企业战略三部曲之一重塑战略

企业战略三部曲之一：重塑战略近20年来，管理者已经学会了在公司运营中采用一套新的规则：企业必须非常灵活，以快速适应竞争和市场变化；必须不断对标，以达到业内最佳；必须将业务大量外包，以提升生产效率；必须培养自己的核心竞争力，以领先于竞争对手。最新的管理理念认为：任何市场定位都可以被竞争对手快速抄袭。因此，战略优势最多不过是暂时的。—迈克尔.波特《重塑战略》（什么是战略）什么是战略？战略就是以一系列与其它公司不同的运营活动，创造出独特而极有价值的定位。如果市场中只有一种理想的定位，那战略就没有存在的必要了。战略就是在竞争中做取舍，其实质就是选择不做什么。如果没有取舍，就无须做选择；如此一来，也就没有必要制定战略了。所谓战略，就是在企业各项运营活动之间建立一种配称。战略的成功，依靠的不是仅仅完成几件事，而是要完成许多事情，并对各项活动进行统筹兼顾。如果这些活动之间缺乏配称，战略也将失去独特性和可持续性。——迈克尔.波特《重塑战略》（什么是战略）无论定位是基于产品种类、客户需求、接触途径，还是三者之间的相互结合，公司都需要设计一整套特定的运营活动与之配套，因为定位总是会随着供应方的变化，也就是运营活动的变化而变化。——迈克尔.波特《重塑战略》（什么是战略）取得卓越绩效的二大要素：运营效益和战略经营绩效企业战略企业只有建立持久的差异性，才能超越竞争对手。企业不能用管理工具取代发展战略。运营效益提高运营效率，以降低平均竞争成本。给顾客创造更高价值，以提高比较效益。企业生产率的边界可以随着企业技术、管理和投资的发展而变化。企业运营效率与战略定位的关系高值低价高值高价低值低价低值高价给顾客提供的价值相对成本位置生产率边界曲线成本价值2X2决策矩阵顾客价值运营效益竞争的局限运营效益竞争企业管理对标企业对标管理使得彼此更加相似企业功能外包企业运营活动外包使得这些运营活动的通用性更强

企业竞争模仿企业竞争手段和方式的互相模仿，使得彼此的战略更加趋于一致结论：基于运营效益的竞争是一种互相毁灭并最终导致二败具伤的战争，遏制运营效益竞争的唯一方式只能是限制竞争。战略竞争在于独特性战略竞争战略的特性战略竞争在于战略的差异化找到战略新定位，是创新者的优势战略定位的源头基于品类差异化的定位基于不同客户需求差异化的定位基于同一客户不同需求差异化的定位基于接触客户途径进行客户细分的差异化定位竞争战略：通用战略同一产业内的竞争战略成本优化以更低的成本利用机会市场差异化以更高的效率利用资源业务聚焦集中资源取得最大收益在通用型竞争战略中，正确地选择是战略有效的基本前提可持续的战略定位需要取舍战略定位战略定位可以被模仿企业可以通过重新自我定位来挑战行业领先的公司企业可以选择“折中”来模仿领先者，但模仿常常导致失败战略定位必须有取舍企业品牌形象和名誉上的冲突决定了企业的战略定位必须有所取舍企业运营活动范围和方式决定了企业的战略定位必须有所取舍企业的内部协作与管控决定了企业战略定位必须有所取舍“战略配称”推动竞争优势与可持续性战略优势战略配称公司的竞争优势来自其各自运营活动之间的配称和互相强化，依赖系统化和一体化战略配称的层面企业各项运营活动与公司总体战略之间的简单一致性公司各项运营活动之间的相互互补增强超越各项运营活动的彼此强化，实现“投入产出最大化”企业的整体系统目标价值永远大于任何单项的运营活动目标价值竞争战略失败的原因战略失败内部原因对竞争环境和竞争对手的错误估计企业组织性竞争配称的失败对竞争效果的急于求成对竞争目标不愿取舍而造成的混乱外部原因竞争环境和客户需求的变化技术创新的变化竞争对手的变化竞争战略对比：传统战略模式竞争战略模式对比传统战略在行业内只有唯一的理想竞争定位在所有的运营活动中对标，以获得最佳实践大量进行外包与合作，以提高效率企业竞争优势来自少数几项关键成功因素、关键资源和核心竞争力对于所有的竞争和市场变化做出灵活快速的反应可持续战略竞争战略对比：可持续战略模式竞争战略模式对比传统战略可持续战略企业必须具有独特的竞争定位企业所有运营活动都必须与竞争战略相匹配面对竞争对手时，必须做出明确的取舍与选择竞争优势来自于企业所有活动之间的配称竞争优势的可持续性来自整个活动系统，而不是单项或某项活动战略必须具备运营效益什么是战略：增长的战略增长的战略增长的陷阱增长的欲望成为坚守战略的陷阱。规模的成长侵蚀了企业战略的独特性，造成赢利能力的下降。追求赢利型增长坚守战略并保持赢利型增长的主要策略是专注于深化战略定位，而不是拓宽定位或折中。当产品和业务多元化时，最好以伞型结构设立独立的业务单元，并各自拥有独立的品牌和相应的运营活动。什么是战略：实践的应用战略定位的三大核心准则战略就是企业通过一系列不同的运营活动，创造出独特且极具价值的定位战略需要在竞争中做出取舍，即选择不做哪些事；战略意味着在企业的所有活动之间创造一种“配称”塑造战略的五种力量：决定竞争格局的五大力量现有竞争者之间的对抗新进入者的威胁买方议价的能力替代产业的威胁供应商的议价能力行业结构决定了竞争格局和赢利能力：新进入者的威胁行业进入壁垒制造商的规模经济制造商的规模优势来自规模成本效应和技术垄断竞争优势需求方规模效应需求方的规模效应也成为网络效应，可以降低客户从新进入者采购的意愿客户转换成本顾客更换供应商时会发生固定成本，产品性能越敏感，客户转换成本越高。资本需求资本密集型会构成新进入者的高门槛。与规模无关的现有优势不管企业规模如何，行业内的现有公司都拥有潜在对手无法获得的成本或质量的先发优势。无可比拟的分销渠道优势现有供应商分销渠道与客户的关系越紧密，新进入者的市场渗透就越困难政府政策的限制政府制定的政策也能直接阻碍或推动新进入者的进入行为对报复行为的预期潜在进入者对业内现有竞争公司的应对预测，也会影响他们是否进入该行业的决策。塑造战略的五种力量：供应商的议价能力供应商的议价能力供应商的竞争手段提高或降低销售价格降低或放松质量标准成本转移定价供应商议价的影响要素供应商所处的行业垄断性客户转换新供应商的成本高低供应商提供的是否是差异化产品供应商向下游市场渗透的能力和意愿塑造战略的五种力量：买家的议价能力买方的议价能力买方的议价能力竞买者的数量多少买方需求产品的差异化或标准化程度买方转换供应商的成本高低买方向上游产业链延伸的能力和意愿买方的价格敏感度要素所购买产品成本在买方采购成本中的占比大小买方群体的利润高低和现金流量的松紧买方自己产品质量受供应商影响的大小所购买的产品对竞买者的其他成本项目没有影响，买方就会看重价格塑造战略的五种力量：替代品的威胁替代品的威胁替代品替代品具有与现有品相同或相似的功能，但具有不同的实现形式。替代品无处不在，但往往总是被忽略，因为他们与现有品似乎截然不同，例如手机替代卡片相机。替代品的威胁性替代品会削弱现有品的盈利能力当替代品比现有品具有更好的性价比当替代品对现有品的转换使用成本很低，或现有品的“消费者粘性”很低时当替代品对现有品具有更好的“消费者体验”时塑造战略的五种力量：现有竞争者之间的对抗竞争者谁是竞争者竞争者数量众多增长缓慢的行业里对市场份额的竞争激烈退出壁垒高的行业，竞争者被迫坚持竞争会牵连优秀的企业坚定的经验自信会导致更为激烈的竞争竞争者之间难以互相沟通，也难以理解彼此发出的信息塑造战略的五种力量：竞争者之间的价格竞争竞争者价格竞争的危害价格竞争会直接将利润转移到客户端价格竞争容易被发现和模仿，从而导致一系列的报复行动价格竞争的激发要素竞争者提供的产品无差异化，客户的供应商转换成本很低。固定成本高，边际成本低，使得扩大市场份额成为主要的竞争手段为了提高生产效率，必须大幅扩大生产能力产品生命周期具有易逝性，这会导致生产商的快速折价销售塑造战略的五种力量：竞争维度竞争维度非价格竞争产品特性和品质差异性、品质稳定性的竞争售前、售后服务的竞争交货速度的竞争品牌形象的竞争资源优势的竞争商业模式或销售渠道的竞争价值链的差异化竞争价格竞争一场难有胜者的竞争行业发展的非竞争性影响要素行业发展竞争性五种力量非竞争性影响要素行业增长速度：高增长造成供应商强势，并且高增长和低进入壁垒吸引新的进入者技术和创新：高技术创新将会缩短产品的市场生命周期。政府的政策影响：政府政策具有行业普惠性质，但会对五大竞争力的强弱形成影响。互补产品和服务的影响：互补产品会对产品市场的总体需求形成重要影响，也会影响替代品的进入壁垒。竞争与行业结构的变化竞争与行业结构变化行业内部新进入者威胁的变化供应商或买方议价能力的变化竞争者的变化行业外部行业替代品威胁的变化由于并购引起的竞争环境的变化社会环境或政府政策的变化战略制定的意义制订企业发展战略确定企业定位通过对竞争五力分析，寻找行业内竞争的薄弱环节，或规避竞争者的优势形成差异化竞争定位通过五力分析，业内竞争者可以选择进攻或退出策略利用行业变化趋势当行业结构出现调整和变化时，就给战略制订者带来机会，让其发现和制订出前景良好的新战略定位。重建行业结构利用行业的变化是一种被动的适应，而有为的企业可以通过创新主动打破现有行业格局结构，引导行业采用新的竞争方式，从而达成行业领先的目的重新分配价值和利润竞争者可以通过调整行业价值链结构，从而重新分配产业链的利润结构行业领先者也可以通过整合和创新，扩大行业的总体利润池，使得行业价值链的所有环节都获得更好的利润空间。小结：行业分析的典型步骤界定参与竞争的行业：竞争的地域和产品品类确定竞争的行业参与者，并将其划分为不同的群体评估每种竞争力量的内在动因，以确定各种竞争力量的SWOT分析确定行业的整体结构，并检验分析结果的一致性；分析每种竞争力量的近期和未来可能发生的变化，以及变化的影响强弱和优劣竞争与战略定位竞争战略竞争分析明确定位竞争行业范围动态分析行业结构变化战略定位在行业竞争的最薄弱环节定位充分利用好行业发展变化中竞争五力的变化影响从“利己”的角度重塑竞争力量结构如何构建公司愿景企业愿景核心理念：是地平线上的启明星，需要组织永远追求核心价值观核心宗旨识别核心理念的过程是一个发现的过程未来图景：是有待攀登的远方的高山，一旦抵达顶峰，就需要向另一座高峰进发一项长达10-30年的大胆目标关于未来图景的生动描述设定未来图景的过程是一个创造的过程如何构建公司愿景：核心理念核心理念核心价值观核心理念恒久不变，是企业的永久信条核心价值观不需要获得外部认可，并独立于外部环境核心价值观对组织内部成员而言，具有共同认可的价值和重要性核心价值观只有少数几项，通常不超过3-5条核心宗旨核心宗旨是组织存在的理由，核心宗旨的实现过程永无止境。组织的核心宗旨应该不与目标或商业竞争战略相混淆。核心宗旨的一个主要作用是指导和激励组织的内部成员如何构建公司愿景：未来图景未来图景BHAG目标“标靶式”BHAG目标“同仇敌忾式”BHAG目标“内部转型式”BHAG目标“榜样式”BHAG目标生动描述未来图景需要对BHAG目标进行真切诱人的详细描述。对未来图景的正确与否进行分析是毫无意义的，“创造”这件事不可能有正确的答案。管理者的责任是创造未来，而不是预测未来。要勾画鼓舞人心的未来图景，管理者就需要对未来图景怀有相当程度不可理喻的信心和决心。如何构建公司愿景：20世纪50年代日本索尼公司核心理念：核心价值观：提升日本文化及国家地位；勇做先锋——永远不从众，挑战不可能之事；鼓励个人发挥才能和创造力；核心宗旨：为公众的福祉和快乐而进行技术创新和应用，并从中体验纯粹的乐趣；未来图景：BHAG目标：致力于扭转日本产品在世界市场的劣质形象，成为举世闻名的大公司；生动描述：我们将创造风靡全球的产品；我们将成为首家打入美国市场并直接销售产品

的日本公司；在美国人失败的创新领域，我们将成为赢家——半导体收音机就是一例；50年后，我们的品牌将像其他世界级品牌一样家喻户晓；并成为创新的代名词，能够匹敌世界

上最具创新能力的公司；“日本制造”将意味着精工细作，而非粗制滥造。重塑商业模式：什么是商业模式商业模式：定义了公司创造价值的四个要素客户价值和公司价值的定义客户价值主张客户价值主张最重要的特性是确认的精准性盈利模式销售收入模式成本结构利润模式资源利用的效率客户价值和公司价值的交付关键资源关键流程关键资源和关键流程之间的相互影响和促进作用也是十分关键的要素重塑商业模式：何时和为什么需要重塑商业模式重塑商业模式为什么需要重塑商业模式卓越的商业模式可以改变行业竞争现状，利用创造竞争机会，推动行业实现巨大增长何时重塑商业模式要清晰阐明公司现有商业模式的成功或失败的原因所在：它能帮助客户解决什么问题？它如何让公司赢利？发现和及时响应公司商业模式变化的信号公司是否值得投入资源去重塑商业模式？只有当新的商业模式可以改变行业竞争现状时，对这个问题的答案才是肯定的。需要重塑新商业模式的五种情况重塑商业模式的时机由于现有解决方案或产品价格太高，导致大量潜在客户被挡在市场之外，客户需求有待满足的时候；通过应用新的商业模式可以让新技术被充分利用，或使得新技术可以进入一个新的市场；当某个行业领域尚无“以完成客户的工作为核心”的经营理念时；需要抵御低端的颠覆性竞争者的时候；需要对行业竞争的基础做出改变的时候；除非企业对成功利用上述时机重塑商业模式有较大把握，否则不必强求重塑商业模式：评估的四个标准评估重塑商业模式的四个标准你是否将所有工作贯穿于一个重点突出、引人注目的客户价值主张之中？你能否构建一个让所有商业模式要素共同作用，发挥最优效率的商业模式？你能否构建一个新的业务开发流程，不受原有公司核心业务的制约？新构建的商业模式能否对行业中的竞争者起到杀伤性的作用？“红海”战略与“蓝海”战略行业竞争战略“红海”战略“红海”是指目前存在的所有行业“红海”的行业边界已经明确确定，行业的竞争规则也被人们深入了解“蓝海”战略“蓝海”是指目前还不存在，未知的尚未被竞争侵入的市场空间“蓝海”市场的需求是被创造出来的，而不是抢夺来的。“红海”与“蓝海”的差异化行业市场差异“红海”行业“红海”行业的产品同质化和标准化“红海”行业的市场空间增长缓慢“红海”行业竞争主要是市场份额占有率的竞争“蓝海”行业“蓝海”行业的产品与其它产品有明显的差异化“蓝海”市场的潜在增长空间具有不确定性“蓝海”行业竞争主要是技术改善和发展增长速度的竞争，以及“蓝海”的利用和保护策略迈向“蓝海”迈向“蓝海”开创“蓝海”并非技术创新开创“蓝海”是技术创新与客户价值应用的结合“蓝海”多为行业内企业所开创对所有的行业，“蓝海”都在企业身边，企业要勇于探索以企业和行业作为“蓝海”分析单元是错误的“蓝海”战略分析应该以战略举措（Strategicmove）为分析单元开创“蓝海”有助于企业打造品牌一项“蓝海”战略举措有可能建立起延续几十年的品牌资产“蓝海”的定义性特征：“红海”与“蓝海”的比较“红海”战略“蓝海”战略在现有市场空间里竞争开创没有竞争的市场空间击败竞争对手，抢占市场份额不直接参与竞争-逃离竞争针对客户现有的需求和解决方案给客户创造新的需求和抓住新的市场机会在产品的价值与成本之间进行取舍打破价值与成本的传统取舍规则和边界协调整个运营体系，使其与所选择的单一战略保持一致（要么采取差异化战略，要么采取低成本战略）。协调整个运营体系，使其与同时追求差异化和低成本的战略保持一致“蓝海”战略：模仿的困难“蓝海”模仿的困难“蓝海”战略的收益期“蓝海”战略的开创者会有一段时期的稳定收益期“蓝海”开创者不要把竞争当成必然之事“蓝海”模仿者的困境“蓝海”战略属于不同的业务模式，模仿者需要作出艰难的改变决策“蓝海”的模仿者需要打破开创者的品牌认知壁垒“蓝海”的模仿者会遇到与自己原有商业模式和战略的冲突如何提高执行力：战略执行力的影响要素战略执行力决策权每个人都应该了解自己负责的决定和行动组织的成员对组织决定不会心存背后非议信息流所有竞争的重要变化信息都会快速直达公司总部公司各部门之间的信息可以自由流动组织架构公司的组织架构运行高效，信息传递顺畅激励措施所有对战略的执行有效的推动行动都应该给以激励组织效率的17项特性评价表（1）权重排名组织特性强度指数（最高100）1每个人都很了解自己负责的决定和行动812关于竞争环境的重要资讯都会快速传递到公司总部683决定一旦做出，很少会招致组织内部其他人的指责584公司各部门之间信息能自由流动585各区域和各部门的员工拥有自己所需的资讯，并且了解他们所作出的决定会对公司的盈亏造成何种影响556业务部门的经理能够获得必要的数据，用以衡量推动业务的关键因素487上一级主管参与决策328公司很少向市场和客户传递前后不一致的信息32组织效率的17项特性评价表（2）权重排名组织特性强度指数（最高100）9对高、中、低不同绩效员工采用不同绩效的考核流程3210履行绩效目标的能力，会大幅度影响职业生涯的升迁和报酬3211公司的文化比较倾向于“说服劝导”，而不是“指挥控制”2912公司高层人员的主要角色是支持各个运营部门，而不是对他们的工作进行审核2913职位晋升包括横向平调（横向转岗）2914晋升快速的员工有可能每隔1-2年就获得晋升2315平均而言，中层管理人员有5名或更多直接下属1916如果公司某年的业绩不佳，但有某个部门的业绩良好，该部门主管仍可获得奖励1317除了薪资之外，还有许多其他因素可以激励员工做好工作10用平衡计分卡设计战略管理系统愿景与战略财务学习与成长内部业务流程客户平衡计分卡目标衡量标准指标措施战略管理：平衡计分卡的四个流程阐述愿景澄清愿景达成共识沟通与关联沟通与培训设定目标激励绩效业务规划设定指标分配资源设定节点反馈与学习表述共同愿景提供战略反馈推动战略复盘平衡计分卡公司年度和季度经营计划与财务指标的整合节点，分配资源和轻重缓急，以实现资源和计划目标的匹配。平衡计分卡的实施是一个螺旋发展进程：

一个循环周期的内容高层阐述愿景高层与中层的沟通与关联中层对基层的沟通与培训高层与中层共同设定目标高层制订激励与绩效的关联高层与中层的业务规划公司逐级关联的复盘、反馈、学习与更新目标向新战略管理系统迈进扩展的平衡计分卡流程澄清和更新公司竞争战略在公司中全面沟通战略目标和措施将业务单元和个人的目标同组织战略协调匹配将战略目标同长期指标和年度预算相关联确定各项战略措施并使之保持相互协调和匹配定期进行绩效回顾复盘，以了解战略执行的状况和改善战略将战略原则变为一线人员的行动将决策权从CEO下放到一线员工及时把握稍纵即逝的商业机会使产品和服务更好地响应客户微妙的变化激励被授权的员工更努力去创新和主动承担责任降低管理成本，提高竞争能力和效率将公司战略清晰简明地表达：战略原则战略原则战略原则的定义一个简洁易记并可以被员工实际应用的短语，是对公司战略的本质概括。战略原则的目的保持公司战略的重点授权员工进行创新和勇于承担责任抓住稍纵即逝的商业机会针对客户微妙的变化采取迅速有效的对策，创造出相应的产品和服务。战略原则的必要性和重要性战略原则必要性简洁、易记的战略原则是推动战略执行的重要工具战略原则是公司战略沟通和有效传播的重要方式重要性平衡公司内部相互竞争的资源测试出某一行动的战略合理性为员工设定明确的行动界限，在这个界限里公司可以允许员工在一定范围内自由进行实验和行动战略原则的创建与管理战略原则创建准则战略原则应该体现公司战略的本质战略原则必须代表对公司稀缺资源的有效配置战略原则应该具有持久性战略原则的实施可以先行测试战略原则必须易于有效传播，可以简单执行管理更新战略原则应该按照季度进行检查、复盘，每年进行更新案例：一句话的战略原则公司战略原则美国在线无论何时何地，客户联系至上。戴尔直接抵达客户。eBay聚焦交易群体。GE（通用电气）在参与竞争的每一个行业中要么排名第一或第二，要么直接退出。西南航空以优于汽车运输的价格满足消费者的短途飞行需求。Vanguard为投资者提供无可比拟的价值。沃尔玛天天平价。弥合战略与绩效的鸿沟战略的效能都去哪了管理错配当公司需要新的战略时，管理者却在强调加强执行力当执行成为公司的软肋时，管理者却在寻找新的战略公司管理者很少追踪公司战略的长期绩效战略困境由于财务预测的失衡，造成公司战略与公司资源的错配和断层。由于业务投资组合的管理脱轨，造成对战略的效能错判由于战略执行绩效的低下，造成管理层与投资者之间沟通复杂化弥合战略和绩效的鸿沟：7条规则战略与执行规则1：战略不要太复杂，要简洁、具体、清晰、可行规则2：要仔细审核原来的计划，而不是要审核预测规则3：在严格的框架内，创造共同语言，达成战略共识规则4：尽早讨论资源配置，战略规划与核心资源配置同步进行。规则5：战略规划目标的主次分明，明确“不做什么”。规则6：设置管理节点，不断监控绩效，加速试错过程。规则7：选择、培养和激励执行战略的运营团队和员工，持续提升执行力。谁来做决策：决策的瓶颈与困局决策的瓶颈全球决策与本地决策出现分歧造成的瓶颈总部业务与各业务单元在决策上的分歧造成的瓶颈公司各部门横向之间的决策出现分歧造成的瓶颈公司内部决策与外部价值链合作伙伴之间的决策分歧造成的瓶颈决策是商业王国的通行货币，推动着每一家企业的运转和生存。谁来做决策：消除瓶颈RAPID决策模型RAPID决策模型建议（Recommend）建议者负责在合适的时间提出议案，收集意见，提供做出决策所需要的信息与分析同意（Agree）同意者对建议有否决权，但有可能与建议者形成意见争论，导致对建议方案的修订。如还达不成一致，应上报高层。当一个建议被否决时，否决者有责任提出替补方案执行