企业战略管理第九章战略实施

第九章

战略实施企业战略管理战略实施是指将组织的战略计划转变成行动，最终实现战略目标过程。实施战略与其说是一门科学，还不如说是一门艺术,因为企业战略实施是一个动态决策的过程。战略制定和战略实施的关系战略制定战略的执行合适不合适有效成功挽救或及时放弃没有效麻烦失败9.1企业战略实施的要求在实施战略的过程中，战略管理者需要充分把握经营环境的性质、战略的性质和实施的特点；战略管理者在实施战略的过程中，还需要深刻理解实施过程中所面临的难点与重点，这样才能保证战略制定与战略实施之间的有效衔接。9.1.1坚持企业战略的承诺和价值取向在开始实施新的企业战略之前，战略管理者必须理解明确战略意图、宗旨陈述、经营目标和战略之间的关系；在战略实施过程中，战略管理者还需要有效地处理好以下三者之间的关系：承诺坚定、决策科学与行动迅速而富于创新；9.1.2了解新战略的性质和实施特点在开始实施新的企业战略之前，企业战略管理者需要明确新旧战略之间的关系，理解实施新战略的要求和特点。一般来说，越是在某个行业、目标市场和商业模式上已经建立了核心专长的企业，实施战略转型就越困难；可供选择的战略收缩型战略稳定型战略组合型战略增长型战略可选择战略一体化战略（前向、后向和水平一体化）多元化战略（相关、不相关的多元化）强化战略（参透、产品开发、市场开发）暂停战略谨慎实施战略利润维持战略无变化战略转型或重组战略剥离战略清算战略图9-2企业面临的各种可选择战略9.1.3掌握战略实施的重点和难点外部环境分析内部环境分析把握战略实施的重点和难点战略实施与控制重点的转变在静态条件下,战略实施与控制主要是定量目标\计划\程序\预算的实现与控制,重点是保证企业战略体系的内在一致性\连续性,其中战略实现的严格性是关键点.在动态条件下,战略实施与控制主要是战略意图\宗旨\定位\定性目标的实现与控制,重点是企业战略对环境\行业\竞争对手策略变化的应对,尤其是互动中的应变\创新,其中战略实施的创新与速度成为关键点.战略实施的保证体系战略实施的职能支持系统战略实施的决策保障机制战略实施的计划体系9.2.1战略实施的目标体系战略实施的目标体系关键目标定量化总体目标细分化长期目标阶段化目标管理9.2.2战略实施的计划体系中间计划行动方案工作程序预算应急计划9.3战略实施的职能支持系统1经营级战略转型对职能支持系统调整的要求2外向型企业战略转型对职能支持系统调整的要求3公司级战略转型对职能支持系统调整的要求9.3.1经营级战略转型对职能支持系统调整的要求1.售后服务的职能调整2.市场营销的职能调整3.物流管理的职能调整4.生产管理的职能调整5.研究与开发职能调整6.采购管理的职能调整7.人力资源管理的职能调整8.信息系统的职能调整9.3.2外向型企业战略转型对职能支持系统调整的要求1.国际贸易的职能要向国际营销的职能转变2.研究与开发的职能要从OEM向ODM，从服务客户向服务自己转变。3.整个企业国际化战略转型还要求企业的其他职能战略进行相应的调整9.3.3公司级战略转型对职能支持系统调整的要求企业总部的主要职能部门必须对职能级战略做根本性的调整

1.调整与行使所有者权益相关的职能级战略

2.需要在提升主要经营活动组合效益的同时保持良好的地方反应能力9.4战略实施过程中的决策保障机制合理的公司治理有效的战略领导匹配的组织结构良好的企业文化治理结构用来在公司中建立企业所有者和高层经理之间的规则公司治理结构公司治理结构关注确定能够保证战略决策制订得更加有效的方法。公司治理结构指存在于利益相公团体之间的关系，这种关系用来决定和控制组织的战略方向和绩效。9.4.1公司治理-风险由持股者(股东)承担-战略发展和决策由经理进行现代公众公司的形式导致有效率的专业化管理职业经理通过合约形式成为真正的决策者-持股者(股东)通过持有多元化(资产)组合有效地降低风险持股者(股东)购买股票，成为...剩余原告现代公司公司的基础所有权与管理控制权分离代理关系风险承担(主体)导致管理决策(代理者)经理(代理者)决策者雇佣股东(主体)企业所有者代理理论在下列情况下，出现代理关系：经理和股东的风险与多元化多元化程度风险风险经理的经理的((雇佣雇佣))风险组合风险组合SSMMAAABBB股东的股东的((经营经营))风险组合风险组合单一主营单一主营单一主营非相关非相关非相关相关限制型相关相关限制型限制型相关联系型相关相关联系型联系型例如：董事会受股东的信任对管理层进行监督管理-但是，董事会经常被指责没能履行这一职责主体也许通过监督行为评价经理的决策和活动-无论怎样，分散的股权很难或难以有效率地 监督经理行为代理理论治理结构机制股权集中度董事会高层管理者的激励机制-他们也可能得到董事席位因此提高他们有效监督的能力(尽管金融机构在法律上不允许直接占据董事会席位)-他们持有的大宗股票使他们觉得值得花费时间、精力或成本严密监督管理层-持有大宗股票的股东对严密监管有很强的动机股权集中度董事会-但是，董事会缺乏对日常运营的接触-内部董事-有关联的外部董事-外部董事-决定对首席执行官的补偿和决策何时更换首席执行官-审核和批准重大决策-增加董事会成员背景的多样性-加强内部管理和会计控制系统-建立正规的评价董事会绩效的体制使董事会结构更加有效的建议激励系统不能保证经理制订正确的决策，但是可以约束经理按照奖励的方向做决策的可能性薪金，奖金，长期激励补偿-高层管理者的决策往往是复杂和非常规的-很多因素的干预不容易判定管理层决策怎样对决策后果负直接责任高层管理者的激励机制

-另外，股票所有权(长期激励补偿)使经理对的控制范围市场变化过于敏感，而这些变化往往超出他们9.4.2战略领导战略领导力是指一种可以进行预期、想象，能保持灵活性并促使他人创造所需要的战略改变的一种能力。战略领导包括公司的董事会与高层管理者.有效的战略领导需要董事会与高层管理者之间存在着良好的合作关系有效的战略领导需要董事会构建合适的高层管理者团队和选择合适的CEO.有效的战略领导需要高层管理者团队与CEO能够有效地发挥战略领导的作用.高层管理团队的构成战略变化复杂情况：高层管理团队和战略可能变化稳定的战略创新稳定的战略经理市场异质的同质的外部聘任内部提拔图9-6首席执行官的选拔和高层管理构成对战略的影响按照MBV的观点,企业经常改变其结构以适应规模增长和活动日益复杂的要求,所以结构适应战略.所有的组织都需要某种形式的组织结构实施和管理它们的战略按照RBV的观点,企业在考虑是否选择增长以及选择什么行业实现增长的时候会考虑自己的组织结构是否合适.从这个意义上说,战略也需要适应结构.9.4.3组织结构1.企业演进与组织结构的转变企业的三种基本结构简单型结构职能型结构多分部结构

(M-形式)企业演进的三个阶段创业与生存阶段发展与壮大阶段多元化发展阶段所有者/经理所有者/经理直接进行所有主要决策并监督所有活动当企业变大和变得更加复杂时，这种结构便无法维持与创业阶段匹配的简单结构风险来自于职能经理之间的冲突*生产*财务*工程*会计*销售与营销*人力资源职能部门领导向首席执行官报告，后者从全公司的范围出发整合决策和行动克服简单结构中由于所有者/经理为同一人造成的信息处理的局限性任务专业化分工适合单一或单一主业经营的企业从简单结构过渡的第一阶段与竞争战略匹配的职能战略生产财务研究与开发会计销售&营销人力资源首席执行官差异取胜的经营战略通常采用放权的结构，并强调对产品的研究与开发和销售与营销活动。低成本的经营战略通常采用中央集权的结构，并强调工艺流程的研究与开发和生产效率。不同竞争战略与职能结构的匹配2.与不同多元化战略匹配的多分部制合作型结构多分部结构有三种不同的组合形式相关限制型多分部形式战略类别战略经营单位

(SBU)结构相关联系型竞争型结构/控股公司非相关多元化最终目标是使整个企业的绩效最大化经理必须在下列方面寻求平衡：各分部竞争争夺资金资源为了发展分部之间的综合效益创造合作机会经理同时使用战略控制控制和财务控制手段公司经理的关键任务是开拓分部的综合效益适合相关多元化经营每个分部独立经营经营合作型的多分部结构*竞争的性质*地域分布*多元化程度*战略的变化结构也会随着时间演化：随着时间迁移，平衡各种因素*行政主义的或非行政主义多分部结构中经理的决策，可以是:*集权的或放权的多分部结构设计的要点对于自行进行多元化投资的投资者来说，上述形式没有带来明显的利益公司总部职员通常缺乏对每个单位经营事务的深刻了解经营单位的组合或公司组合通过不断的收购或出售资产保持平衡公司总