法考虑职位因素）排序法：最简单，从高到低；有直接排序、交替排序、配对排序分类法：是将各样职位纳入预先确立的各个职位等级中的一种。最先是美国联邦政府先用。计点法:比较复杂，最常用的。步骤（挑选典型职位，确立职位评论方法，成立职位评论委员会，对职位评论人员进行培训，对职位进行评论，与职工沟通成立申述体制）因素比较法：也比较复杂，要依据不一样的酬劳因素对选用的典型职位进行多次排序。（四）薪酬水平与薪酬构造（1）薪酬水平决议：a薪酬领袖政策：也称当先型薪酬政策。 （高薪）B市场追随政策：最通用的， 风险小但不利于招到优异者。C拖后政策：合用于规模小的中小组织、（2）薪酬构造指是对同一组织内部的不一样职位之间的基本薪酬水平所作的安排。a长久激励计划：现股计划、期股计划、期权计划b短期激励计划：绩效加薪（提成）、一次性奖金（纯真奖金）、特别绩效认同计划（奖赏某特别不一样于一般提成奖赏）从激励对象维度：a个体激励计划：也称个人绩效薪酬，有直接计件薪水制，标准工时计划、差额计件薪水计划。b集体激励计划：也称集体绩效薪酬，有益润分享计划（得利润百分百）、利润分享计划（先按比率给部门在散发）、成功分享计划（平衡积分卡）（2）福利的种类： 法定福利、增补保险、职工服务。1法定福利：a法定社会保险、 b法定假期、c住宅公积金A法定社会保险：养老保险、失业保险、医疗保险、生育保险B法定假期：公休假日（指劳动者工作满一个工作周以后的歇息时间。每天工作不得超出8小时，均匀每周不超44小时，要保证每周歇息一天）、法定休假日（指法定节日休假，若在法定节日工作的薪水不得低于薪水的300%）、带薪年休假、其余假期（婚假、产假等等）c住宅公积金：2增补保险计划：公司年金、集体人寿保险计划、健康医疗保险计划。3职工服务：职工营救计划（EAP）、咨询服务、教育营救计划、小孩看护帮助、老人护理服务、饮食服务、健康服务（3）福利的影响对职工:a知足职工对稳固的偏好B知足职工的公正和归属需要C集体购置产生规模效应D享受税收方面的优惠对组织的影响：a举办的福利项目越多，组织的管理成本越高 b过于优胜的福利会弱化职工的工作动机二、