生产运营管理

企业的基本经营理念有三：

第一，维持企业生存，为股东创造利润；第二，占领市场空间，向社会提供好的产品；第三，企业和员工共同发展。经营理念是以

为根本理念

第一页，共118页。市场对制造业的要求5、国际化的竞争1、多种少量的订货方式企业2、产品单价低，市场需求价廉物美的产品3、品质要求提高与售后服务的加强4、交期缩短第二页，共118页。★轻而易举获利的年代已经过去聪者谋

、智者谋

用精益擦亮我们的眼睛第三页，共118页。构筑一流生产管理体系1.构筑一流生产管理体系一流生产管理效率管理成本管理设备管理安全管理人力资源士气管理品质管理计划管理精益生产经营管理6S管理是企业各项管理之基础第四页，共118页。我们面对外在环境的困难人民币不断升值(6时代)；“中国制造”不断受到质疑和检验；劳动用工制度日益完善，薪资只升不降；多数行业进入惨烈的“红海”竞争；招工招聘人才困难，同时流动率又居高不下；危机的时期……第五页，共118页。客户和市场的困难多种化及少批量的生产趋势订单价格滑落，市场要求价廉的产品品质保证与售后服务的加强交货日期的缩短化产品更新换代更快，要求不断创新第六页，共118页。内部发展的瓶颈缺乏自我品牌，利润空间小研发能力低，难于开创领先的产品领域经营者想要多元化、国际化来发展事业没有能力和忠诚度兼具的管理团队内部的规范化管理欠缺交货及时性问题严重品质管理能力不足第七页，共118页。如何应对上述问题1、外部环境不是个别企业能够改变的，因此抱怨是解决不了问题的，必须去面对；2、强化内部的“强身健体”更为重要；3、比同行更早迈出实质的一步进行管理改善，不要抱着“别人都没有做，我们等等看”的思想；4、管理的改善和提升需要时间的沉淀，切忌急功近利。第八页，共118页。胜任降低成本要求的经营体质用以往眼睛向外寻找利益的方式是不够的，要眼睛向内寻找问题、浪费和不足；尽量用科学的管理代替拍脑袋的决策；建立目标意识和目标体系，导入“结果比过程重要—价值”的观念；优化流程，规范管理追求精益生产管理……第九页，共118页。完善组织和人力资源政策◆

精简及现代的架构及成员（运营的模块）◆明确的工作职掌◆明确的职位规范◆严谨的人事管理制度◆具有竞争力的薪资水平◆公平竞争的考核及升迁制度◆全员增能的教育训练制度◆畅通无阻的沟通制度第十页，共118页。内部健体强身的目标胜任降低成本要求的经营体质多品种少批量、短交期常变化的生产体制全面品质保证的产销管理适时适量的交货管理合理化、规范化、电脑化的流程管理完善组织和人力资源政策……..第十一页，共118页。企业的生命同样遵循这个法则———适应市场环境者生存要求：完善的管理体制、快速的市场反应机制、供应链的协同作战企业的生命第十二页，共118页。【现场】是可以直接创造附加价值（利润）的唯一场所，被称之为企业的核心。现场管理的成功与否已成为了企业生存和发展的关键。围绕着现场4M1E的有效管理以提升QCDSM，是现场管理的职责，也是提升企业【核心竞争力】的关键。现场决不是狭义意义上的“车间”！现场管理的内涵：制造型企业全部门、全过程管理现场管理常常被忽略，而过度注重研发、营销、财务分清企业中的2种人：赚钱的人、花钱的人供应商技术、品控原材料组装成品订单客户分销渠道现场中心主义

---决战在终端市场、决胜在生产现场

第十三页，共118页。生产与运营管理的演进1910s科学管理运动和大量生产方式

代表人物：FrederickW.Taylor,HenryFord动作与时间研究大量生产(Massproduction)装配流水线1930s统计质量检验与工业心理学代表人物：WalterShewhart,EltonMayo霍桑试验(Hawthornestudies)1940s运筹学代表人物：GeorgeB.Dantzig,线性规划的单纯型方法

第十四页，共118页。生产与运营管理的演进1950s项目计划技术计划评审技术(PERT)，关键路线法(CMP)成组技术(GT)1970s物料需求计划与全面质量管理代表人物：JosephOlicky,W.E.Deming,J.M.Juran，石川馨物料需求计划(MRP)

全面质量管理(TQM)1980s准时生产方式与柔性制造系统代表人物：大野耐一，EliyahuM.Goldratt准时生产方式(Just-In-Time)柔性制造，CIM,FMS,CAD/CAM，服务领域的工业化大量生产方式最优生产技术(OPT)第十五页，共118页。生产与运营管理的演进1990s业务流程重整与供应链管理代表人物：MichealHammer,业务流程重整(BPR)因特网，EDI,电子商务供应链管理企业资源计划系统(ERP)2000-大规模定制大规模定制(MassCustomization)运营管理的竞争焦点成本质量交货期柔性第十六页，共118页。精益生产：Lean

Production

“精”

字为完善、周密、高品质、一切从简之意；“益”字为利益、效益、不断进取之意。精益体现了“精益求精”。

其综合了“单件生产方式”和“大批量生产方式”特点，避免了高成本,又增加了灵活性。

第十七页，共118页。

强调：以“

”为中心，以“简化”为手段，以“尽善尽美”为最终目标，尽量消除一切浪费，以整体优化的观点，科学、合理的组织与配置企业的生产要素。

目的：企业的市场应变力增强，取得更高的经济效益。★精益生产强调第十八页，共118页。精益生产的目标

精益生产的总目标：最大限度地获取利润三大子目标：1、零库存（消除不必要的库存）

大量库存会掩盖生产系统中存在的各种问题。2、高柔性企业能适应市场需求多样化的要求

①组织柔性②劳动力柔性③设备柔性第十九页，共118页。精益生产的目标

3、零缺陷

消除各种引起不合格品的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平，追求“无缺陷”。第二十页，共118页。探讨产生每项浪费的原因有哪些？产生怎样的问题点？如何应对相应的问题点？1、等待的浪费2、生产过量的浪费3、运输搬运的浪费4、库存的浪费5、动作的浪费6、加工过程的浪费7、不合格品（缺陷）的浪费第二十一页，共118页。准时化适时、适量、适物第二十二页，共118页。精益管理的基本内涵是以最优的工作品质、最高的管理效率，最大限度的发挥资源的使用价值，实现企业经济效益和社会效益的最大化；根本方法是通过整合系统资源、优化业务流程、细化过程管控等举措，达到节约成本、提高工作品质、提升管理效能的目的。第二十三页，共118页。精益五原则价值流拉动尽善尽美价

值流动★精益的五原则第二十四页，共118页。企业的运营目的制造产品？制造利润？

企业运营的真正目的在于制造利润，因此在企业的整个运营过程中，如何获得最大的利润是企业运行的

头等大事！！！第二十五页，共118页。精益思想告诉我们企业经营的目的是制造利润在不同的历史阶段，企业获得利润的方法是不同的。售价=成本+利润（计划经济时）售价—成本=利润（市场经济时）售价—利润=成本（精益思想TPS）确保利润的成本倒留法第二十六页，共118页。

交付周期增加价值不增加价值注重经济性，努力缩短交付周期，更好地为客户服务基于精益时间的思路消除浪费的思路改进机遇第二十七页，共118页。实现精益生产的十大招数第一招流程式生产的U型布局第二招选用适应流程式制造的设备第三招实施一人多序的标准作业第四招用TPM防止机器故障第六招用5S和目视管理管理现场第十招不断追求完美持续改善活动第五招确保生产的现场品质第八招小批量多频次生产快速换模第九招快速信息传输看板拉动系统第七招流程制造的基础平准化生产第二十八页，共118页。

6S

整理整顿清扫清洁素养安全与目视管理

从这里开始

拉动体系的改善

设备的改善自动化，TPM价值流分析消除浪费

防错改善观察操作者的工作方式并制定标准工作法到达这里沿这条路第二十九页，共118页。生产与运作管理

第三十页，共118页。生产的本质

运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜环境(Environment)下，满足规定的质量(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动—生产第三十一页，共118页。生产与运作管理发展历史阶段产生背景主要解决的问题主要内容与特征物料的计划20世纪60年代初，多品种小批量的生产模式，生产中存在多余消耗和资源分配不合理原材料库存和零组件投产计划、产供销严重脱节以相关需求原则、最少投入和关键路径为基础的物料需求计划(MRP)物料

+生产能力

+资金的计划企业竞争环境的恶化，企业对自身资源管理范围扩大、对制造资源计划细化和精确化的需求生产能力不平衡生产与其他业务环节脱节特别是资金控制问题人力和设备等更多资源的计划与控制（闭环MRP）、制造范围的资金控制，升级为制造资源计划（MRPⅡ）整个企业范畴的资源计划MRPⅡ的概念产生后的10年间，企业计划与控制的原理、方法和软件都成熟和完善、新的管理方法如JIT，新的管理思想和战略如CIMS和精益生产LP的出现管理整个供需链、企业整个资源环境的整合问题计划和控制的范围从制造延伸到整个企业、资源计划的原理和方法应用到非制造业及企业资源计划（ERP）第三十二页，共118页。INPUT

OUTPUT生产管理的位置转换过程CONTROL第三十三页，共118页。企业的经营目的—追求利润

管理方向

管理方向追求及时、快速应对市场的需求低成本的提供满足市场的需求企业的经营目的缩短施工周期柔性施工系统降低成本（减少浪费）第三十四页，共118页。缩短生产周期、柔性生产系统：生产周期计划周期制造周期销售周期构成拉动式生产组织信息传递网络化优化运输网络实施手段实施手段实施手段及时、快速应对市场的需求第三十五页，共118页。生产管理的思路和方法第三十六页，共118页。理解“造人与造物”？发表您的高见?MakePeopleBeforeMakingProductsMP-B-MP第三十七页，共118页。认识培训ASK三要素？态度知识技能第三十八页，共118页。管理者的工作大部分要由其部属来完成,那么，他的责任就是训练部属与其一样,有更强的工作能力和责任感。“以身作则、言传身教”，就是以“此时无声胜有声”的方式不断地告诉部属正确的方向、做事方式。第一维度

以身作则，言传身教第三十九页，共118页。第二维度

观念教育，技能训练观念教育与思维拓展方法1、集体早会

配合整体，宣导性的教育2、单独沟通、约谈

深层次教育，涉及个人价值观念3、读书会/工作会

专题性，启发性，讨论性4、参观访问

取经，点化5、外派教育

系统性第四十页，共118页。第二维度

观念教育，技能训练技能提升训练方法1、工作轮调：提升技术和管理能力，培养协作和全局观2、职务代理：提升层面，培养系统性3、实习实践：积累经验4、研讨启发：开拓领域5、课堂训练：完善、巩固技能体系第四十一页，共118页。第三维度

工作教练，绩效伙伴员工工作能力的70%是在直接上司的训练中得到的第四十二页，共118页。绩效伙伴绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。第三维度

工作教练，绩效伙伴第四十三页，共118页。影响力领导影响力个人影响力外部影响力传统因素职位因素资历因素服从感敬畏感敬重感才能因素感情因素品格因素知识因素敬爱感敬佩感信赖感亲切感外部影响力个人影响力权威第四十四页，共118页。挑战极限的TPM第四十五页，共118页。TPM的起源1-BM事后保全2-CM改良保全3-PM预防保全4-MP保全预防5-PM生产保全1950年以前，半自动、手动操作设备多，结构也简单，常采用的方法。在设备出现故障后再维护。1950年以后，人们发现设备故障总在某部位出现，因此在维护时主要去查找薄弱部位并对其改良。1955年前后，人们发现设备的许多故障是周期性出现的，于是对这类故障提出了维护方法。1960年前后，工业技术不断进步，人们开始需要不发生故障的设备。维护从设计、制作、安装开始。1960年前后，美国GE公司综合上述保全方法，提出了一套系统的保全方案。即TPM的前身PM。BreakdownMaintenanceCorrectiveMaintenancePreventiveMaintenanceMaintenancePreventionProductivemaintenance第四十六页，共118页。TPM管理工程

要从改变心智模式做起传统心智模式只要是设备，反正是要出故障的。建立新的心智模式：

故障的语源：第四十七页，共118页。1.培训为有效推进TPM活动，实现对现有工作的变革，员工必须具备更良好的意识，掌握必要的各种技能。企业和部门必须根据活动的需要，积极开展对员工的教育和培训工作，全面提升员工素养（良好的习惯）和各方面的能力。第四十八页，共118页。设备维护最基本工作清扫：不只是表面，要让设备、工装的磨损、噪音、松动、变形、渗漏等缺陷暴露出来，及时排除；润滑：少油、缺脂造成润滑不良，使设备运转不正常，部分零件过度磨损、温度过高造成硬度、耐磨性减低、甚至形成热疲劳和晶粒粗大的损坏。应定时、定量、定质、及时加油、加脂；紧固：紧固螺栓、螺母，避免部件松动、振动、滑动、脱落而造成的故障。堵漏：防止、堵塞润滑油脂、压缩空气、蒸汽、水、冷却介质、冷气、热量泄漏。2.自主维护TPM的展开第四十九页，共118页。自主维护的负责人

设备操作人员设备维护人员可靠性/可维护性工程师自主维护团队的支持人员：工业工程师工艺员工装设计员质量工程师管理人员等第五十页，共118页。点检准备

定点：确定点检设备关键部位，薄弱环节

定项：确定点检项目即检查内容（技术水平匹配，仪器仪表配套）

定标：确定点检检查项目的判定标准（设备技术要求、实践经验）

定周期：确定点检周期（安全、耗损、工艺、负荷、经验、可调）

第五十一页，共118页。点检准备

定法：确定点检方法（解体,非解体,停机,非停机,五感,仪表）

定人：确定点检人员（按照不同点检分类确定）

定表：确定点检表格

定记录：

确定点检记录内容项目及相关分析第五十二页，共118页。TPM的寻找

和清除“六源”活动污染源清扫困难源故障源浪费源缺陷源事故危险源第五十三页，共118页。设备一生管理的概念生产运行试车清洁点检验收初期采购安装管理保养

前期招标/选型

制造管理

使用期

润滑

决策

设计技改内部维修调研规划更新合同维修第五十四页，共118页。设备管理的工作内容▲初期管理(设备选购、安装调试、初期运行）；▲设备管理台帐；▲设备使用和维护管理（日常使用和保养）；▲设备点检与维修管理；▲故障分析与履历管理；▲工模夹具及备件管理；▲设备运行指标管理；▲设备持续改进。第五十五页，共118页。设备的8大浪费和生产综合效率的关系生产综合效率的计算良品率=×100(例)良品率=×100=98%生产综合效率=时间运转率×性能运转率×良品率0.854×0.488×0.98×100=40.84(%)

③故障④准备、交换、调整⑤速度低下⑥空转、暂停⑦修理·再加工⑧废弃①计划保全②生产调整8大浪费日历时间(年月日)(A)负荷时间(B)管理浪费运转时间(C)停止浪费纯粹(D)运转时间性能浪费价值(E)运转时间不良浪费时间运转率=×100(例)时间运转率=×100=85.4%日.历时间-①②③④日.历时间性能运转率=×100(例)性能运转率=×100=48.8%加工数量-⑦⑧数量400个-8个400个第五十六页，共118页。攻克六大损失(OEE)计划维护设备管理培训自主维护

攻克六大损失第五十七页，共118页。AMW活动的开展AMW—Autonomous

Maintenance

Workshop设备自主维护加速改进活动实施全面生产维护TPM的具体高效手段设备维护的全面性体验第五十八页，共118页。开展AMW小组改善活动AMW的八个步骤=1.建立基线2.能量意识

3.清洁就是检查4.除去污染5.可视化管理6.设备维护7.设备润滑8.消耗品自主维护车间第五十九页，共118页。TPM推进八大忌1、忌一把手不闻不问，不下决心2、忌无专职推进组织3、忌虎头蛇尾，不持之以恒，TPM是持久战4、忌急于求成，做不好第一步，不进入第二步5、忌无TPM的流程和实施计划6、忌没有投入，没有投入就没有产出7、忌缺乏检查评估体系和激励机制8、忌不同内容的管理脉冲，狗熊掰棒子第六十页，共118页。通过TPM管理人的可靠性成也管理败也管理结论：设备可靠性人的可靠性从管理做起依靠TPM第六十一页，共118页。

6S

整理整顿清扫清洁素养安全与目视管理

从这里开始

拉动体系的改善

设备的改善自动化，TPM价值流分析消除浪费

防错改善观察操作者的工作方式并制定标准工作法到达这里沿这条路第六十二页，共118页。标准工作:

对每项工作活动的精确描速。包括标准的工作顺序、标准在制品、节拍时间的平衡三大要素,

1. 标准工作顺序为完成工序中一项单独的操作所需的工作顺序。2. 标准的在制品实施工作和满足生产速率所需的最少在制品。3. 节拍时间的平衡客户的消耗率每天工作的时间每天要求的数量记住...什么是标准工作？第六十三页，共118页。明确资源需求和用途

提高过程改进能力区分正常和异常情况加强对新员工的培训暴露隐藏的浪费建立标准工作的益处节拍时间=60s标识1s.焊接39s.焊接46s.装配62s.装配40s.第六十四页，共118页。现状调查表

–是对产品的生产过程进行调查分析的记录表。分析人流、物流与信息流,找出存在的问题，确定期望改进的项目与机会。标准工作表显示各区域的布局和各工序过程中产品的流动。（显示零件的流动/人的走动）时间观察表用于收集时间数据。记录各步工作任务和所用时间。百分负载表表示常规生产周期中各参与人员的负载情况。使用时间观察表上收集的数据。

标准工作结合表详细描述某个人在一个工作循环中的工作以及所花费的时间。标准工作的工具第六十五页，共118页。改进从这里开始明确需要改进的地方（设定目标/方向）建立新的标准工作表解决问题防止重复明确问题观察过程现状（时间观察）每份新的标准工作表作为另一改进循环的基础标准工作法改进循环流程第六十六页，共118页。１９５５年日本丰田汽车公司将民间这种管家办法借鉴到企业管理中，取得了成功，并迅速被各行业所运用。形成了今天的6S管理理论。日本企业的生产现场以整洁、有序、高效闻名于世，这一切都归功于日本企业普遍采用了这种优秀的管理方法—6S管理。6S＝品质第六十七页，共118页。

地\物明朗化人规范化6S是一种行动。

藉活动来改变人的思考方式和行动品质，从而改变公司的管理水准。6S活动强调第六十八页，共118页。客户或老师怎样看现场：1、观察员工是否按标准程序工作，查找造成品质问题的证据；2、材料流是否自始自终以平稳的节奏运行，员工按既定的节拍投入到增加价值的工作中；3、运行情况是否有视觉的证据，过程处于标准状态；4、员工积极参与解决日常问题；5、流程是否不断优化。第六十九页，共118页。6个S之间的关系素养5S整理1S整顿2S清扫3S清洁4S安全6S第七十页，共118页。

6S的思路简单朴素，就是针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作品质的目的。第七十一页，共118页。第一步：外行看热闹，建立正确意识

地、物明朗有序，管理状态清清楚楚重在维持、改善。第二步：内行看门道，明确岗位规范

运作流程明确，控制点得以监控重在精细、规范。第三步：企业看文化，凡事执行彻底

公司形成良好氛围，人人做事用心，管理实现精益。重在循序渐进、持之以恒。第七十二页，共118页。可视化管理系统第七十三页，共118页。管理系统的区别小组讨论：结果和过程的关系是什么呢？如何才能有好的结果呢？明天才来看问题，对于今天的结果已经无药可治传统大量生产的管理系统精益管理系统管理者关注的是：结果、结果、结果管理者关注的是：过程、过程、过程和结果第七十四页，共118页。我们怎么管理…到现场来观察挑战现状，提出问题全力支持帮助解决问题参与、沟通，以达成共同的目标通过指导提升下属解决问题的能力，发展员工管理者的唯一目的就是使车间能够满足客户的需求！“没有什么真正改变，除非管理者的行为改变了.” -DavidMann’s“CreatingaLeanCulture”第七十五页，共118页。什么是可视化一个可视化的现场是透明的-我们可以一眼就识别出问题或异常现场的可视力表现为浮现问题的能力现场力表现为解决问题的能力第七十六页，共118页。什么是问题（应有的样子）理想状态标准/基准现状与理想状态的距离=高层次的问题与标准/基准的距离=一般层次的问题第七十七页，共118页。可视化提供给管理者快速识别是否实际状况没有满足期望并采取行动的能力可视化控制可视化控制的目的：关注过程易于比较实际状况和期望的结果可视化将管理者标准化工作的“能量”转变为（结构的和有记录的）“关注过程”：–期望VS.实际，差异（如达不成期望）的原因汽车的传动装置！78第七十八页，共118页。可视化管理—五个“关键”可视化指标指标量度使良好状况和不良状况成为可视化元素，以便区分异常状况和正常状况安灯一种简易且经济的方法，用来通过可视化元素或声音元素强调异常状况安灯—在可视化管理中用于控制异常状况并做出响应的关键元素！问题可视化与跟踪使发现问题、制定应对措施、确定解决问题的人员以及确定解决问题的时间等过程的进展情况可视化并对其进行跟踪材料控制显示所有材料可供使用，否则突出显示为异常生产状态控制通过使显露的状况/隐藏的状况可视化，使每个人对工作场所的状况了如指掌可视化管理体系揭示异常状况第七十九页，共118页。每日责任系统是什么…….?管理者每日细查可视化的数据来决定由谁采取什么行动每日简短的、结构性的和分层级的站立会议利用可视化的行动分配资源，设定完成时间，并跟踪完成情况解决实际状况和目标/期望之间的差距目的是什么…….?帮助我们来识别和执行改善的机会确保针对昨天的问题有解决方案、任务分配和跟踪如何发生…….每日责任系统发生在每班第1小时4个简短的每日会议第八十页，共118页。纪律和管理者的挑战如果管理者没有纪律地来执行前三个元素的内容，那么建立管理者标准化工作、可视化控制和每日责任系统将毫无价值！谁使精益管理系统有效？

是您!!第八十一页，共118页。即便是上帝，也有求于关系的时候马克·吐温建立良好的工作关系第八十二页，共118页。为什么要协调？工作是靠大家一起做的；

每个人的知识水平、掌握的信息、思考的方式各不相同，往往对事情的做法也不一致；

只有靠协调统一正确的方向，形成的合力才会最大。第八十三页，共118页。卑微自己，倾听别人最成功的主管都是善于倾听的人上帝造人：一张嘴、两个耳协调之前先－倾听第八十四页，共118页。好的沟通就是得体，得体地说话与做事！第八十五页，共118页。主管应清楚的五个基本问题我的客户是谁？客户对我的期望是什么？我如何满足客户的这些期望？怎样知道客户满意与否？客户不满意时如何改进？第八十六页，共118页。如何减少协调组织内成员应建立职务意识制定工作程序、工作标准规范、工作方法制定工作计划与目标沟通渠道，学习沟通技巧第八十七页，共118页。请牢记工作协调的核心目标是为了使事情做得更好，更有效!第八十八页，共118页。团队素养的提升成功团队的特质清晰的目标，共同的愿景共同遵守的游戏规则一个核心（卓越的领导者）第八十九页，共118页。狼性团队

发展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠；三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须具备狼的这三个特性。

华为公司总裁：任正非

第九十页，共118页。三位一体的素养培育指责高手被指责高手感受高手素养第九十一页，共118页。无论何时,只要有为客户而提供的产品和服务，就有价值流。

挑战就在于能否看懂价值流！VSM价值流图第九十二页，共118页。根据适当顺序执行的、为客户创造价值的一系列步骤完整的价值流包括识别需求和计划（信息）以及处理（执行）所需要的步骤：信息流和材料流价值流包括所有增值和非增值步骤有为客户提供的产品或服务，就有价值流可以从不同级别理解：什么是价值流ExtendedValueStream延伸的价值流MultipleFacilities多个工厂ProcessLevel工序层FacilityLevel工厂层第九十三页，共118页。价值流改善Kaizen工序Kaizen(消除浪费）FlowKaizen(价值流改善)关注现场高层管理两类Kaizen都是在企业内需要的任一类的Kaizen都将对另一类有帮助价值流Kaizen关注信息和材料流的改善工序Kaizen关注人员、机器、工序等的改善第九十四页，共118页。价值流图管理的步骤理解目前如何运作。我们的现状！选择产品系列计划和执行设计一个精益流程。我们的愿景！绘现状VSM绘未来VSM绘VSM的目的第九十五页，共118页。价值流图例材料流供应商/客户流程框数据框库存运输超级市场Push推动流向客户或来自供应商工序之间数量有限的材料按先进先出的顺序传送Max20片实际拉动Buffer缓冲库存共享流程第九十六页，共118页。价值流图例信息流人工信息流电子信息流“现场观察”计划取货看板(虚线表示看板路线)生产看板(虚线表示看板路线)信号看板(虚线表示看板路线)看板邮局(收集看板的地方)HeijunkaBox均衡生产盒通用图例改善区域工作区搬运生产控制中心操作员第九十七页，共118页。关键数据框解释CycleTimeC/T循环/间隔时间循环时间VAT增值时间LeadTime周期时间或ValueAddedTime增值时间VATLeadTimeThroughputTime周期时间L/T通常VAT<C/T<L/T某工序完成第N个产品到完成第N+1个产品的时间间隔；包括增值时间和不增值时间客户认为有价值改变产品一次做对一片产品通过一个流程或价值流所用的时间，有时又如下细微的区别：LeadTime从开始到结束，如从收到订单一直到客户收到产品ThroughputTime从原料投入到成品第九十八页，共118页。关键数据框解释FPY–FirstPassYield一次良品率通过一定的操作或流程，合格品的百分数(第一次，没有返修)RTY-RolledThroughputYield滚动良品率是把返工排除出去的真正的过程良品率(考虑了隐形工厂)每个步骤的一次良品率的简单乘积是66%而不是90%...为什么?过程123滚动良品率81%73%466%终端检验=90%

良品率90%

良品率90%

良品率90%

良品率90%

良品率第九十九页，共118页。关键数据框解释Downtime%停机率=（计划内停工时间+计划外停工时间）/总时间包括计划内和计划外的停工而损失的生产时间计划内的停工时间，包括预定的的生产会议、换模、计划中的维护工作以及因订单原因无生产计划的时间计划外的停工时间包括故障导致的中断、机器调整、材料短缺、以及旷工所导致的时间损耗第一百页，共118页。关键数据框解释EPEx:

EveryPartEvery___测量生产批量大小，如每3天才切换不同型号，那么EPE相当于3天的生产数量，若每天生产200片，则EPE（生产批量）=600片切换时间C/OChangeOverTime最后一个成品首件合格品AB切换时间切换时间是从生产A型号的最后一个成品结束到生产B型号的首件合格品的时间长度第一百零一页，共118页。选择产品系列/价值流的标准3个标准：根据客户的要求根据需求量根据共享的生产工序产品系列是指一组可以在一个流程或单元内生产的足够相似的不同产品第一百零二页，共118页。PQ分析根据需求量/产量来选择产品系列有时一个生产单元只生产一个型号一般原则：以占每天产量20%的产品型号为优先选择的产品（型号）客户需求量／产量型号20％选择Ｗ和Ｅ产品PQ分析（产品-数量分析）PQ:ProductQuantity第一百零三页，共118页。现状价值流图-第1步1.收集客户信息1.确定客户，并收集如下信息:

客户名称和地址每日、每周或每月的“产量需求”具体的装运要求，比如每个包装箱内装的产品数量、装运方式等当前对客户的交货准时率OTTR是多少？（87%）当前对客户的缺陷PPM是多少？2.收集完这些数据后，将它们和客户图标放在价值流图VSM的右上角3.提醒：总是先画出客户和客户需求，VSM的目的是确保客户满意第一百零四页，共118页。现状价值流图-第2步2.记录产品是如何发运给客户的多久交一次货？每次交货数量是多少？通过何种运输方式交货？把这部分内容画在图右侧最后一个流程与客户中间第一百零五页，共118页。现状价值流图-第3步3.整个流程一步步练习一遍—画出流程框

整个流程一步步往前练习一遍，搞清楚步骤数和先后顺序把这些流程框画在页面中线下方，这样下