非人力资源经理的人力资源管理-V2.0

2011年7月非人力资源经理讲师：陈东1培训目录沟通绩效考核流程优化目标管理监督授权辅导激励23角色认知用才选才育才留才3第一章经理人角色认知4士气的激发与维持管理行政作业人事教导沟通激励领导1、人事,行销,财物2、生产/作业,研发/科技3、策略,信息...促使部属服从并追随作人、作事的原则与方法倾听,表达,回馈冲突的处理与化解个人或团体协商谈判管理者应该管什么？5达成目标效率效能资源人员,资金机器,方法材料...程序规划组织控制领导管理者管理目标是什么平衡问题6案例：老陈的烦恼认识老陈的人都知道他是一位乐天派的好人，经常看到他总是笑口常开，好像生活没有任何烦恼似的。同时在工作上也是敬业乐群，努力认真。吕力最近发现老陈变了，以往的笑容难以再见，取代的是忧容满面、心事重重的样子。身为他的至交好友，吕力找上老陈，想了解为何如此。老陈刚开始不愿多谈，在吕力的一再询问下，他终于开了口：7上个月公司因为我表现不错，升任我做经理，我当然欣然接受，也感到光荣。但没想到这才是噩梦的开始。平时无话不说的伙伴，不知不觉中好像有了距离；以前领导很欣赏我的工作表现，但现在责难却比赞赏来得多，工作压力更是大；过去我做好自己的工作，按时上下班，轻松自在。现在每天要担心有没有人迟到、请假，阿山是不是在偷懒？新来的小游会不会操作机床？年轻气盛的小王会不会又和别人闹意见？小丽昨天和男朋友吵架，今天情绪又不好了等等问题，同时还要随时注意工作进度与质量。就算下了班回家，脑子里还是充满这些事。唉！你说我还能笑得出来吗？我该怎么办？思考题：老陈最大的问题在哪里？8“经理”定义利益干系人／股东．老板．客户．员工经理就是要通过他人将工作完成并获得利益干系人满意的人。9管理者的角色上级同事下级客户10经理的角色Expert专家Administrator管理者Coach教练Leader领导11技术能力TechnicalSkill人际沟通能力HumanSkill宏观思维能力ConceptualSkill高管层中级管理层主管层一般员工ExecutiveMid-ManagementSupervisoryNon-Supervisory了解组织整体系统整体目标及宏图长线思维方式获得渠道积累Mentoring知识方法设备获得渠道教育、培训、

学习、传授经验实践诚信,明确,激励,沟通,影响一致,灵活virtueteam.ppt12Internalfocus关注内部Short-term短期目标LimitedStakeholders有限的交往人数Managetasks对事情管理Getthejobdone做完事情Externalfocus关注外部Long-term长期目标Multiplestakeholders众多利益关系人Manageportfolio管理面很广且复杂MaximizeshareholderValue股东利益最大化领导力通道Self自我Others他人Managers经理Function职能部门Business业务部门Enterprise总公司20年13最高管理层中层经理60%一线经理员工50%40%0%0%加入公司，离开经理！人为什么换工作？数据来源：盖洛普公司14Q12--员工与团队管理的12个关键问题Q1：我知道对我的工作要求。Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。Q6：工作单位有人鼓励我的发展。Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。Q9：我的同事们致力于高质量的工作。Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。15 某日晚上九点半左右，某大卖场出纳员李文哲正在清点现金存量。一个身体魁梧的匪徒突然持枪指令他交出全部现金。李文哲照办。匪徒在无任何阻碍之下冲出大卖场大门，并跳进一部在外接应的车子。李文哲一俟该匪徒冲出大门，立刻按警铃，并且在几十秒之内跳上停放在大卖场门口那辆属于自己的摩托车，死命地追逐匪车。在某一十字路口，适逢火车经过，匪车不得不停下来，李文哲就在这个时候赶到。说时迟那时快，李文哲逮住其中的一个匪徒。纠缠中，李文哲的左腿挨了一枪，但他仍不放弃。就在那千钧一发的时候，警车开到了，不但替李文哲解了围，而且也逮捕了两个匪徒。情景描述坚持以事实和制度为基础16

这个事件发生之后，报纸与电视对李文哲的勇敢表现大肆宣扬，将他捧为英雄。但是，大卖场的高阶主管却为这事件伤透脑筋。该大卖场对付抢劫的一贯政策是：1、完全依照匪徒的要求行事，以避免员工或在场的顾客受到伤害；2、在无安全顾虑时立即按警铃；3、等待警方及保险公司前来处理善后。违反这个政策任一者，一律开除。该大卖场总经理认为，李文哲既然违反了政策上的要求，按规定应予开除。人事处处长认为，李文哲忠于职守的英勇表现，应该可以抵销他违反政策之过失。公共关系处处长认为，一旦李文哲被开除，则社会大众对大卖场之作为将难以谅解。训练处处长认为，假如大卖场的既定政策不能贯彻，则势必将导致纪律废驰之后果。

请评论本事件！！情景点评17立法从？（宽or严）执法从？（宽or严）对规章制度的深度思考——18有情的领导无情的管理绝情的制度管理的艺术19人力资源管理六大模块绩效管理劳动人事关系人力资源规划培训开发薪酬福利招聘配置人力资源管理20人才的“选、育、用、留”选育用留21第二章选才22能力素质模型（胜任力模型）232425行为描述面试（BDI）一种通过询问面试者过去的行为来预测其将来的行为表现，进而做出相应招聘决策的面试方法BehaviorDescriptionInterviewing1．关注应聘者与应聘岗位胜任素质有关的过去的关键行为和经历2.行为描述面试法能有效地保证招聘决策结果的可靠性3．低成本高效益特征26面试类型非结构化面试结构化面试混合式面试27面试问题分类确认型问题能力型问题价值观问题情景型问题M1M2M4M3283领导指挥能力计划控制能力决策力授权和激励能力2口头表达能力问题分析与解决能力灵活应变能力（涉及工作态度）兴趣爱好（知识广博度）情绪控制力（压力承受力）上进心与责任感个人素质管理能力1简单寒暄（导入性问题）开场问题细分29面试访谈STAR原则事件发生的情景当时的任务所采取的行动取得的结果S:SituationT:TaskA:ActionsR:Results30行为描述面试的步骤介绍和解释步骤一让应聘者描叙自己最重要的工作和责任步骤二行为事件访问：讲叙关键事件步骤三结束步骤四31介绍和解释与应聘者建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情要做到使应聘者感到轻松；激励应聘者参与；强调面试资料的保密性；如果录音则需取得应聘者的许可。步骤一32让应聘者描叙自己过去的工作和职责典型问题：“您目前的职务或头衔是什么？”“您向谁汇报工作？”或“你的直接领导是谁？”“谁向您汇报工作？”或“您的直接下属有多少？”“在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？”注意：这一部分不要化太多时间，通常5分钟左右就可以了。步骤二33具体的行为事件访问让应聘者讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面：事件发生的情景；事件中所涉及的人；应聘者在该情景中的思想、感受和愿望；应聘者在那个情景中究竟是如何作的；事件的最终结果是什么步骤三34

步骤四结束在面谈即将结束时，要向应聘者致以诚挚的谢意，对应聘者的配合表示衷心的感谢。35行为面谈提纲：范例一

该资料的大致内容是什么？你是从哪里获得该资料的？你仔细阅读该资料了吗？资料中的观点给你什么样的启发？资料中的观点对你的工作有什么用处？请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。36行为面谈提纲：范例二

当时你从事的是什么样的任务？当时工作或产品处于什么样的情形？你为什么要对它进行改进？你采取什么方法改进它？改进之后有哪些优点？别人对你的工作有何评价？你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗？37行为面谈提纲：范例三

这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人？你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？任务完成后，你的合作者如何评价你？请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。38从好的事件开始先描叙关键事件的概要在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上引导应聘者按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料行为事件访问技巧之一39探求细节不要“我们”具体而非抽象讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行为如果应聘者在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。行为事件访问技巧之二40123避免情绪化引导回忆原因追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”如果应聘者在面试中变得很情绪化，就暂时停止发问直到其平静下来为止。如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。行为事件访问技巧之三41不要过多地重复应聘者的话。不要给应聘者过多地限定报告的范围不要给应聘者提供过多建议。如果应聘者向你咨询意见，可顺势将问题返还。A

不要C不要B

不要行为事件访问技巧之四42行为描述问题举例可以问你当时那样做，是怎样想的？你当时做了什么？请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？不要问你为什么这样做？若是可能的话，你会怎样做？你通常的做法是什么？你通常怎样面试？选拔人才时，你一般看重什么？43第三章用才为什么员工的工作总是不让人满意惠普的KP原则委派工作五步法现场监督的两个方法44为什么员工的工作结果总是不理想？案例讨论：制作胸牌的故事45委派沟通的步骤1.Open：说明目的与背景2.Clarify：提出目标与要求3.Develop：明确步骤与方法4.Agree：确定行动计划(时限/资源)5.Close：表达信任与支持46满足个人需要的基本原则

KeyPrinciples，KPKP1Esteem，维护自尊，加强自信KP2Empathy，仔细聆听，善意回应（同理心）KP3Involvement，寻求帮助，鼓励参与KP4Share,分享观点，传情达理（建立信任）KP5Support，给予支持，鼓励承担（得到承诺）47步骤与技巧KP1：Esteem，维护自尊，加强自信Open：说明目的与背景KP2：Empathy，仔细聆听，善意回应Clarify：提出目标与要求KP3；Involvement，寻求帮助，鼓励参与Develop：明确步骤与方法KP4：Share,分享观点，传情达理Agree：确定行动计划(时限/资源)KP5：Support，给予支持，鼓励承担Close：表达信任与支持周恩来48角色扮演：接飞机任务领导员工观察员49现场督导两方法

不要关在办公室主动走到员工中间

设置里程碑走动式管理节点法现场监督50惠普之道51情景模拟案例讨论52员工寻求帮助的SOS法S:Situation,问题的背景O:Options,你有什么选择方案S:Suggestion,你的建议是什么？53员工是问题的解决者,

领导是做决定的人!员工和上司的角色分工54建设性批评的原则1迅速、面对面、私下进行2就所犯错误事实达成一致3询问和倾听4对事不对人5说明某项工作的重要性6就补救方案达成一致7以褒奖的言辞结束批评55第四章育才通用性辅导个性化辅导情境领导理论56小组讨论：辅导中常见的问题经理：辅导时遇到的困难是什么?下属：你期望的好的辅导是什么样的？讨论时间：10分钟选出学员代表做介绍：10分钟57成人学习偏好喜欢参与互动，注重体验喜欢启发式学习而不是填鸭式教育喜欢在快乐、活泼、和谐和有趣的氛围中学习实践中学习，不喜欢枯燥的理论讲解和说教强调技能的掌握和解决实际问题通过与原有知识和经验的联系和比较来学习585859不同学习方式的吸收率90%70%50%30%10%内省/反思做听/读/说听/读听资料来源：美国缅因州国家实验室5960学习金字塔60员工辅导四步法讲授实战练习示范视频案例向教练学习61不是什么辅导是什么一种学习和发展的手段引导他人向自己的目标迈进互相交流经验和看法，以便产生意见一致的结果鼓励和支持他人纠正他人行为或行动的机会为实现目标指挥某人去做某事作为无所不知的专家或督导者想方设法关注个人问题62注意事宜当一名员工明显违反了公司的政策或损害了组织的利益时；当一名新员工或缺乏经验的员工在工作中需要更多的辅导时；经过多次辅导讨论课但工作绩效仍无提高时。辅导是以双方协议为基础，所以并不总是合适的。当发生如下情况时，会需要更多的直接干预：63辅导是经理人的要务之一自我管理团队管理绩效管理角色认知时间管理有效沟通目标管理绩效评估激励领导力辅导授权团队建设管理者“修身”创造“组织环境”64适合辅导的人员开导Counsel指导Mentor训导Confront辅导Coach教导EducateLowModerateHighLowModerateHigh能力Ability(CanDo)意愿(WillDo)65辅导的机会和场合指示、命令下属时下属汇报工作时部门开会时让下属一同接待客户或处理工作时检查工作时协同拜访时一天的工作结束时开会结束时通知工作时送客户离开时让下属代行上司工作时讨论工作时处理冲突时内部沟通时……情况一：日常的自然场合66辅导的机会和场合制订辅导计划书专题研讨会有上级巡视整个工作场所内部报告会辅导面谈请高层座谈反馈考核结果内部培训用教材案例研究小组角色演练……情况二：专门安排的机会和场合67员工辅导的能力乐于分享辅导能力达成一致积极倾听提出问题给予反馈仔细观察二：员工辅导的能力68角色扮演：辅导新员工阅读案例选出两个代表进行角色扮演角色扮演时间：15分钟观察员在角色扮演结束后进行评论69情境领导的假设针对不同部属所处的不同情境,必须”使用”不同的领导方式对相同(同一)部属不同的任务,亦应使用不同的领导方式

适合才是成功领导之道70情境领导®——领导者的行为关系行为高低高工作行为︵支持的行为︶（指导性行为）下属准备度没能力

没意愿

或不安低能力

有意愿

或自信有能力

没意愿

或不安有能力

有意愿

并自信71某个下属在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿程度72工作行为（任务行为）领导者为下属定义工作角色，目标，绩效标准，说明你的期望，讲述他们“该做什么WHAT”，“如何做HOW”，“何时WHEN”，“何地WHERE”完成？如果多过一个人，那么“谁做什么WHO”，监督并评估绩效，具体关键行为包括：目标设定组织协调设定时间指导与引导控制与评估73关系行为（支持行为）领导者在进行双向（或多项）沟通时，所采取的倾听，激励，给于心理支持的行为，告诉下属为什么去做（WHY）具体关键行为表现为：给予支持沟通激励互动积极有效倾听提供反馈74四种领导风格支持型低指挥高支持教练型高指挥高支持授权型低指挥低支持指导型高指挥低支持指挥性行为支持性行为75指令型领导行为类型严格监控绩效给予清晰和广泛指令明晰期望和程序指令型领导行为76教练型领导行为类型教练型领导行为明晰预期、目标和工作方法计划．时间安排和分配职责对安排进行监督和跟踪确定角色和沟通方式激励并传授专业知识指导下属活动并使之结构化77支持型领导行为类型帮助下属提高能力和进行职业发展体贴和理解关心下属需要信任和尊重关心他人困难友善，沟通和鼓励支持型领导行为78授权型领导行为类型授权型领导行为确定清楚目标，并达成一致在被要求时提供支持间接跟踪绩效职责描述权力分解工作分派79角色扮演：辅导意愿不高的员工阅读案例选出两个代表进行角色扮演角色扮演时间：15分钟观察员在角色扮演结束后进行评论80员工辅导谈话的步骤三：辅导谈话的步骤GROW81辅导谈话的流程--GROWGOAL：设定本次辅导谈话的目标开场：说明目的和重要性REALITY：事实检查以探究目前情况说明：详细阐明OPTIONS：可行的策略与行动讨论与达成共识：探讨各种可行方案及障碍，对需要采取的明确行动达成共识，决定需要的资源WHAT：将要做什么？何时？何人？结束：总结讨论成果，表达信心，设定跟踪日期GROW82辅导谈话的关键原则要注意员工感受维护自尊设身处地积极倾听意见并作出反应与员工分享并鼓励参与获得承诺员工的想法、感受及建议83辅导谈话的步骤与原则What获得承诺GROW积极倾听Reality鼓励参与OptionsGoal维护自尊84角色扮演：辅导高能力的经理阅读案例选出两个代表进行角色扮演角色扮演时间：15分钟观察员在角色扮演结束后进行评论使用辅导准备表准备面谈使用辅导谈话评价表评价面谈效果85常见的员工问题对事件不跟踪凡事都不通报经理

技术能力不足不够主动没有达到承诺目标浪费时间在非业务方面的事情不想改变没有和经理沟通即作出重要决定责任心不足向上推诿沟通能力欠佳计划能力欠佳质量意识不足冲劲不足溜班提升知识水平积极性不足执行进度迟缓没有团队精神86步骤、原则、能力What获得承诺GROW积极倾听Reality鼓励参与OptionsGoal维护自尊乐于分享辅导能力达成一致积极倾听提出问题给予反馈仔细观察87第五章留才激励理论中层经理能用的激励菜单激励经历分享88

何文汇是你的部属中最为精明能干的一位。不久前，通过你的推荐，他曾经代表你的顶头上司----研究发展处的王处长----向刚刚接任总经理职位的吴先生，简介研究发展处的未来发展计划。由于何文汇精湛的专业素养，以及极具说服力的口才，他作完简报后立即赢得吴总经理高度的赞赏。昨天，吴总经理向王处长指名，要何文汇三个礼拜后，向即将前来公司参观访问的政府要员作有关全公司发展计划的简报，并要他即日起就作必要的准备。不过，何文汇目前正忙于两个月前由处长交付给你的某项专案工作。很不凑巧的是，该项工作也必须在三个礼拜内完成。 面对上述的情况，你遂找何文汇过来，商讨他在未来三个礼拜的工作安排。何文汇因受上级主管器重，所以意气风发。他提议在上班时间内处理王处长交办的工作，上班以外的时间(包括周未、周日及夜晚)处理吴总经理交办的工作。王处长对何文汇的提议不但同意，而且甚表激赏。情境描述89