公司薪酬体系理论研究

XX公司的薪酬体系研究【摘要】XX公司是SW保税区四大开发公司之一，公司的发展战略规划涉及四大业务领域，在这些领域中公司需要大量高水平的人才。因此人力资源工作凸现了其的战略地位，如何吸引、招聘合适的人才；如何激励、留住人才是人力资源经管的重要工作，其中薪酬是重点研究对象。本文以人力资源经管学、劳动经济学、组织行为学等理论为依据，选择公司的薪酬体系为研究对象，主要围绕三个问题展开研究：集、归纳、统计、分析了公司的大量数据后，发掘了公司薪结合公司的实际，设计了以“因素方案为主体的薪酬体系，该体系能反映及评估员工们做出的贡献、强化员工对企业的责任感、帮助组、提升企业的人力资本、为赢得公司的竞争优势奠定基础。增强公司的核心竞争力。第一章：绪论在SW保税区集聚了象XX公司这样资产逾数十亿的大型国有开发公司四家，这四家公司的主要经营业务局限于房地产、物流、商贸、酒店、物业经管等领域。随着可经营土地年起着手规划公司发展战略蓝图，发展战略涉及四大业务领域，在拓展业务中需要大量高水平的专业人才、经营研究薪酬的相关理论，设计为公司开拓业务提供支持、吸纳、维系和激励员工的薪酬论文研究的主要问题：1、薪酬是如何发挥激励作用?2、XX公司现有薪酬体系存在的问题?薪酬广义地理解，指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和。它包括直接的或间接的、内在的或外在的、货币的或非货币的所有形态的个人收益。①从市场的角度来看，薪酬是人力资源价格。从分配的角度来看，薪酬是企业对员工人力资本要素贡献的回报。“激励就是利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过标最大限度一致起来，调动个人的主观能动性，在企业中发激励过程理论侧重从组织目标与个人目标相关联的角度，研究激励实现的基本过程和机制。主要有弗隆的激励—期望理论与波特—劳勒的激励模型。Vroom强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大奖励，如奖金、加薪或晋升；组织①“内在薪酬是指劳动者在企业从事工作、劳动所获得的收益，外在薪酬是指劳动者在企业从事工作、劳动之外所获得的收益。直接内在薪酬是指富有意义的工作性质带来的好处；间接内在薪酬主要是指优越便利的工作条件带来的好处。直接外在薪酬，一般是企业依据劳动者贡献大小直接支它是以组织成员身份而享受的组织提供的待遇。”李宝元，《战略性激励—现代企业人力资源经管精要》，2002.8，第特—劳勒的激励模型完善了期望理论，建立了波特—劳勒模型(见图一)。“波特—劳勒模型显示，工作绩效是一个多维变量，除了受个人努力程度外在的工作条件与环境；(3)个人对组织期望意图的悟感和理解；(4)对薪酬公平性的感知。该模型说明：个人工作努力程度的大小，取决于个人对内在、外在奖酬价值，特别是内在奖酬的主观评价，以及对对对内外在薪酬价值的认识①个人能力与素质工作绩效外在薪酬(组织目标)(个人目标)④期望公平奖酬③角色感知努力及激励满意感作条件对努力、绩效、奖酬间关系的认识图一波特—劳勒激励模型1、激励功能：企业通过支付给员工不同的薪酬来评价员工个人的素质、能力、工作态度及其工作效果等。合理的薪酬可以促进员工产生更高的工作绩效，而更高的工作绩效又会为员工带来更高的薪酬。2、保障功能：员工通过劳动获得薪酬来维持自身基本生存需要，以保证自身劳动力的再生产；薪酬还必须来养育子女和自身的进修学习，以实现劳动力的再生产者人力资本的增3、调节功能：企业可以通过薪酬水平的变动和倾斜，促使员工个人行为与企业期望的行为最高限度地趋于一致；并引导内部员工合理流动；实现企业内部各种资源的高效配置；吸引企业需要的人力资源。4、增值功能：对企业而言，薪酬作为企业用于交换员工劳动的一种成本性投入，实际上是对活劳动(劳动要素)的数量和质量的一种投资，与其他资本投资一样，是为了获得预期的大于成本的收益。①第三章：研究资料来源及研究方法与结论本论文的有关数据来源于公司历年的考核记录、薪酬发放记录、劳动人事统计资料；来源于制订三年发展战略规划时,通过调查了解掌握的有关资料。公司制订三年发展战略规划时回收有效调查表表格50份，调查表统计结果如表一所示。其余的统计分析数据(限于篇幅略)本论文主要通过调查法收集数据；用归纳法按问题的性质进通过调查法、归纳法收集的资料运用定量与定性分析的方法，分析研究有关数据，了解公司薪酬制度中的主要问题是健康等对经济增长的作用比物质资本和体力劳动数量增长第一版，北京，首都经济贸易大学出版社，P121页。从何处着手解决较为有利？表一调查问卷统计表(单位：份)薪酬满意薪酬满意度不满意40满意清不满意满意清不不明明清确确楚241511483022激励因数强弱无10832201664作的有关资料摘录间为2003年4月，这部分数据是为配合制订公司三年发展战略规划进行调查统计所通过调研了解了员工队伍的结构构成，掌握了员工的思想状况。尽管公司支付的薪酬不低于同行业的水平，但员工满意度较低，经过归纳分析，存在上述问题的主要原因如下：1、岗位职责不清，职务分析工作流于形式；2、由于职务分析不到位，因此人员的招聘与岗位职责不匹配，降低了员工对薪酬的满意度；3、对各类分配形式的作用缺乏了解，没有弄清评价要素与4、没有根据公司的战略与理念设计薪酬体系。为了实现三年发展战略规划，公司的薪酬体系必需进行系统第四章：薪酬体系设计的思路“任何企业必须形成一个真正的整体，并且将个人的努力融汇成一种共同的努力。企业每个成员所做的贡献各不相同，划通过新酬体系的再造，形成全公司为实现三年发展战略规划而“共同的努力”的局面。4.1薪酬分配必须解决的认识问题首先必须搞清楚是谁、是怎样创造了公司的价值；其次为公司创造了多少价值；第三拿什么分给价值创造者；第四怎么为实现公司的三年战略发展规划，薪酬分配应达到的目的如公司的可持续发展薪酬分强化公司的核心价值观配的支持公司战略的实施目的培育和增强公司的核心能力营造响应变革和实施变革的变营造响应变革和实施变革的变化4.3基于公司战略的薪酬分配架构公司注重以能力为导向的竞争策略，但是还必须考虑绩效，能力是公司发展的潜力，绩效是公司生存的条件，只有妥善处置能力与绩效的关系，才能保障公司“基业长青”。薪酬体系中还应综合考虑外在、内在薪酬的作用。根据公司现有工资体系及薪酬经管现状，在国内现有较成熟的工资模式中选择了因素计点法的工资模式，计点因素根据公司的战略导向进行了设计(见表二)。该表将工作责任分为三大因素，十八个评价工程，八十七级规范。将工作内容的实质进行提取，避免了具体工作间的不可比拟性，增强了可操作性。其中三大因素间分值的比例为又贯彻了薪酬分配的目的。公司应建立合理的奖金分配制度，让员工也可以计算出个人公司业绩、团队合作、个人业对下属子公司的经营经管人员可以先选择一、二家子公司进为了表彰与激励绩效突出的员工、经管人员、留住人才，公在国家的规定外公司的福利体系外，公司还应设计一些用于激励和鼓励员工长期工作的福利制度：建立补充养老保险4.3.5注重“以人为本”的人力资本投资为了增强公司的竞争能力，应注重“以人为本”的人力资本投资，具体应做到：确立及巩固员工的归属与认知感；构筑具有鲜明特色的组织结构与文化特征；保持人才的高素质与1、在招聘员工时充分考虑合适人选的素质、技能与发展潜立员工职业生涯发展规划。2、建立内部公开选聘的体制，公司内部出现的各种空缺职的员工都可以来申请。目的是促使内部的人才流动，即员工有机会选择符合个人兴趣的岗4.3.6建立符合公司战略导向的职务分析与绩效评估体系作，主要内容包括：职位、工作目标、工作职责、工作范畴、素质要求、经验要求，工作开始与结束时间。职务分析是工资因素评定的基础；也是绩效评估的依据。绩效评估是人力资源经管的重要组成部分：员工能力决定了其工资，而绩效决定了其当年的薪酬总额及下一年度工资因职务分析与绩效评估是人力资源经管体系的重要部分，它是培训发展、员工招募与安置、员工的职业生涯发展规划的基础工作为了保障公司薪酬体系的竞争力，必须不断的了解掌握市场动态，调整薪酬结构1、职位评价——是为了解决公司薪酬对内的公平性、对外2、薪酬调查——解决的是薪酬的对外竞争力问题，主要选择同行业的类似公司或与自己有竞争关系的公司为调查对象。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况，不同薪不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。3、薪酬定位——得到准确可信的薪酬调查结果并分析同行业的薪酬数据后，结合本公司的经营及财务等各方面状况选用不同的薪酬组合模式。可根据行业所处的战略地位选择领先策略、跟随策略或混合政策。第五章：结论与建议根据波特—劳勒模型可知，个人对薪酬的主观评价是不同的。因此公司必须建立符合公司战略导向的评价规范，引导员工的主观评价向公司的规范靠拢，当员工接受了公司的评价规范后，薪酬体系才能发挥更好的激励作用。调查研究结果证明XX公司现行的薪酬体系，不利于调动员工的积极性，不利于招聘、吸引人才，严重削弱了公司的竞争力。因此公司的薪酬体系必须必须重新设计，新的体系必须体现公司的经营理念，提高公司的核心竞争力。本文作者提出必须解决薪酬分配的“四个问题”及“五个目的”，在此基础上设计了以“因素计点法”为主体的薪酬体分析的基础上，因此作者设想通薪酬体系的重造，促动公司人力资源经管体制改革。随着中国加入WTO，随着国有企业走向市场，竞争的严酷性已逼近了XX公司，严酷的现实对公司人力资源提出了新的要求。因此在论文第四章中提出的观点运用于公司的实践具仍须不懈的努力，首先必须争取经营层的支持，其次必须得到各部门及全体员工的支执行新的薪酬体系过程中，公司人力资源经管体制变得更加强的学习、变革能力，为公司引进更为先进科学的经管工具奠定了基础。目前国外“宽带薪酬”企业获得了很好的效果，本论文作者推出因素计分也是基于今后研究使用上述工具进行技术上的准备。学习和借鉴先进的方法和经验有助于提高企业自身的竞争力。“它是把传统结构的企业中的薪酬许多等级减少到一个相目的宽带薪酬级别，并由此而得名。”摘自爱德华•E•劳勒三世，《卓越价值—基于绩效的薪酬技术方案设计》，②“通过平衡记分卡体系可以将将企业战略与人力资源系统表二工作责任细分因素定义及分级表责任因数定义及分级表因素定指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他义；工程顺利进行,并维持我方合法权益所担负的责任。该责任的大小由失败后影响的大小为判断基准界限说明评分略分因素定指在正常权力范围内所拥有的正式指导、监督责义：任。其责任大小根据所监督、指导人员的数量和层次进行判断等级界限说明评分共7级略共40分因素定指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业义：务的协调活动。其责任的大小以协调对象所在的层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准等级界限说明评分共5级略共30分因素定指在正常的工作中需维持密切的工作关系，以便义：顺利开展工作方面负有的责任，其责任大小由对方工作重要性作为判断基准等级界限说明评分共4级略共30分因素定指对工作结果承担多大的责任，以工作结果对公义：司的影响的大小作为判断责任大小的基准界限说明略评分共40分义：工作分配、激励等具有法定的权利和责任．其责任的大小根据参与人事决策的层次而定界限说明略评分共40分因素定指正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合视签约、拟订合同的重要性及后果的严重性作为判断基准等级界限说明评分共5级略共40分因素定指在正常工作中需要参与的决策。其责任大小根义：据所参与决策的层次高低作为判断基准界限说明略知识技能因素定义及分级表评分共30分因素定为了提升组织学习能力，建立学习型组织，设立义：此导项型评分规范，其判断规范按相当正规的教注：与什么学历的人从事该工作无关等级界限说明评分共4级略共40分因素定指在顺利履行工作职责时，需使用多种学科、多义：种专业领域的知识。其判断基准在于广博，不在于精深等级界限说明评分共