IBM-吉利控股倒三角温度计战略与执行模型

1市场结果氛围与文化

关键任务相互依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观IBM业务领先模型1.12010年战略绩效评价方向战略财务CMIPSIEPGGOCST供应链顾服HR经营全员，一线经营体提出挑战目标支持第一竞争力的战略目标长板凳——HR/CMI每个经营体创造客户价值的方案，且服从于商业模式复制样板——CST/PSI倒逼颠覆创新的商业模式,不走错误的老路——CST事前算赢的全面预算体系和PL长个人损益表——Fin反向承诺正向承诺做样板经营体承接战略,倒逼资源定出三卡——Fin/HR/CST战略承接员工和企业价值主张对外做粘度客户价值主张上挂战略下挂经营体战略方向:战略定位及PL长的大161——CST目标制定的竞争力:数本身的竞争力（人区客）及四维度分解（时间、组织、区域、关键任务）——CMIPL长倒△组织结构及经营体总体规划，定出自己的三卡——HR做自己找出损失,找出过去错误的路日清体系目标体系数路人人路数做样板做人和机制事先算赢人单合一事前挂定人损合一对内做温度第一环（0→10）第二环（0→10）第三环（0→10）第四环（0→10）

2010年各BU/PL战略绩效预算论证评价标准

1.2战略绩效预算论证评价标准——第一环

2010年各BU/PL战略绩效预算论证评价标准第二环：做出样板(做样板经营体承接战略，倒逼资源，定出三卡)0→1→10评价标准10样板经营连续战略绩效持续上升[达标区以上]，有复制样板经营体的机制流程模式；9有全流程的事前算赢的“自核算/自核算”平台；8倒逼到PL长，有PL长的人单酬，并兑现；7倒逼到FUL2，有FU的人单酬，并兑现；6倒逼到直线L2，有市场部长人单酬，并兑现；5倒逼到直线经理，有产品经理人单酬，并兑现；4有样板经营体双赢倒逼的内部承诺机制，有三卡，样板真兑现；3有一线经营体人单酬账户模型；有样板经营体人单酬帐户试套、沟通、日清；2有一线经营体提成标准和子母卡关系；有一线经营体第一竞争力目标设定标准；1样板承接战略，且锁定第一竞争力目标，通过自主经营体机制运营；从顽症分析定义出一线经营体挣钱空间，且有不同客户价值主张下的一线人单酬模型；0没有承接战略创造客户价值样板的切入点【样板必须是一线经营体】1.2战略绩效预算论证评价标准——第二环

2010年各BU/PL战略绩效预算论证评价标准第三环：复制样板(一线经营体的路)0→1→10评价标准10整体复制后实现第一竞争力9一线经营体的战略绩效达成目标，模式并被快速复制8有零差距的短信日清体系7流程和机制固化在系统中，流程或模式可快速复制6有业务的真信息，信息化可承接5流程绩效体现客户价值，流程节点清晰且闭环4方案有流程体系和机制承接和保障3一线经营体有创造客户价值的方案，有到客户到型号的预案分解2人区客体系支撑一线经营体的目标，一线经营目标之和大于总预算且有竞争力1一线经营体承接商业模式创新0一线经营体不能承接商业模式创新1.2战略绩效预算论证评价标准——第三环

2010年各BU/PL战略绩效预算论证评价标准第四环经营全员（经营体提出挑战性目标，并建立长板凳）0→1→10

标准细化标准10所有经营体实现第一竞争力◆经营体成员主动争第一竞争力的目标

◆所有经营体实现第一竞争力的目标9所有经营体实现自运转◆一线经营体自运转，并倒逼平台支持经营体实现自运转，真正实现PL的倒三角架构8完善经营体自运转的机制◆根据经营体所处的生命周期，动态优化经营体的机制，保障机制更有效的支持经营体的自运转7对经营体内成员进行动态管理◆让能够自运转的优秀的经营体成员得到升迁

◆对不能够自运转的经营体成员进行PIP，或用后备、长板凳进行置换6对长板凳进行跟踪并动态管理◆跟踪长板凳培育方案的实施情况和业绩

◆按照长板凳人员的业绩及能力水平，对长板凳人员进行置换5针对长板凳制定个性化的培育方案◆分析长板凳的能力差距，做出针对每个人的个性化的培训方案并实施培训4储备满足关键岗位能力要求的人进入人才池，选拔长板凳◆外部找到符合关键岗位领导力和专业能力需求的人员，储备进人才池

◆内部找到优秀的人，选拔为长板凳3甄别出关键岗位人员应具备的能力要求◆按照领导力和专业能力模型，甄别出关键岗位人员应该具备的领导力或专业能力的要求2找到支持经营体自运转的关键岗位◆根据经营体内岗位的贡献、重要程度和人才的稀缺性确定经营体内的关键岗位1一线经营体目标承接PL长整体目标◆Σ一线经营体目标≥PL整体战略目标0经营体没有挑战性目标◆一线经营体没有提出挑战性目标1.2战略绩效预算论证评价标准——第四环

2010年各BU/PL战略绩效预算论证评价标准A线B线C线D线盈亏平衡线破产点纳入人清零阶段A+区A-区B区C区D区E区目标线合作项目进度完成6月份温度计提前20天提前10天按时完成拖期10天拖期20天破产区:0工资亏损区只拿生活费（650元）1+增幅奖(0.5倍月薪左右)1+11+1+11+1+1+F考核注1：“1+1+1+F”：第1个“1”指现有月度考核办法得到的月薪，第2个“1”指1个月的月薪奖励,第3个“1”指1个月的季薪额度,=季薪标准/3,月度记帐,季度兑现,F指超利分成注2：连续三个月或2个季度累计在E区，人清零。(月度从09年5月份开始计算，季度从09年2季度开始计算)A线B线C线D线盈亏平衡线破产点纳入人清零阶段A+区A-区B区C区D区E区目标线OEM型号销量(套)7月份温度计破产区:0工资亏损区只拿生活费（650元）1+增幅奖(0.5倍月薪左右)1+11+1+11+1+1+F考核800120024002000200实际拖期30天0合作项目温度计产品线名称车

型09年1-9月10-12月全年2010年ABC差距价格产品渠道促销利润成本CK-1产品线自由舰7.511.99.410.89.4+1.4LG-1产品线金刚/金鹰5.62.17.758.887.75+1.1FC-1产品线FC-13.491.595.097.115.09+2.0HP产品线华普系列2.701.294.004.174.00+0.2LC-1产品线LC-11.800.882.684.102.68+1.4CK-1产品线帝豪0.230.520.754.09