目标完成评价-绩效考核

对定量指标的考核方法（2）百分比率法就是用KPI指标的实际完成值除以标准值，计算出百分比值，然后乘以权重分数就得到该指标的实际考核得分；这是一种计算非常精确的计算方法，指标实际的完成与最后得百分之百完全对应起来，是一个连续的分数，（但要求目标制定相对合理）计算公式如下：1第一页，共32页。百分比法计算公式2第二页，共32页。对定量指标的考核方法（3）层差法是一种常用的计分方法，它的计分原则是按区间来划分分数，不对指标值的实际完成情况进行精确的连续分数的计算，只与大致区间的分数对应起来。指标完成值在120%以上指标完成值在100%~120%区间内指标完成值在90%~100%区间内指标完成值在80%~90%区间内指标完成值在50%~70%区间内指标完成值在50%以下1.3×权重分数1.1×权重分数0.9×权重分数0.8×权重分数0.5×权重分数0分3第三页，共32页。对定量指标的考核方法（4）加减分考核法对不占权重分数的考核方法，这类指标在考核周期内不一定会发生，一旦发生，按照事先设定的加减标准对指标进行加减分。4第四页，共32页。对定量指标的考核方法（5）说明法：（也叫中性考核法）是一种比较简单的考核方法，是无法用以上几种方法时所采用的一种考核方法这种方法的特点需要对绩效考核可能出现的多种情况进行说明，并设定出各种情况的对应计分方法。5第五页，共32页。（二）对定性指标的考核方法（1）等级评价法：等级评价法是一种对定性指标进行评价的方法，通常评价等级为4级、5级、6级、7级，等级评价法需要事先对定性指标设置等级描述。例如：优；良；中；中下；及格。6第六页，共32页。定性指标（工具）7第七页，共32页。对定性指标的考核方法（２）交警管理法：先建立健全企业管理制度，然后对违犯制度进行扣分规定，对违犯企业管理制度的员工按规定进行扣分处罚，从而实现员工的行为管理。这种考核方法就叫做交警管理法。8第八页，共32页。(3)．优劣排序法：

把部门内的员工按照优劣排列名次，从最好的排到最后一名9第九页，共32页。(4)．配对比较法将部门内的员工两两配对进行比较，最后计算得分的高低例如：员工A员工B员工C员工D员工A＋－－员工B－－－员工C＋＋－员工D＋＋＋比较对象评估对象10第十页，共32页。(5)．强制分布法

强迫被评估对象在不同的等级之间分布等级比例优秀10%良好20%满意40%需改进20%不可接受10%11第十一页，共32页。(6)．尺度评估法确定不同的绩效构成因素的评分标准，进行评估考评点评分标准评分考评结果衣着和仪表5=优秀（你所知道的最好的员工）4=良好（超出所有标准）3=中等（满足所有标准）2=需要改进（某些地方需要改进）1=不令人满意（不可接受）自信心可靠程度合作知识12第十二页，共32页。(7)．等级评价法举例：考评销售代表处理客户关系的等级评定。行为定位等级评价是这样测定的：例子：销售代表处理客户关系行为打分经常给客户打电话，给他做额外的查询6分经常耐心地帮助客户解决很复杂的问题5分当遇到情绪激动的客户时会保持冷静4分当没有查到客户需要的相关信息则会告诉客户，说“对不起”3分忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，长达数分钟2分一遇到事儿，就说这件事跟自己没什么关系1分13第十三页，共32页。(8)．关键事件法

观察、书面记录员工所做的事、有关工作成败的关键性事实的一种评估方法14第十四页，共32页。记录关键事件法的４个方面：情景——这件事情发生时的情景是怎么样的目标——为什么要做这件事行动——当时采取了什么行动结果——采取这个行动获得了什么结果15第十五页，共32页。(9).末位淘汰法年度综合业绩排在最后3-5%的人，将被淘汰掉。但要注意使用的条件。激励员工不断努力；在销售等部门使用最好；单项指标更好操作；公司或部门人少时无法实施；缺乏人情味。不易进行综合评价。优点缺点16第十六页，共32页。(10).经理人评估体系—360度法上司被评估经理供应商客户同事其他人员下属17第十七页，共32页。(11).目标管理法销售组织应该有大目标；下级目标必须从上级目标分解来下级目标总和应当等于上层目标分解过程中不能走样18第十八页，共32页。两个案例：

•某公司为销售后勤人员制定评价标准时，分了20多项60多个子要素，而且赋予了相应的权重，主管人员感觉到易于操作。但是令人费解的是，对员工评价时事与愿违，大家评价都差不多，87分良好，为什么我86.5就是一般？•某公司为了在西南市场赢得一席之地，委派x到重庆任分公司销售经理，x上任后身先士卒、努力工作，但销售绩效为0，这种情况还没有结束，直到第六任经理y上任后才打破了这种局面。对于x君以及其他5位经理人员该如何评价？

19第十九页，共32页。

企业需要更有效的绩效管理工具！20第二十页，共32页。

一种革命性的评估和管理体系

——平衡记分卡

飞行高度飞行速度耗油量21第二十一页，共32页。平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：财务角度：我们怎样满足股东的要求？客户角度：客户如何看我们？内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？1992年，由Dr.RoberKaplan与Dr.DavidNorton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法平衡计分卡的产生22第二十二页，共32页。平衡记分卡的基本形式愿景和战略从组织愿景和战略出发客户方面为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现内部业务方面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程实际措施目标学习和成长为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力实际措施目标财务方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现实际措施目标实际措施目标将绩效考核指标分解为四个方面根据企业情况，可能加入其它方面的指标，例如供应商、社区绩效等供应商方面如何满足供应商利益实际措施目标社区方面如何满足社区环境利益实际措施目标23第二十三页，共32页。平衡计分卡－财务类指标设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。财务类指标具有双重角色：既体现了战略目标对财务绩效的要求也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用24第二十四页，共32页。平衡计分卡－客户类指标设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺陷，即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标。25第二十五页，共32页。平衡计分卡－内部营运类指标设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程26第二十六页，共32页。平衡计分卡－学习与发展类指标设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标27第二十七页，共32页。平衡记分卡体现的管理思想平衡计分卡具备“平衡”的特点即：外部衡量和内部衡量之间的平衡外部－客户和股东内部－流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果－利润、市场占有率动因－新产品开发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量－利润、员工流失率定性－客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期－利润长期－客户满意度、员工培训成本和次数28第二十八页，共32页。平衡记分四个维度之间的关系创新和成长财务市场和客户内部运营员工技能培训打造职业化队伍培育人力资源竞争力技术/业务创新提高性价比提高研发水平提高客户满意度提高市场占有率增加收入降低成本费用提高利润率提高毛利/净资产收益率提高劳动生产率提高产品质量畅通运营流程培育产品资源竞争力优化组织机构信息化建设培育客户资源竞争力员工满意客户满意股东满意倡导业绩优先和市场导向企业文化29第二十九页，共32页。（三）企业总经理的绩效考核流程对企业总经理绩效考核相对比较简单，大多数企业的做法是从平衡计分卡的四个视角中选择一些重要的指标作为评价企业总经理的绩效指标。公司业绩分数（董事长审核）指标D分数4指标C分数3指标B分数2指标A分数1企管部审核职能部门输出数据企管部审核职能部门输出数据企管部