非HR管理者管理技能提升实战培训

非HR管理者管理技能提升实战培训讲师：禹志国内知名实战派人力资源管理专家亚太人力资源管理研究所副研究员国际绩效改进协会（ISPI）会员利润中心型人力资源管理模式创始人内训单位：昆明云内动力股份有限公司（2011年3月25-26.昆明）禹老师简介全国知名实战派人力资源管理专家;

亚太人力资源管理研究所副研究员；

国际绩效改进协会（ISPI）会员；

上海乔曼国际训练机构高级合伙人；

香港时代光华管理学院特聘教授；

东方企业培训网首席咨询顾问；

利润中心型人力资源管理模式创始人；禹老师的课程以实战、实用、实效见长，能帮助企业解决经营管理当中的实际问题,是深受企业喜欢和尊敬的专家.授课案例丰富，讲解透彻，语言富有激情与感染力，让您能顿悟到现代企业人力资源管理的核心与真谛。禹老师于九十年代早期即学习和从事日本/美欧企业人力资源管理与实践，是西方人力资源管理与中国企业实际相结合的先驱者与传播者。

尤其是在企业高级人才经营、卓越绩效管理方面有丰富经验和理论高度。他在多年HR工作实践经验中总结提炼而成的:“利润中心型人力资源管理模式”获得许多企业的高度认可和广泛运用。

常应邀北大企业家高管培训中心、清华职业经理培训中心、浙大经济管理学院、内蒙古人事厅、中企联、杭州人事局干部培训中心等机构主讲企业利润中心型人力资源管理，绩效薪酬管理，企业人才选、育、用、留等经典课程。授课时间

25日上午8:30-12:00(中间休息一次，15分钟)

主讲：第一单元：企业可持续发展与HR管理创新第二单元:企业非HR经理的人事管理职责

12:00-13:30(中餐午休)

25日下午13：30-17:00(中间休息二次,每次10分钟)

主讲：第三单元:非HR经理如何有效培育部属？

26日上午8:30-12:00(中间休息一次，15分钟)

主讲：第四单元:怎样做好与部属绩效沟通反馈?

12:00-13:30(中餐午休)

26日下午13:30---16:40(中间休息二次,每次10分钟)

主讲：第五单元：非HR经理如何有效用留人才?课程目录第一单元、企业可持续发展与人力资源管理第二单元、企业非HR经理的人事管理职责第三单元、非HR经理如何有效培育部属？第四单元、怎样做好与部属绩效沟通反馈?第五单元、非HR经理如何有效用留人才?企业可持续发展与人力资源管理第一讲——《天下无贼》黎叔

二十一世纪最值钱的是什么？_____?案例讨论:请问：周玛莉负责的湖南办事处业绩为什么不如李巧玲负责的湖北办事处业绩？其业绩差异的实质是什么？

◆湖南、湖北两省办事处经理业绩的差异。经理人面临的事实：管理是通过别人去完成任务的一门互动艺术。__________________________________。你的价值来自于你的部属做了什么，而不是你做了什么。新人力资源理论得出：____________________.你对部属付出了多少“爱”，部属自然会回报你多少情。企业最大的财富是人企业最大的开支是人企业的兴衰根源是人人是提高生产效率的决定因素主管每天1/2的时间在做与人的沟通因此，经理一定要精通HR管理◆“企”=人+

止人品/态度能力/经验绩效线绩效线人“财”成为企业核心的竞争优势◆卓越企业家的人才观

●华为任知非说:_______________________!

●

联想柳传志说:办企业就是办人才!

●杰克韦尔奇说:_________________________.

●比尔盖茨说:就算微软有一天被火烧光了,只要微软的人才还在,三年之后我照样重建一座微软.卓越企业家的人才观数据揭示，_____________________________________________!全球500强

50－55岁30岁16－18岁10－12岁3.9岁全球1000强集团跨国公司中国集团公司

中国民企美国知名机构盖洛普公司调研得出:

企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统

企业经营价值链企业可持续发展的两条价值链企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键!企业人力资源管理的使命留才用才育才选才工作环境福利政策薪资制度目标管理岗位责任制业绩考评奖惩办法组织架构分析岗位工作分析招聘面试程序员工教育模式员工培训计划人力资源管理的任务

◆

企业人才管理开发的核心目标是什么?核心目标：

______________________！讨论:以绩效为核心战略人才资源员工关系管理绩效考核管理公司文化建设人员/人才招聘素质测评企业必须构建以绩效为中心的战略性

人才资源模式职业发展：向导图薪酬激励：电梯绩效管理：钢结构职务描述：地基战略人力资源管理在企业大厦中的作用★

_____________________★被动反应/主动开发★_____________________★以事为核心/以人为中心，注重人事相宜★_____________________战略人力资源管理

与传统人事管理差异

战略人力资源管理模式四特征企业的战略家员工的支持者改变的代理者企业的顾问培训与发展HRM：卓越绩效中心HRM：事务处理中心HRM：公司业务伙伴事务处理教育招聘与上岗培训总体报酬绩效评价创新优化战略人力资源管理演化：从优化到创新企业非HR经理的人事管理职责第二讲◆您在日常人事管理工作方面,不小心会犯哪些通病？

课程自检做好人力资源管理必须进行HR变革☆

21世纪的今天,唯一不变的是变化!☆_________________________________!☆学习是为了改变,改变是为了成长!☆人力资源真正要做出改变,首先必须改变______!小活动:将气球装入瓶子!彼得·德鲁克（1909年---2006）管理大师中的大师如是说:

“当前社会不是一场技术，也不是一场软件、速度的革命，而是一场观念上的革命。”“思想是金，观念是财富。未来市场的竞争就是观念的竞争。”

················一笔六条直线将16个点连起来HR成为企业变革的主导力量变革力

永远比别人快战略管理变革组织管理变革

_________流程管理变革企业文化变革执行力

细节的魔力激励力

产生稳定

HR最关键HR管理人员现状这不关我的事人力资源管理只是HR的问题吗？企业到底由谁负责人力资源?A_______________B企业人力资源管理者C

_______________

D企业所有员工

●人力资源管理是一把手工程，CEO是人力资源管理首席执行官

部门负责人是本部门人力资源管理的第一责任人直线部门是人力资源战略和政策的实施载体任何管理者都是HR管理者企业各阶层管理者的HR职责٭

视人力资源管理为本职工作的一部分

٭

________________________________٭

培养指导部属٭

________________________________٭

善于从人力资源部门获取专业支持٭

________________________________٭

带头营造学习型组织职能直线经理的责任人力资源经理责任吸引提供工作分析、工作说明、任职资格等资料，使部门人事计划与战略计划一致HR战略规划/组织设计/工作分析招聘工作开展录用对应聘条件合格者进行面试，依据人事部门建议，作最终录用决定对应聘者资格审查、证件核查，进行笔试、测评、背景调查、体检等保持公平对待员工，建立伙伴关系，提倡协作，尊重人格，按功行赏薪酬福利，劳工关系，健康安全与员工服务发展在职培训，工作丰富化，激励方法应用，给下属指导与反馈技术/管理培训,组织培训，员工职业规划，咨询评价绩效评价与管理，工作满意度调查建立绩效评估制度，指导开展绩效评估活动调整纪律管理、辞退、提升、调动协助办理相关手续，制订政策直线经理与HR经理职能责任部门经理如何与HR有效配合？遵守现行人事作业流程做好部门日常人力资源管理遵照执行公司人事规章管理制度和流程遵守现行人事作业流程掌握各项作业所需的时间期限督促员工配合第三讲经理人如何有效培育部属？好士兵是培育出来的

好的将军底下不会有坏的士兵。

——拿破仑

部属的能力得不到提升，是上司的的失职！

——

松下幸之助培育部属的六大思想障碍部属培育的重点放在哪里??知识(Knowledge)态度(Attitude)技能(Skill)●_______●

专业知识●

_______●

待人接物●

思维技能●

_______●

人际技能●

_______●敬业精神●

_______●

纪律性●

________%_%_%培养部属的四个重要时机1、____。岗前培训，交办新任务之前，接手新职位之前，授权之前。2、____。特别重要的，需要高正确度的，不容许有差错的，以及工作情况比较复杂事情。3、____。部属错误，其他部门错误，或是同行的错误产生等。4、____。定期或不定期系统化的培养。确定需求分析Needsanalysis改进调整成功企业如何做培训?设计培训方案Tailor-madeTrainingplan实施培训活动Coursedelivery培训跟踪和评估Follow-up/coachevaluation

请做一份企业基层管理者目标管理培训计划!作业:●

培训目的●______________●培训对象及人数

●______________●培训地点、环境●______________

●培训方式/方法/教材●______________

●

培训预算培训计划九要素讨论:对员工培训,通常效果为何不佳?一个中心

____________________两个基本点

____________________

____________________有效的培训准则

____________________

____________________

____________________培训的一个中心两基本点------教练式培训!

成为部属的教练VCD:老鹰与小鹰.培训员工的最好方式OJT(onthejobtraining)：

指管理者利用在工作中作为学习训练的机会，透过直接的讨论与引导；以计划的方式培养下属管理能力的过程。要点:(1)管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。(2)预先计划教导内容。(3)管理能力的培养,协助某部属解决某个特定的问题或协助促进工作开展.这里管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。(4)直接运用在工作上的。(5)目的在于协助工作和学习。OJT教练法教导部属五步骤

步骤------要求★

_______________★做给他看---正确★_______________★做给我看---多次★___________________行为：___________决定：征求意见后决定沟通：____________监督：频繁教练的风格

注意___________________________；

注意明确评判原则，并验证部属的理解；

注意___________________________；

注意不间断的激发与鼓励部属工作热诚；

注意___________________________。教练部属五注意部属日常工作教导三关键C____A____B____+++日常工作教导方法：先知先觉后知后觉不知不觉麻木不仁四类员工：四种方法：第四讲怎样做好与部属绩效沟通反馈?案例:广州某日化集团企业营销部伍经理与部属小李之绩效面谈纪实从该案例中：请指出伍经理与部属的绩效面谈存在什么问题？让绩效面谈不再难谈绩效面谈常常是比较难谈的，主要体现在以下几个方面：

1、由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易起争执。2、员工抵制面谈，认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。3、面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。4、有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。5、主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。6、面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。•反馈应该是经常、不间断进行•______________________________•通过赞扬肯定有效业绩，尽量少批评•______________________________•将绩效反馈集中在行为或结果上而不是人身上•______________________________绩效面谈要有好反馈绩效面谈反馈报告部门部门主管（签名）日期年度绩效总结类别计划项目展开细项完成标准执行时间权重实际完成情况差异率差异原因分析与KPI相关管理要项绩效改进策略绩效沟通与指导记录报告人签名：时间：直接主管签名：时间：越级直线主管审核意见：越级直线主管签名：时间：绩效面谈的主要内容围绕部属上个月度的工作谈以下几方面内容：◆______________________________（对结果的考核，包括质量和数量）；◆______________________________（对过程的考核，主要是工作态度）；◆______________________________（提出需要改进的地方及努力方向，同时提出下一月度的工作目标，如何进行业绩指导）；◆针对客户的满意度或周围人的看法、意见,与员工行为进行沟通，寻求改进措施。绩效面谈注意事项一◆面谈前准备要充分：

一_____________________；要事先了解部属的性格特点，工作状况，充分估计到部属在面谈中可能表现出来的情绪和行为，准备可能的应对策略；______________________________________________;在面谈前，主管对有关资料谙熟于胸，用科学数据、事实来证明自己观点，员工也同样如此，这样上下级分歧就很小。这就需要建立管理台账，及时记录员工行为表现，对员工的计划、总结、报告也要及时点评批示，这样面谈的时候才能言之有物，也避免了对部属工作不了解，打分难，提不出意见的窘况。另外，通过轻松的话题来培养融洽气氛，面谈开始后就把面谈程序、目的和原则讲清楚，也是不可或缺环节。

绩效面谈注意事项二◆双向沟通，多问少讲

：

面谈是双向沟通的过程，发号施令的主管很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换，应该给下属充分表达机会，才能有效了解下属的问题和想法。首先要感谢部属这一阶段的工作贡献，引导部属说出工作中酸甜苦辣，对问题看法分析等，让员工自己思考和解决问题，表达心声。对有歧异的地方，要让部属陈述和解释。

主管要善于发现部属闪光点，分享部属经验。尤其对绩效不佳的员工，也要表扬其好的一面，树立部属信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，主管给部属的反馈要具体，无论批评或表扬，都针对员工具体行为或事实反馈，避免“你的态度很不好”或是“你的工作做得不错”这类空泛的陈述。另外，模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定感。

绩效面谈注意事项三◆______________________________：

一旦发现部属绩效低下，双方要立刻查找原因。是组织因素还是个人因素，是目标制定不合理，还是人员能力、态度有问题。如果是客观原因造成员工绩效下降，主管要及时协调各方面的关系和资源去排除障碍。诊断辅导的过程就是让员工树立：主管就在他的身边，在他前进的过程中会随时得到主管的帮助的认识。这样就不会有抱怨连连的现象发生。

诊断辅导过程中对事不对人的原则一定要牢记，只能说部属工作中存在的问题，不能涉及到人格问题。最好不要拿他和其他员工做比较，而是与他的过去相比。当员工犯了某种错误或做了不恰当的事情时，主管应避免用评价性标签，如“没能力”、“真差劲”等，而应当客观陈述事实和自己感受。

绩效面谈注意事项四◆______________________________：

绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。主管与员工合作，对下一周期的工作重点、绩效的衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。最好的方法是让员工自己提出目标和解决方案，主管作为支撑者，帮助他解决其中的疑难。这样绩效面谈就能达到最佳结果：无论部属来的时候是什么心态，结束的时候都是愉快的，并且干劲十足。

绩效面谈注意事项五◆________________________________;考核和面谈只有几天时间，但绩效沟通贯穿于工作的全过程。绩效管理的核心就在于通过持续动态的沟通真正一一提高个人和组织绩效。不懂沟通的主管不可能拥有一个高效的团队。主管与员工在目标实施过程中随时保持联系，及时排除遇到的问题和障碍的考核结果也不会出乎意料，因为在平时的沟通中，员工就已经把自己的工作和主管基本达成了共识，因此绩效面谈也就变成了对平时讨论的一次复核和总结。

绩效面谈注意事项六◆_____________________________________。要帮助员工未能达成绩效的原因，找出关键问题，与部属一起想对策和应对方法；在与员工绩效面谈时，切忌使用极端化评价字眼，如：你不行，你这个项目作得非常差等与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容。在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。绩效面谈技巧一●

________________________

焦点置于以硬的数据为基础的绩效结果上，先不要责怪当事者个人责任的过错，尽量不带威胁性。针对个人的批评很容易引起反感、强辩与抵制，这就达不到考核的真正目的，所以要强调的是客观结果。考评者要表明他关心的是哪方面的绩效，再说下级的实际情况与要求达到的目标间的差距，要上下一起找差距。

绩效面谈技巧二●

________________________不要做泛泛的、抽象的一般性评价，要具体结果出来支撑结论，引用数据，列举实例。要用事例说明你想看到的改进结果，引导下级看到差距在哪里。

绩效面谈技巧三●

_______________________________这一点通常被人忽略，常是发现问题后马上就追问：“该怎么办？”其实这样就错过了对病因的挖掘，而制定的措施也成了无的放矢，只是想着如何去收场，完全不能对症下药。找原因本身可以变成问题式的过程，借此可以找出应采取的措施。要引导和激励被评者自己分析造成问题的原因，即使浅薄牵强，也切不可反驳和嘲笑，而要启发他继续把原因找准为止。

绩效面谈技巧四●

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A、真诚真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系。恰当之处表扬要真诚，发自肺腑。B、具体在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件要有针对性地具体地提出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。C、建设性正面的反馈要让员工知道他的表现达到或超过了经理的期望，让员工知道他的表现得到了经理的认可，要强化员工正面表现，给员工提出一些建设性的改进意见，以帮助员工获得更大提高和改进。绩效面谈技巧五●

----------------------------------------------绩效面谈只有达成改进实效，才算是成功。所以找出病因，就得上下共同商量出针对性的改进计划；计划不能只列出没有实际内容的提纲，而要尽量多想出能够实际操作步骤与备选方案；不过最后重点只能放在一两项最重要行动计划上，而且由谁干、干什么、几时干都得一一落实。计划得写成书面的，计划要强调改正了缺点的好处，使计划带有激励性。

绩效面谈模拟找一对上司与下属，设定绩效目标与绩效结果，现场进行绩效面谈模拟；常见绩效面谈情况及处理1、对优秀的下级

这种情况面谈起来最顺利，但考评者需要注意两点：一是要鼓励下级的上进心，为他定好个人发展计划；二是不要急着许愿，答应几时提拔或给何种特殊物质奖励之类。

2、对与前几次比没有明显进步的下级

考评者应开诚布公，跟他讨论是不是现在的岗位不太适合他，要不换个岗位；与他讨论是否需要对他进行一些培训，要让他意识到自己有哪些不足。

3、对绩效差的下级

造成绩效差的可能原因有多种，如工作态度不良、积极性不足、缺乏训练、工作条件恶劣等。必须具体分析，找出真正的病因并采取相应的措施。切忌不问青红皂白，认定准是这位下级的过错。

常见绩效面谈情况及处理4、对年龄大、工龄长的下级

对这种下级一定要特别慎重。对他们要尊重，要肯定他们过去的贡献，要耐心关切地为他们出主意。

5、过分雄心勃勃的下级

有雄心绝对是优良品质，但过分则不好。对他们要耐心开导，说明政策是论功行赏，用事实说明他们还有一定差距，但不能泼冷水，可以跟他们讨论未来发展与计划；也不能让他们产生错觉，以为达到某一目标时就一定马上能或奖或晋升，要说明努力进步，待机会到来，自会水到渠成。

6、对沉默内向的下级

耐心启发，用提问非训导性的问题或征询他意见的方式，促使其作出反应。根据其反应了解其内心想法，然后再遵循以上技巧与原则作出灵活的处理。

7、对发火的下级

首先耐心倾听他讲完，尽量不马上跟他争辩反驳。从他发泄出的话可以听出他气愤的原因，然后与他共同分析，冷静地、建设性的找出解决问题办法来。

绩效面谈步骤1.营造一个和谐的气氛2.

---------------------3.根据每项工作目标考核完成的情况4.

----------------------5.考查企业价值观的行为表现6.

-----------------------------------------7.讨论员工的发展计划8.

-----------------------9.讨论需要的支持和资源10.

----------------------面谈结束做什么◆在面谈结束之后：１一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成共识２对暂时还有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面谈。３总结时以鼓励的话语结束面谈４面谈结束后要鼓励员工迅速调整状态，进入新的工作计划；第五讲部属管理与用留技巧管理是什么？游戏：王老五抢亲。规则：每个小组成员围绕着凳子，模仿各种动物走路的姿势行走；2在行走过程中成员要注意凳子的位置，并认真听老师的命令；当老师发令时：成员迅速去抢占座位，凡是没有抢到座位的成员，要谈一谈对管理的理解和感悟。（时间控制3分钟内）4老师进行点评，并引出下面课程。管理的概念1管理是;2管理是对各种资源的有效整合;3管理是;沟通组织领导培训定位管好人,才能做好事好经理，九素质1________(20分)2注意细节(20分)3________(20分)4善于分析、判断应变(10分)5__________(10分)6具有创意(10分)7_____________(10分)8人际关系（团队精神）良好(10分)9_____________(10分)

满分120分70分不合格经理-----降职对象80分及格型经理----培养对象95分优秀经理----激励对象105分出众型经理----考察对象120分卓越型经理人----CEO对象第1级第2级第3级第4级第5级您是第几级经理人?经理在工作中常犯的六大错误错误一：__________错误二：缺泛自省错误三：________________错误四：对员工极端信任或不信任错误五：_________________错误六：顺我者昌，逆我者亡案例：一个总经理的烦恼请问：作为总经理，对自己的助理，管理错在哪里？接下来，该怎么办？是听之任之呢？还是换一种方式？该换用什么样的管理方式呢？管人做好六件事：

以人为本

_______

目标管控

_______

绩效评价6________以人为本是什么？以人为本：

1________；

2充分信任；

3___________________；

4满足个性化需求；

5_________；

管理者行为塑造“一责三共同”以身作责________________管理者行为塑造“三共同”共同的愿景---______共同的行为---______共同的语言---______

目标管控是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次、可控的和高效的管理活动，激励员工，共同参与，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。目标管控目标管控的特征参与管理的一种形式；目标的执行者同时也是目标的制定者，形成“____________强调“自我控制”；

________________；注重结果第一；_____________？达到什么程度？_____________？什么时候完成目标？_____________？目标管控五问？总体目标_______目标承诺_______实施控制_______实施目标管控的步骤Specific_________Measurable可衡量的Action-oriented_________Realistic真实可行的Time-bound__________目标制定的SMART原则

Quantity

Time

Quality

Cost目标设计四个纬度目标分解方法第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标目标分解方法第二步：_______________________工作目标必须有助于实现团体目标工作目标必须选自职责范畴工作目标分解实施/行动计划目标分解方法第三步：__________________________

A分析工作条件/环境

B工作目标必须有标准

C工作目标必须有挑战性并可以做到目标分解方法第四步_____________________

明确对象、完成时间、指标类型、标准、主要责任、相关资源提供、奖惩条件等目标分解方法第五步：____________________

考核主体、标准、依据、原则、方式、方法、奖惩、反馈沟通等目标管控常存通病一____________________________。二是畏难情绪多，分析问题、解决问题少。三_______________________________.

是单打独斗、埋头苦干的多，各中心、各部门相互配合，与团队、组织及时交流的少.部属绩效评价四原则、三注意四原则：

1____原则

2____原则

3____原则

4____原则三注意：

1注意在评价中的侧重点：整体为主、过程与结果并重

2注意评价的两面性；

3注意在评价中对事不对人；没有评价，就没有管理部门主管管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待部属的考核，作为公证员公证部属的考核。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，无意外。与部属保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程。帮助部属，与部属一起为其制定绩效目标，并将自己的工作绩效与部属的进步和业绩达成度绑在一起。绩效考评中主管的四大角色德绩效评价的主要模块设目标______列细节4______重教导6______A细化岗位职责B找出与岗位相关联的指标C确定衡量标准如下：●_______________●被认可或接受●___________________●是否符合程序制度条文●________________工作不易量化的部属如何考评？签订业绩合同，按合同实施

•明确KPI标标

•明确KPI与薪酬挂钩比例

•明确特殊因素发生处理办法

•明确团队管理支持与培训支持力度2______________________________案例:粤克斯空调的业绩合同管理绩效考评如何落地？部属士气不高时的九大症状

员工需要激励时的信号

症状

1

需要付出额外努力的时候表现出不合作

症状

2

不愿自动自发地做额外的工作

症状

3

迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释

症状

4

午餐时间拖长，尽量逃避工作症状

5

不能按时完成岗位工作任务

症状

6不能达到岗位工作标准和要求症状

7

常抱怨一些鸡毛蒜皮的琐事症状

8

工作出问题时尽埋怨别人症状

9

拒绝服从上司的指示症状★向部属灌输一个鼓舞人心的目标；★_________________________；★为部属提供切实的工作便利；★_________________________；★与部属充分沟通；★_________________；★耐心倾听部属心声；★_________________；提振部属士气常用方法管理者用人的本质是什么?管理者知人如何知?知人善任知人:

知其____知其能力知其____知其弱点知其____知其需求善任:

适才适所

________用其所学

________人尽其才

________是管理者和企业家的成功之道!管理者用人时须规避五种扭曲心理1______心理

2近亲型心理

3______心理

4

求全型心理

5______心理下面五种人,该淘汰谁?A：文章写得顶呱呱，公司的大小文件、报告都有劳他动笔，但此君工作责任心不强，一有时间就干私活，公司电话、传真、电脑如同其私人自留地，每月稿费收入远高于其工资，公家事则是能拖就拖，能推就推，除非领导发话，否则懒得动腿。B：大事干不了，小事又不干，倚仗后台硬而尾大不掉、为所欲为，但社会活动能力强，公司在批文、报表方面出了问题只要他到有关部门疏通，事情就能得到圆满解决。C：典型的老黄牛，技术过硬，勤勤恳恳，由于不善钻营，工作几年了“长”字仍没弄一个，但闲时爱发点牢骚，想跳槽到南方某地寻求高薪。D：是个楞头青，常跟领导顶牛，也常检举揭发同事间的“不法”行为，同事对他既爱又恨，每年总结会上就他反映问题最多，令领导头疼。但其为人热心、真诚，乐于助人，有正义感，对公司忠诚。E：销售天才，公司缺少他员工收入就会受影响，但常以手中拥有的重量级客户而倚权自重，对上级领导不感冒，另外贪点小财，人品不佳。◆你会淘汰谁？？说出淘汰的理由。素质态度重用淘汰重点激励调整培训慎用或不用下岗重用调整培训素质文化适应性管理者用人三看：用人三看：____________________主管使用部属技巧之一※

改变对部属管理方式:野牛领头雁

工作方式：______________________工作内容：做业务做领导控制方式：______________________心理满足方式：喜欢尊重评价方式：______________________主管使用部属技巧之二※给部属设定明确目标，并及时跟踪______________________________目标设置遵循SMART原则3________________________________________小组游戏:

目标与方法验证法.目标与方法哪一个重要呢？目标成功定律:100%目标+&方法=100%成功案例：骨头如何啃？

又是批量不良！总装科科长王小莉真是为产品伤透了脑筋。“谷主管，你能不能去现场组织一下不良全检？我马上组织原因分析…”。谷雨是总装科总装一工段主管，与王科长同时进入公司有六年多了，曾经是总装科科长候选人之一，也算是公司的元老了。“对不起，我很忙”。谷雨头也不抬地回答道。王小莉是怒从心头起，却不知从何发作？时间不等人，品质事故不饶人，唉，还是“救火”要紧…请问：面对谷主管的态度，王科长该如何办？2王科长该如何啃谷雨这块骨头？方能有效使用？主管使用部属技巧之三※对部属管理要宽严相济,恩威并施

________把握尺度

________把握场合主管使用部属技巧之四※妙用激励，奖惩分明激励必须及时_____________________精神与物质激励相结合，以精神激励为主4____________________________

1）

工作内容丰富化、扩大化

2）_______________________

3）协助达成工作目标，增强工作满足感、自豪感

4）______________________

5）有进步,及时表扬

6）______________________

7)时常给部属一个赞许的微笑

8)__________________________对部属管用的激励方法

渔夫.蛇与青蛙的故事

在一个周末,渔夫的目光越过船舷看到一条蛇咬着一支青蛙.渔夫很为青蛙难过,于是他就靠近蛇,轻轻地将青蛙从蛇的口中拿了出来,把青蛙给救了.但他又开始为这条饥饿的蛇难过.没有食物,他就取出一瓶威士忌,向蛇嘴里倒了几滴,蛇愉快地游走了,青蛙也显得很幸福.渔夫为他自己做了这样的好事而高兴,他想,这一切是多么地美好啊!可是,没过几分钟,他听到有东西正在撞击他的船舷,低头一看,他简直不敢相信?那条蛇又游回来了,嘴里咬着两支青蛙!

----你得出了什么启示??轻松一刻：主管使用部属技巧之五※给部属合理授权可授权工作：●日常工作及专业技术型工作收集事实与数据可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定监管项目准备报告不可授权工作：●下达目标人事问题（如激励、保持士气）解决部门间的冲突发展及培养部下任务的最终职责维护纪律和制度案例讨论1：◆研发总监在整个授权李兵的过程中，出现过哪些错误？◆李兵辞职造应不应该？王总监授权给他对吗？案例讨论2:营销总裁高总为了拓展市场，派了三个业务骨干到广州开设办事处，李经理有幸成为了三个骨干之一。但是，广州办事处开设刚刚半个月就被高总撤消了，这到底是什么原因呢？

原来，高总对三个人都不是十分地放心，就在当地空降了个营销副总，是高总以前的老朋友，具有丰富的营销经验。可是，这个副总虽然在营销上有丰富的经验，但他对公司的产品还是非常陌生的，而且在管理上也是比较强势，使得三个业务骨干存在抵触心理。同时，其他两位骨干在个别问题上也存在很多分歧，有一次险些动手。导致问题得不到有效解决，整个团队一盘散沙，再加上市场反应冷淡，办事处最终被总部撤消。

◆办事处被撤的主要责任是谁?为什么?领导在工作中要善于授权世界上最宽阔的是海洋，比海洋还宽阔的是天空，但比天空更宽阔的则是人的胸怀。一个优秀的领导者，必须具备爱才之心、识才之眼、用才之能、容才之德；其中尤其重要的是要有虚怀若谷的容才雅量