罗兰贝格-战略采购报告

RolandBerger&Partners–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–Lisbon–LondonMadrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–SãoPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Warsaw–Zurich供给链优化—采购环节

–最终报告(讨论稿)–

内容 页码A. 工程目标和工作总结 3B. 关键问题的解决方案建议 7B.1. ··采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案 8B.2. 流程优化方案 41B.3. 供给商评价和管理体系 54B.4. 与核心供给商建立战略联盟的可行性分析和方案建议 69C. 其它方面的建议 84D. 机构改革过渡方案的实施安排 92A.工程目标和工作总结供给链优化课题的主要目标是通过一些核心采购模式的改变来提高采购供给链的运作效率，最终表达于采购竞争力的提升工程目标分析影响采购周期的主要因素，相应提出缩短采购周期的方案建议优化采购核心流程，实现流程效率的提高和流程本钱的降低完善··采购的内部控制制度提出··采购在产品事业部制下分工和协调的建议方案制定分供方的量化评价指标体系与核心供给商建立战略联盟的可行性分析和相关建议为了实现这些目标，罗兰•贝格工程组与？？课题小组在过去3个月中组织了比较全面的内外部调查和研讨会，并相应提出关键问题和其它问题的解决方案建议内部审计和研讨会18个采购组有关组织分工、采购周期和流程的访谈约30次小型的研讨会25次大型研讨会3次采购核心数据的搜集，整理和分析发放不同调查问卷15份采购支持功能部门的访谈5次与采购相关的其它部门访谈3次供给商访谈共10家

竞争对手访谈3家

其它行业的访谈2家

(GE、菲利浦亚明)外部调查主要工作总结关键问题和其它问题的解决方案建议由于六个关键问题的解决方案之间存在不同程度的交叉，罗兰•贝格将从四个模块给出相应的建议工程

目标··采购组织机构改革流程优化方案供给商评价和管理体系与核心供给商建立

战略联盟1234适应产品事业部制的目标方案：采购分工和协调过渡期改革方案：战略采购和操作采购分开及相应的核心流程方案标准合同管理ABC类产品的差异化采购模式及相应流程方案量化的评价指标体系供给商认定(选择)和评价的流程ABC的供给商管理降低供给商数量的方法和可行性战略联盟的可行性分析战略联盟应遵循的原那么战略联盟可实现的目标战略联盟的对象和方式缩短采购周期优化采购流程完善内部

控制制度产品事业部制下采购职能的协调分供方的

评价和管理与核心供给商

建立战略联盟B.关键问题的解决方案建议B.1··采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案··采购机构改革过渡期方案··采购组织机构改革的第一步是实现战略采购和操作采购的分开战略性采购操作性采购供给商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供给商)供给市场的研究和分析制定降低本钱的方案和具体实施改善采购流程的方案和实施制定采购战略和采购策略对交货期、本钱、供给商数量、付款期等重要指标负责标准合同的制定支持新产品开发需求预测制定物料需求方案下订单库存管理(指库存水平)货物的接收支付与生产部门的协调过程控制战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效地发挥操作采购战略采购把主要的精力放在优化分供方的工作上：优选分供方(ABC供给商)制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供给商)降低分供方的数量开展/整合供给商与技术开发更好的协调和合作采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强可以有更多的时间和精力对供给市场进行分析和研究，从而提高整体采购的能力与生产部门更紧密协作更有效地保证··的齐套可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上对定货过程的控制改善物流的方案战略采购和操作采购分开的优点现在：战略采购和操作采购在一起(传统的采购组织)无法表达采购的80/20原那么缺乏良好的监督机制(组织上的保障)管理资源得不到优化配置生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象分供方优化的工作无法系统地开展容易陷入日常的业务采购与技术开发的协调容易出现脱节过渡期的目标是在··采购内部先实行战略采购和操作采购的分开过渡期目标方案部长/副部长数据组操作

采购组质量

工程师重点1)

工程组战略采购组非生产

性··分析员品种

1

采购经理品种

2

采购经理品种

N

采购经理方案员业务员……1)由于重点工程组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开战略采购组设立的几条原那么建议方案根据使用方/最终产品设立战略采购组是为将来往产品事业部转变做准备，并保证有序地在··采购内部进行战略采购和操作采购的分开供给商的交叉最少利用“集团采购〞的协同优势适应未来产品事业部制的要求对日常业务的运作影响较小非生产性··单独处理各个采购组设组长1名(对于采购量小，品种简单的采购组，组长可以兼任采购经理职务)每个采购组内按品种设立采购经理战略采购组的构成材料

采购组非生产性··采购组战略采购经理的设立应该根据品种及其采购的复杂度进行战略采购经理设立的根本原那么采购特征战略采购经理设立原则预估人数··分类A类··B类··C类··单一··的采购金额大核心产品的采购复杂度高对采购人员的行业知识、技术知识和市场经验要求高物料成本是采购控制的重点单一··的采购金额小除瓶颈产品之外，采购的复杂度较低对采购人员的要求一般单一··的采购金额非常小采购风险低标准化的程度较高实行简单的流程方案原则上每一种··可单独设立各战略采购经理杠杆类产品的采购经理可兼任采购B类或C类产品根据品种进行相应的合并每个采购经理可以担任3~4种甚至更多··的采购根据品种的相关性，可以兼任几种C类产品的采购一个采购经理可以担任多种··的采购品种相关性要求较低约10人约5人约2~3人操作采购的合并和单独设置可以精减人员，并防止操作业务员受各采购组的影响，从而表达真正意义的“分开〞操作采购组(组长)构成职责设立原那么预估人数方案员业务员接收生产部门的生产方案并做BOM表分解分品种方案需求加总与技术部门协调，更新BOM表接收方案员传递的分品种需求方案根据已订合同、在途、平安库存核算实际需求安排订单方案下订单并追踪按最终产品/使用方分别设方案员对应战略采购的品种安排B、C类产品的业务员可以进行合并进口和国产分开5~6人10~15人操作采购组设立的根本原那么各个战略采购组组长负责组内采购行为的管理和监督，并承担大局部的沟通和协调工作岗位描述主要工作负责组内业务开展的统一协调监督和管理各品种的战略采购行为负责总体采购战略的实施和推进与操作采购的沟通和协调每年制订战略性目标和方案(如：本钱降低方案，供给商数量减少方案)并负责这些方案的实施和结果考核为组内战略采购经理提供采购战略/方法的指导听取战略采购经理的业务汇报，并对战略采购经理进行业绩考核参与供给商评价和审核与战略采购经理一起制订各品种的采购模式，并监督各采购模式的执行情况对所有品种采购行为做总结报告，向部长/副部长汇报与操作采购经理开月沟通会议，解决可能出现的冲突，协商流程优化方案人数战略采购组组长的设立和岗位职责7人战略采购业务经理根据采购··的品种来设立，其主要的职责是供给商管理和采购策略的制定和实施岗位描述主要工作确保战略采购策略的具体实施确保各品种的供给能力能够满足公司对生产、质量及新品开发的要求负责与供给商的谈判和关键合同条款确实定负责管理、优化和开展供给商与新产品开发协调供给商的选择和确定供给市场供给商初选、考察、评估和确定供给商业绩评估根据各品种规定的合同期限与供给商谈判，确定各种合同条款鉴订合同关注供给商的变化和供给商场的变化预估

人数战略采购业务经理的设立和岗位职责开展供给商与质量工程师一起制订扶持供给商的方案并监督实施给有潜力的供给商以差异化政策各品种采购模式确实定和优化定期分析各··品种的采购模式制订优化的方案并实施与新品产品开发的协调了解新品开发方案和进程在供给商选择上有技术部门协调15人分析员主要负责各种··采购行为的量化分析和供给商数据的更新维护岗位描述主要工作负责对所有··的采购行为的分析并提交报告对供给商的数据进行更新和维护采购行为的分析汇报分析各种··的采购行为并向部长提交月度、季度和年度的报告(抄送战略采购组长、各个战略采购业经理)分析的内容包括：价格、交货期、采购批量、采购批次、采购金额、采购量、资金周转、库存水平、供给商及份额分布，以及这些数据的历史比较供给商数据更新和维护供给商数据的录入(供给商的根本情况和重要合同条款)配合战略采购业务经理的谈判对供给商的数据进行更新季度、年度供给商评价的结果维护预估人数分析员的设立和岗位职责5~6人质量工程师的主要责任是配合战略采购管理和开展供给商质量工程师的设立和岗位职责岗位描述主要工作与其它相关部门在一起参与供给商的评估认定与战略采购部一起制订开展供给商的方案并实施供给商认定中的质量体系评估考察供给商的质量体系，并与战略采购一起对相关指标进行打分评估供给商的质保体系并提交分析报告开展供给商的方案与实施与战略采购一起制订帮助供给改善质保体系的方案方案的实施和控制帮助供给商实现免检预估人数6~8人操作采购组组长的主要职责是管理和监督业务员的采购行为，并负责内外的沟通和协调操作采购组组长的设立和岗位职责岗位描述主要工作管理和监督各操作采购业务员的采购行为与各战略采购组组长、生产部门、技术部门的沟通和协调确保··的齐套管理和监督操作采购业务员的采购行为各种··采购订单发放情况监督各种··的齐套情况内外部的协调和沟通与各战略采购组组长开月沟通会议，解决可能出现的冲突，并协商流程改善方案参与生产方案制定会议与技术部门沟通解决可能出现的冲突或脱节人数1人(可以考虑设立1名副组长)操作采购业务员的主要职责是日常的采购需求预测和采购订单，保证生产的顺利进行并维持比较合理的库存水平操作采购业务员的设立和岗位职责岗位描述主要工作日常的需求预测和采购订单，保证供货和生产的协调维持较合理的库存水平制定物流改善的方案并实施物料需求的滚动预测并提交给供给商制定订单方案和下订单接收相关单据并传递订单的追踪和过程控制维持合理的库存水平与组长一起提出有关物流改善的方案并具体实施局部参与生产方案会议预估人数10~15人方案员的主要任务是根据BOM表分解生产方案并分品种汇总需求方案员的设立和岗位职责岗位描述主要工作接收生产部门下达的月滚动生产方案、周方案、日方案负责方案的分解和分品种分解根据生产部门下达的生产方案作出三个月滚动物料需求，并分品种进行需求汇总按规定的时间提交分品种物料滚动需求方案给各个业务员分解周生产方案、日生产方案，并相应提交物料需求方案与技术部门协调，接收BOM表修改的通知，并对BOM表进行更新和维护预估人数5~6人是否需要认

定新的供给商？战略采购与操作采购分开模式下的采购流程与原有的采购模式有比较大的不同一般采购流程··采购需求(规格、说明)是否需要询报价？安排滚动需求方案滚动订单货物接收支付/结算签订合同1)供给商选择/确定询报价确定供给商签订合同1)是是不不1)标准合同，没有数量上的协议战略采购的职责操作采购的职责(使用部门)采购定价主要由战略采购经理负责，部长审批A、B类··，采购组组长对C类··有审批权采购定价流程相关部门主要流程步骤价格部分析员部长战略采购经理采购组组长提出需求询价报价分析谈判开调价单签合同价格维护审核向供应商询价与供应商进行

价格谈判价格变动时开调价单更新供应商数据通知分析员签合同合同期满需要谈价时对供应商报价

进行比较分析C类··审批批准A、B类··审批维护标准价格数据库日常的订单处理应该尽可能简单，以提高反响速度采购订单处理流程相关人员主要流程步骤财务质检/仓配操作采购组组长计划员操作业务员需求分解加总需求核算安排订单计划创建订单审批办理预付款催货根据BOM表争解

(3个月)并分品种加总电子审批检验、入库货物跟踪接生产部门月滚动计划办理预付款入库验收付款结算接收单据、付款结算提交单据在系统创建订单制订订单计划

(日、周、旬、月等)查已订合同、库存、在途··，确定实际需求进口··的采购必须遵循标准的流程，并尽可能签定较长期的合同进口··一般采购流程相关部门主要流程步骤财务海关组战略采购操作采购签合同办理批文提出需求下单信用证单据接收和传递关税及支付组织运瑜签定年度/季度合同通关商检按一定提前期提出

办理批文需求需求核算订单生成/确认填写信用证接收供应商的单据接收单据计算关税，办理支付组织运输通关手续开证办理批文办理传递··招标由战略采购经理负责组织和实施发招标通知··招标1)的根本流程相关部门主要流程步骤审计法务部技术部门成本工程师质量工程师采购组长战略采购经理部长招标通知2)文件准备邀标接标开标/评标审批中标通知签订合同通知更新供应商数据批准批准审核审核文件准备文件发放接收投标在约定的时间、地点，当众宣读或通过传真将各投标方的投标情况公开，并进行澄清和评审综合意见书通知中标方签订合同通知分析员质量标准技术指标更改供给商数据1)建议：在供货商内进行招标，对于新的供给商，应该先认定，后招标 2)预先规定好招标的··和频率采购部门的运作效率取决于采购与技术、生产之间以及采购部门内部各相关人员之间信息的良好传递和反响采购信息传递/反响流程图方案员生产部门操作采购业务员战略采购经理技术部门分析员数据库ERP产品技术状态BOM表··代码新品开发，技术信息行业情况，供给商能力供给商数据更改通知分析报告录入和维护各种··的采购数据通知业务员有关合同条款更改情况(价格、配额、交货期等)供给商数据(只读)需求汇总滚动需求预估年生产方案月滚动生产方案周方案、日方案读取供给商数据(只读)··齐套问题的解决取决于生产方案的严肃性和相对稳定性以及··采购上对交货周期的维护生产方案的下达和需求预估交货周期维护和订单方案安排生产方案的下达生产方案以月滚动的方式提供生产方案的下达应该在每月的上旬(最好在15日之前)第一个月的生产方案应该具有最高的严肃性需求预估方案员根据生产月滚动方案计算各种··的3个月滚动需求：0~4周确定5~8周可调整(一般为20%~30%)9~12周完全可调每个月对下面3个月的需求方案作滚动预估交货周期在系统中加以维护(交货周期：供给商的交货期+运输时间+海关的正常时间)交货周期在系统中加以维护，并做为评价供给商的一项重要指标操作业务员在做订单方案安排时考虑所负责··的交货周期与供给商建立比较长期的关系除特殊··外，大局部··签3个月/半年/1年的合同，锁定价格和交货周期等主要条款供给商数量一般维持在2~3家，以确保其稳定供货帮助有潜力的供给商实现全系列供货齐套做为考核的重要指标··齐套得到较大程度的保证··齐套管理战略采购经理和操作采购经理应实行不同的量化考核指标对战略采购经理的考核指标对操作采购的经理的考核指标每年各个品种··采购降低本钱的指标：x%每年各个品种供给商数量降低的指标：y个每年各个品种交货期缩短的指标：z天每年各个品种付款期延长的指标：m天各品种年/季平均库存水平的降低指标：n%各品种齐套率指标(偏差)：k%(1~2%)量化的考核指标与业绩考核挂钩与业绩考核挂钩完善的汇报制度是内部控制的重要手段汇报制度向谁汇报汇报的内容汇报时间汇报形式各战略采购组组长部长/副部长各··采购策略和采购行为存在的问题和改进意见关键··的具体采购条款、方式、特点月、季、年的汇报非正式的汇报(不定期)书面口头各战略采购经理战略采购组长所负责··的采购行为及其变动存在的问题和改进意见月、季、年的汇报书面分析员部长/副部长

(战略采购组长/战略采购经理/操作采购组长)所有··的采购行为(价格、交货期、批量、批次、付款期、库存、资金占用、采购数量、采购金额)月、季、年的汇报书面操作采购业务员操作采购组长各类··的采购行为月、季、年的汇报书面操作采购组组长部长/副部长总体采购的具体操作情况存在的问题和改进意见月、季、年的汇报书面口头方案员操作采购组长方案下达情况BOM表的完善程度月、季、年的汇报书面流程上的各个环节必须文件化、程序化，以标准内部的控制制度输入处理输出流程控制文件编写的一般准那么来源是否经过授权？程序是否被处理？是否与所批准的相符？授权是否准确和完整？是否及时？是否有文件证明？由谁处理？何时处理？是否遵循程序？是否可恢复？管理人员的审查是否充分？是否准确和完善？是否有审计线索？管理人员的审查是否充分？是否平衡？记录应由谁控制？职责是否划分？谁可进入？职责是否划分？遵循的程序是否完善？是否有保密性？谁应持有？差异是否得以妥善解决？保护/平安来源是否正当？关于差异的调查和审查是否充分？管理人员的审查是否充分？验证流程程序文件的编写必须包括内部控制标准和可能存在的风险两局部流程：供给商选择和管理程序文件步骤内部控制标准1.供给商选

择原那么2.供给商考

察、评估3.供给商数

据维护必须按照公司确定的供给商资格确认程序，并经过批准选择供给商的过程涉及采购、技术、质量、本钱等方面，选择供给商不得只由采购部门或采购人员负责选择和确认供给商过程中所使用的所有标准必须形成文件并妥善保存选择/资格认定的标准应该包括：到供给商现场进行考察供给商的技术能力评价供给商现行的质保体系按时交货记录…必须按照公司的规定确定供给商名录/数据库，并经过批准…未到达标准存在的风险A.1采购可能：未经授权或授权不当购自未经批准的供给商由未经授权的人员订货和接收货物A.2所采购货物可能不符合质量标准可能接受了未经核准的价格或条款对供给商的评估不全面…例子未来产品事业部制下的采购分工和协调适应未来产品事业部制的要求，在实现的前期可以采取三种采购分工模式相结合的方式进行集中采购材料金属材料化工材料绝缘材料集中协调、分散实施业部的生产性··分散采购概念定义战略采购和操作采购均在股份公司战略采购在股份公司，操作采购在各个事业部战略采购和操作采购都在各个事业部非生产性··(NPR)工程、准备件未来产品事业部制下的··采购分工++适合

的··零件/包装事业部是主要使用者，暂时仍未做为真正的事业部材料属于大宗··，集中采购有协同效应其它事业部的材料需求可以委托其采购关键的··可以由集团统一实现战略性管理，实现集团的战略意图供给商交叉的问题可以得到解决其它生产性··所采购的··大多属于专用··，不存在供给商交叉NPR和工程准备件的分散采购可以减少流程，提高效率理由灵活性操作采购的下放使得采购行为与生产能够更紧密的协作，提高整个供给链(采购-生产-销售)的反响速度非生产性··的下放可以缩短流程，减少跨部门之间的联系，提高售后效劳、日常工作的效率协同性##、**的供给商存在交叉现象，战略采购在一起可以取得协同效应材料属于大宗··，实行集中采购可以获得协同(人力、时间上的节省)？？的特点生产基地比较集中事业部制尚未成熟局部事业部的市场化可能需要比较长的时间采取这种模式主要考虑兼顾灵活性和协同性，并适应？？的特点选择这种模式的原因“完全集中采购〞模式：战略性采购和操作性采购都在集团总部集团总部事业部战略采购部门供给商操作采购部门使用方(生产/技术等)与供给商谈判确定采购关键条款具体的订单物流信息支付技术交流提供技术采购支持反响业务实施情况提供具体的采购需求采购要求(技术、交货等)“集中协调、分散实施〞模式：战略性采购集中于总部、操作性采购在事业部集团总部事业部战略采购部门供给商使用方(生产/技术等)与供给商谈判确定采购关键条款订单、物流、信息、支付、参与谈判采购要求(技术、交货等)操作采购部门采购指导技术交流谈判支持具体采购需求“完全分散〞模式：战略性采购和操作性采购均由事业部负责集团总部事业部采购部门供给商采购指导技术交流采购要求(技术、交货等)战略采购部门操作采购部门使用方

(生产/技术等)采购要求具体采购需求与供给商谈判确定采购条款采购指导流程优化支持随着？？的进一步开展，可以考虑使··采购朝着“集团指导下分散采购〞的全球性采购组织模式过渡“集团引导下分散采购”的全球性采购组织模式说明战略采购属于各事业部操作采购由各事业部下的工厂负责集团设立全球性采购部门，负责做全球市场的研究和分析，识别关键的品类，并对各个事业部的战略采购提供指导该组织模式的运用前提：事业部制比较完善；已经实现全球化采购，生产基地相对分散集团采购部人事财务……事业部1事业部2事业部N……战略采购人事财务…工厂1工厂2工厂N…操作采购品类专家全球性供给商根底管理全球化采购支持.….…B.2流程优化的方案建议采购流程应该根据不同类型的··实现差异化策略，并开始实施标准合同管理说明差异化的采购流程流程步骤适合的

产品类型每一单询价、谈判、下单、结算供给商的数量较多通过多个供给商的价格比较降低价格和采购风险流程

方案

一需求

分解

核算物料

需求

方案询

价谈

判选择

供给

商下

订

单运

输结

算局部核心产品(A类)瓶颈产品(B类)流程

方案

三标准合同与供应商签订1年的供货合同供应商数量较少且稳定(1~2家)通过管理库存安排供应长期

供货

合同

(如:1年)供应

安排运

输结

算部分关键产品(B类)大部分C类产品流程

方案

二标准合同与供应商签订较长期的标准合同(3个月，半年或1年)供应商的数量较少，也比较稳定(1~3家)物料

需求

计划签订

标准

合同下

订

单运

输定期

结算杠杆产品(A类)部分核心产品(A类)部分非关键产品(B类)部分C类产品1)可以通过战略联盟实现供给商1供给商2供给商3供给商4标准合同的条款可以根据不同的供给商而有所不同全部覆盖局部覆盖没有覆盖供给商标准合同的主要条款合同双方的定义和业务描述合同内容定义价格/折扣支付条件币种交货条款：

-运输方式-包装形式交货期协议质量协议法律问题海关、税务及支付程序排它性解约规定专有技术保护/保密协议Back-up实行标准合同管理可以降低采购本钱，并促使产品质量的提高和稳定标准合同对产品价值的影响批量效应平均每个供给商更大的采购量更大的运输单位更好的对采购能力的应用：管理资源的合理配置方案的平安性提高讨价还价的能力质量平安和控制能够较好地实施，可以降低质量风险价值上升本钱下降质量价格=B类

产品根据价值和风险可以把生产性··合成ABC三大类，五种类型的产品ABC产品分类瓶颈

产品非关键

产品！！A类

产品核心

产品杠杆

产品？？C类

产品压铸件话筒油墨化学试剂腻子色图料涂料玉米淀粉打包带本包装…国产集成电路适合流程方案一的产品专用进口集成电路适合流程方案二的产品与采购人员初步研讨的结果显示：大局部的AB类··均可以采取标准合同的方式采购设计流程AB··的流程方案安排1)具体是ABC类产品分类表铝板塑料优质纸张A、B类产品中除了适合方案一之外的其它产品1)

(阀门等)未来的开展目标应该是绝大局部A、B类产品实现流程方案二或方案三降低供应商的数量现在未来与主要供应商建立起战略联盟加强供应市场的分析和预测减少专用··的数目频繁地询价、选择供给商、签合同单一产品的供给商数量多供货的供给商不稳定合同期比较短(如：1个月)相对较长期的合同(3个月、半年、1年)价格相对稳定(合同期内)集中于几个实力较强的供给商身上，并建立良好的长期伙伴关系1234对C类产品和局部B类非关键产品管理的目标是实现“供给商管理库存〞的采购模式现状分析需求和方案根据生产方案进行发，核算每一个产品的需求处理例外事件短期内的方案调整下订单/供货方案安排每月(半月)的订单通过、、EMS传递支付/结算每一笔支付/结算目标(“供给商管理库存〞)由供给商根据需求来安排供货方案根据最高/最低的库存水平限制决定供货安排自动地传送消耗情况和预测近期通过或者电子邮件，未来能过Internet每月搜集信用单据库存属于供给商，以领用数量作为支付/结算的根底供给商核对发票？？提供仓库(免费或以有竞争力的价格)给供给商C类产品的管理“供给商管理库存〞通过实施流程方案三：长期供货标准合同可以实现及时供货

(JIT，Just-in-time)和零库存的目标供给商库房？？的生产线“供给商管理库存〞的运作模式领料区IIIIIIVIIVVVII与供给签订长期供货标准合同供给根据最低、最高库存的要求和滚动生产方案决定供货方案和安排生产库房内的产品属于供给商，领料时才发生购置行为每个供给商能获得自己的库存数据库存由？？统一管理实时地根据各生产线的生产安排进行配送防止运输车队的交叉而导致的效率损失快速反响说明供给商I供给商II供给商III生产线I生产线II生产线IIIIIIIII……IIIVVIIVIIIIIIVIIVIIIIIIVI可以通过目前比较适合“供给商管理库存〞模式的C类产品的试点来逐步推广应用产品种类条件完全具备根本具备，尚需改善尚不具备条件1)包含局部B类产品油墨化学试剂座等C类产品1)实行“供给商管理库存〞的可行性分析简单、标准化的采购流程可以大大节省C类产品的采购时间和流程本钱供给商选择、订立长期的合同供给方案安排和实施支付和结算C类产品的采购流程采购控制选择和评价供给商、确定供给商(1~2家)签订长期的供货合同(价格、质量、付款、结算)与供给商一起确定最高/最低的平安库存业务员把年、季、月、日的需求方案提供给供给商供给商根据需求方案，并在最高/最低库存的约束下自己安排配送方案供给商可以获得库存数据？？从集中库领取时才发生采购行为，以领取的的时点做好付款结算的时间起点月度的结算质量协议的执行情况(产品质量检验/下线合格率)最高/最低库存线的执行情况与？？的配合情况(如：紧急订货等)长期供货标准合同的物流实现还可以通过“交叉站台〞和“直配〞两种方式进行“交叉站台”的物流模式“直配”的物流模式供给商在生产的当天往生产线配货-持续补货货物在“交叉站台〞仓库上不停留供给商的生产节奏与？？的生产节奏相匹配供给商获得各生产线每月、周、日的需求方案安排供给商直接配上生产线适用于供给商与生产线1对1的方式供给商获得相应生产线的月、周、日需求方案安排供给商I供给商II生产线I生产线IIIIIIIIIIII供给商III生产线III生产线I生产线IIIIIIII供应商I供应商II供应商IIIIIIIIIII生产线IIIIII通过鉴定较长期的标准合同，可以缩短内部的采购流程时间，从而局部到达缩短采购周期的目的采购流程时间的缩短

[天]流程中存在不必要的环节，如：调度每一笔合同均需要询价、谈判、选择供给商订单的处理程序比较繁烦，需要与供给商反复签字确认需求

分解

核算调度货源确定订单生成订单确认现在将来流程比较精简订单根据标准合同的内容生成，订单很大程度上仅充当要货单的作用订单不需要反复确认可以缩短采购周期约12~14天生产方案2~32~372~33~416~20需求

分解

核算调度货源确定订单生成订单确认生产方案2~32~34~6B.3供给商评价和管理体系建议优先分供方首先必须改变原有的“合格分供方〞的思维模式，而采取ABC的管理方式现有分供方管理思路：“合格分供方〞理想的管理方式：ABC分供方管理特点供给商的资格认定着眼于“合格与否〞供给商数量多具体给哪个供给商下订单的权力掌握在采购人员手上特点：通过多因素评估和比较对供给商进行排序，选择最正确分供方供给商数量少供给关系相对稳定且可以控制缺点：供给商的数量无法加以控制供给商的情况掌握不全每次合同的供给商选择浪费许多精力、时间实际供货不一定是最优的分供方优点：保证实际供货的是最正确的分供方长期的合同可以实施流程得以简化模式：实际供货商合格分供方技术上是否合格？质量上是否合格？标准一标准二标准三采购人员通过价格比较进行选择模式：供给市场ABC类分供方量化的指标体系多因素评估和比较分供方类型描述供货比例IIIIIIABC最正确的分供方适宜的分供方某种条件下适宜的分供方大局部(如：70%)一局部(如：30%)正常情况下不供货供给市场对供给商的评估将涵盖八大因素，并以量化的打分方式对供给商进行全面评价八大因素拟采取的评估方式1)各因素细化为多项指标，每项指标赋予一定的分值和评分的标准供给商评估由技术、战略采购、质量工程师、本钱工程师所组成的小组一起开研讨会确定评估的结果为ABC类分供方确实定评估必须撰写总结报告，与结果一起报部长审批，其结果再抄送技术、质量、生产部门公司总体情况合作生产物流研发采购生态质量体系

1)尚在讨论中，具体指标在11月15日提交根据重要性的程度，八大因素分别赋予不同的分值，并细化为多项指标(1)权重和细化指标评价因素权重细化指标总体情况生产制造研究开发质量管理123415151520企业知名度供货能力地理位置市场地位管理层的稳定性市场的接受程度生产能力(现有/潜在)生产技术和设备可靠性生产员工素质过程文件的完备性研发业绩技术开发手段的先进性样品技术参数技术资料的完备性客户效劳质量体系认证情况质量过程控制质量改进方案产品质量客户效劳根据重要性的程度，八大因素分别赋予不同的分值，并细化为多项指标(2)权重和细化指标评价因素权重细化指标物流和交货原材料采购生态合作5678155510交货运输库存JIT的可能供给商管理原材料的使用原材料降低本钱的可能和相关的改善方案预警系统紧急订单环境认证环境保护危险··资源消耗合同期限本钱结构质量协议客户效劳各项指标均以100分制进行打分，再计算加权平均值，并根据得分确定供给商的等级计算方法结果供给商总得分=100(R总体情况Ř15+R生产制造Ř15+R研究开发Ř15+R质量管理Ř20+R物流交货Ř15+R原材料采购Ř5+R生态Ř5+R合作Ř10)供给商等级划分85~100：A级供给商70~84：B级供给商55~69：C级供给商42~54：D级供给商42分以下，不予考虑的供给商供给商的供货安排每种··的供给商一般选择2~3家(根据评分的结果确定)根据供给商的等级确定供货比例如果选择的供给商分别属于ABC级供给商，那么供货比例可按照70~80%：20~30%：0的差异化比例确定如果没有A级的供给商，那么应调整比例结构(如：50：30：20)，并通过寻找新的供给商或培养有潜力的供给商来实现差异化管理每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交评分由战略采购经理、质量工程师、本钱工程师、研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行对于不能明确作出评分决定的项(如：数据缺乏等)，由小组讨论后确定，并作补充说明说明因素“总体情况〞反映供给商的整体能力总体情况：100分(15)1因素主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人总体情况1.企业知名度(30)2.供货能力(20)3.地理位置(15)A 相关领域的国际知名企业 30B 相关领域国际知名企业在

中国的合资企业 20C 相关领域的国内知名企业 20D 以上都不是 0A 具备全系列供货能力 20B 具备局部产品的供货能力 10C 仅具备少量产品的供货能力 0A 200公里以内 15B 1000公里以内 10C 1000公里以外 54.市场地位(15)5.管理层的

稳定性 (10)6.市场接受

程度(10)A 占相关市场的市场份额 15

在10%或更高 B 占相关市场的市场份额 5

在5~10% C 占相关市场的市场份额 0

在5%以下 A 非常稳定(2年内无大的 10

变动或权有1次变动) B 稳定(1年内无大的变动) 5C 不稳定(1年内变更2次或

更多 0A 相关产品有向国内外知 10

名企业供货B 相关产品没有向国内外知 0

名企业供货战略采购经理战略采购经理战略采购经理战略采购经理战略采购经理战略采购经理因素“生产制造〞反映供给商生产的软、硬件根底生产制造：100分(15)2因素主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人生产制造1.生产能力(25)2.生产技术

和设备(30)现有的生产能力是否能满足目前？？的订单A完全满足(100%) 15B不满足 0未来生产能力的扩张有无潜力A有 10B否(请附详细说明) 0关键工序使用工艺的新旧程度得分=10X已使用年限5年以下的设备/生产线产生的销售额占总销额的比重A80~100% 5B60~70% 3C<50% 0关键工序采用设备的先进程度得分=15X3.可靠性(25)4.生产员工

的素质(10)5.生产制造

过程文件

的完备性(10)产品生产线的一次合格率(行业通常水平

)A高于行业通常水平(+5%以上)25B接近行业通常水平(±5%) 15C低于行业通常水平(-5%以下)0A专科以上员工占总生产员工的比例在70%以上 10B专科以上员工占总生产员工的比例在30~69% 5C专科以上员工占总生产员工的比例在30%以下 0关键工序的生产制造过程的描述文件是否完备并严格实施A完备具严格实施 10B完备但没有严格实施 5C不完备 0已使用年限小于10年的工艺数总工艺数关键工序使用自动化设备的数量总工序的设备数战略采购经理战略采购经理战略采购经理战略采购经理战略采购经理因素“研究开发〞主要反映供给商的技术能力以及和？？的合作意愿和初步合作情况研究开发：100分(15)3因素主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人研究开发1.研发业绩(20)2.技术开发手段先进性(30)一年内是否获得国家级/部科技成果奖 A是(5) B否(0)前一年新产品的个数占总产品个数的比重

A大于50%(5) B30~50%(3) C10~30%(1) D小于30%(0)前一年新产品的销售额占总销售额的比重

A大于70%(10) B50~70%(7) C30~50%(4) D10~30%(1) E小于10%(0)A 采用了CAD辅助设计 30B 未采用了CAD辅助设计 03.样品(10)4.技术参数(20)6.客户效劳(10)样品提供的准时性A推时提供(10) B推迟1周(6)C推迟2周(2)D推迟2周以上(0)关键技术参数是否完全满足？？的要求得分=20X5.技术资料

的完备性(10)满足要求的参数个数总参数个数所提供的技术资料是否完备A第1次提供样品的时候技术资料就已经完备 10B第1次提供样品的时候技术资料不完备 0是否能根据用户的特殊“要求开发〞新产品 A是(3) B否(0)是否能模拟用户的使用状态对产品进行验证 A是(3) B否(0)是否愿意为？？的技术开发提供技术支持 A是(4) B否(0)研究开发工程师研究开发工程师研究开发工程师研究开发工程师研究开发工程师研究开发工程师因素“质量管理〞主要评价供给商的质量保证体系和产品质量认证情况(1)质量管理：100分(20)4因素主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人质量管理1.质量体系

认证情况(20)2.质量过程

控制(50)是否获得ISO9000系列认证 A是(15) B否(0)能否提供有效的质量体系审核记录

A是(5) B否(0)关键的工序是否设立质控点并能提供控制记录A设立了质控点且记录非常完备10B设立了质控点但记录不完备5C没有全部设立质控点0检验用仪器、仪表及设备是否认期检定并在合格期内得分=5X能否按照技术协议的要求，按期提供周期试验记录 A能(3) B否(0)出厂检验工程覆盖技术协议规定常规工程的程度A完全覆盖(100%)5B局部覆盖(80~99%)3C覆盖率较低(<80%)0出厂检验常规参数的AQL值与技术协议要求的差异A高(5)B等于(3)C低(0)原材料的主要技术参数是否具备检测手段 A完全具备 5 B局部具备(80~99%)3 C不完备(小于<80%)0不具备检测手段的原材料是否规定验证方法并执行，或能提供分供方的质保书(上述选项为B时) A是(2) B否(0)对于外协的产品，有无验证方法交实施(提供记录) A是(3) B否(0)检定合格期内仪器、仪表数量仪器、仪表总数量2.质量过程

控制(续)质量工程师质量工程师质量工程师质量管理：100分(20)4因素主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人质量管理2.质量过程

控制(续)所有检验工艺文件是否完备，能指导关键工艺的检验A是 5B否 0检验人员和关键/特殊工序的人员是否经过操作、质量培训，能提供培训记录A是，且能提供培训记录 3B是，但不能提供培训记录 1C否 0检验人员和关键/特殊工序人员在现场检查中的操作是否符合标准A全部符合标准 3B大局部符合标准 1C大局部不符合或全部不符合 0三年内有无质量培训方案(提供培训内容)A是 3B否 03.质量改进

方案(10)5.客户效劳(10)未来有没有质量改进方案(提供方案书)A是(5)B否(0)愿不愿意同？？一起制订质量改进方案并负责实施A是(5)B否(0)是否愿意与？？签定质量维持协议和质量赔偿协议A是(5)B否(0)发生质量问题后，是否能按用户的要求在规定的时间内进行整改A是(提供整改记录) 5B否 04.产品质量认证(10)产品是否有国内权威认证机构的认证或检测(提供证书)A是(10)B否(0)因素“质量管理〞主要评价供给商的质量保证体系和产品质量认证情况(2)质量工程师质量工程师质量工程师质量工程师因素“物流和交货〞主要评价供给商的交货能力物流和交货：100分(15)5因素主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人物流和交货1.交货(25)2.运输(20)在发运数量上是否能够灵活处理A是(5)B否(0)是否具有混装发运的可能性A是(5)B否(0)在运输中是否有对包装/产品的保护措施A是(10)B否(0)4.库存(20)5.JIT的可能(10)6.预警系统(10)交货期能否满足？？的要求 A是(15) B否(0)交货是否可靠(准时、准确)(提供可靠交货的记录)

A是(10) B否(0)是否可以根据？？的要求维持一定的库存A是(10)B否(0)库存管理是否执行先进先出原那么A是(10)B否是否具备实时供货(JIT)的能力A是 10B否 0是否有良好的预警措施保证在交货延误时能够尽早通知用户(提供具体措施说明)A是 10B否 03.紧急订货(15)是否愿意承接紧急订单A是 15B否 0战略采购经理战略采购经理战略采购经理战略采购经理战略采购经理战略采购经理因素“原材料采购〞主要评价供给商对原材料的控制和管理能力原材料采购：100分(5)6因素主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人原材料采购1.供给商管理(40)2.原材料使用(30)3.原材料降低本钱的可能和相关的改善方案(30)是否有对供给商进行评估(请提供供给商评估的标准和主要记录) A是 25 B否 0供给商的信息系统是否完备(供给商主要数据的存储) A是 15 B否0是否有文件确保不使用过期的原材料 A是 15

B否 0现场考察是否存在过期的原材料

A是 15

B否0原材料本钱是否有降低的潜力 A是(10) B否(0)是否有改进原材料供给的方案/工程(优化供给商的数量、国产化、降低本钱) A是(10)B否(0)这些方案/工程是否被定义或文件化 A是(5)B否(0)这些目标的执行情况(请提供执行记录) A良好 5 B一般 3 C差 0战略采购经理战略采购经理质量工程师战略采购经理本钱工程师因素“生态〞评价供给商在维护生态上的措施和成果生态：100分(5)7因素主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人生态1.环境认证(30)2.环境保护(30)3.资源消耗(20)是否通过ISO14000认证(提供有效证书) A是 30

B否 0产品制造过程是否存在环境污染 A是 15

B否 0产品制造过程是否采取有效措施降低环境污染

A是 15

B否0是否有制定资源消耗的标准并严格执行 A有标准并且严格执行20

B有标准但执行不严格10

C没有标准 04.危险··(20)在产品制造过程中是否使用危险的·· A是 0

B否20质量工程师战略采购经理战略采购经理战略采购经理因素“合作〞评价供给商与客户合作的意愿合作：100分(10)8因素主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人合作1.合同期限(30)2.本钱结构(30)3.质量协议(20)供给商愿意签订比较长期的合同(3个月或更长) A是 30 B否0供给商能够且愿意提供完整的本钱结构 A是10 B否0本钱结构的竞争力 A高 20 B中 10 C低0是否愿意同？？签订质量维持协议和质量赔偿协议 A是 20

B否04.客户效劳(20)是否具备完备的顾客投诉和反响系统 A是 20 B否0战略采购经理战略采购经理本钱工程师质量工程师战略采购经理供给商的选择是一个群体决策的过程··需求申请供给商选择一般流程部长/

副部长战略采购组组长成本工程师质量工程师技术部门/使用部门战略采购

经理需求供应商初选索取样品试样供应商考察供应商评价确定供应商相关人员/部门主要流程步骤寻找供应商

(3家以上)索取样品试样/检验采购经理准备供应商调查表，各部门一起参与调查给供应商打分(研讨会的形式)供给商

评估结果审核审核不(推荐供给商)规格说明样品审核报告是采购行为的发生与新品开发的过程应该是并行进行的采购流程与新品开发流程并行进行优点采购部门可以尽早了解新品开发对··的需求，并相应地做出反响，这样可以大大缩短新品上市时间(time-to-market)技术部门可以利用采购经理相关领域的行业知识和对供给市场的了解，有利于新品开发质量的提高供给商管理的责任明确(采购部门应负的责任)有利于分供方的优化(如：可以降低分供方的数量)减少原有串行工作中部门间反复的协调技术与采购相互间可以互相监督新品

开发

流程采购

部门

的

功能原理

样机设计

方案初样正样设计批工艺批批量供给

商初

选/

索取

样品供给商考察、评估和优选关键元器件的规格说明或要求样品审核报告对供给商的业绩评价可以根据核心指标评分卡来进行供给商业绩评分卡每季度对每个供给商打分根据打分结果对供给商进行评级和数据更新A级供给商：85~100分B级供给商：70~84分C级供给商：55~69分D级供给商：42~54分应取消的供给商：<42分根据评价结果奖惩供给商评出前10名的供给商，并给以物质或精神的奖励对于表现欠佳的供给商，发出警告，并说明降级、取消等处分的原因，以催促供给商改善评价制度本钱质量交货效劳30303010价格降低情况 15=(本期价格-前期价格)/前期价格 (>5%=15，4%=12，3%=9，2%=6，1%=3，<1%=0)付款期 10(60天=10，45天=7，<30天=5) 供给商所采购原材料本钱降低情况 5(>5%=5，2-4%=3，1-2%=1，<1%=0)质量体系证书 10(通过认证=10，没通过认证=0产品质量证书 5(有=5，无=0)交货质量 15=无质量问题的接收次数/总接收次数(90~100%=15，<90%=0)准时性 15=准时交货的批次/总交货批次(100%=15，90~99%=10，80~89%=5，<80%=0)交货期偏差 10=1-实际交货期与合同交货期偏差总计/合同交货期总计(1=10，0.9-0.99=5，<0.9=0)库存准备 5(是=5，否=0) 对客户投诉的反响速度 2(快=2，慢=0)各种票据是否完备 2(是=2，否=0)物料、质量改进工程的完成情况 2(良好=2，一般=1，差=0)在审计、评估方面的支持程度 2(非常支持=0，一般=1，不配合=0)供给商是否早期参与新品开发 2(是=2，否=0)季度和年度的供给商业绩评估是供给商管理的重要环节季度和年度供给商业绩评估流程提出数据准备数据输入业绩打分总体业绩回顾更新供应商级别评出前10位供应商相关人员/部门主要流程步骤部长/副部长组长操作业务经理质量部门战略采购经理成本降低报告反响奖惩供应商交货情况报告质量报告给供应商打分回顾供应商总体业绩更新供应商级别评出前10位供应商奖励供应商，供应商降级/取消的通知单通知分析员更新数据准备供应商评分表输入评估数据提交评分报告抄送财务、质量、技术、生产降低供给商数量是供给商管理中一项重要的内容降低供给商数量所能产生的效果提高？？在供给商各个环节的讨价还价能力，并降低材料本钱单个供给商的采购量上升货代的运输量上升可以建立长期的、更紧密的合作关系技术上的合作开发新产品生产制造上的合作以提高效率，降低本钱降低流程本钱简化双方流程增加透明度可以实施供给链管理中更高级的模式影响，甚至控制供给商的供给商开展有潜力的供给商，实现“双赢〞理想的供应商结构采购金额供给商

数量现在理想20%80%降低供给商的数量必须长期地、持续地进行，不断地追求更高的目标方法降低供给商数量的主要方法内容研发工作推行标准化工程，减少专用件的数量，尽可能多地采取通用件，从而降低物料的品种推行价值工程，剔除不必要的功能或寻找替代性的材料，或者通过创新实现简单化采购策略逐步落实ABC的供给商管理方法调整采购策略，采购风险越小的、可控性越强的产品供给商越少，详细分析供给商结构，确定“唯一供货〞，“独家供货〞，“两家供货〞，“多家供货〞策略分别适合的产品扶持、开展和整合供给商帮助供给商实现全系列配套有意识的培养、扶持有潜力的供给商做为A类供给商，删除其余的供给商与核心供给商建立战略联盟引入竞争机制通过目标定价的方式，促使供给商优化其本钱结构，不能到达目标的供给商出局建立供给商业绩的评价体系，对供给商分级别，表现差的供给商出局1234“目标定价〞是管理供给商的一种重要方法现在：“产品的价格将会是…〞未来：“产品的价格应该是…〞可变本钱固定本钱溢价最终价格价格=成本+溢价价格=竞争对手的价格品牌溢/跌价有竞争力的市场价格固定本钱材料本钱…目标

本钱毛利可变本钱人力本钱其它本钱降低供给商数量的重点在于A类中的杠杆产品，B类中的非关关键产品和C类产品ABC类产品降低供给商数量的方法A类产品B类产品C类产品方法研发工作采购策略扶持和开展和

整合供给商引入竞争机制1234核心产品杠杆产品瓶颈产品非关键产品完全适合比较适合适合局部适合不适合罗兰•贝格建议？？开始重新定义供给商根底，在短期内把供给商降至比较合理的水平，为长期的分供方优化做准备分析现有各类··

的供给商根底各种··的合格分供方向每个分供方的采购金额及相应的品种各个分供方的实力和历史业绩的初步评价各个分供方的重要性评价取消非供货商对于已经没有供货的分供方从名录中删除对于业绩差，实力较弱，前景不看好的分供方通过分析后可取消的立即取消，不易取消的开始寻找替代供给商重新定义各品种

的采购策略根据价值风险矩阵以及C类产品的采购管理方式分析各品种的风险和采购复杂度重新定义采购策

略：唯一供货独家供货两家供货多家供货评估并调整分供方根据定义好的采购策略对各品种剩下的分供方进行详细地评估采取达成目标方案的措施并监督执行开始推行ABC管理对于能够立即做到ABC管理模式的··(如：杠杆产品、非关键产品)，通过分供方评估后立即实施对实施难度较大的可以通过每年设立目标来实现12345短期内优化分供方的方案对C类产品的初步分析说明：降低供给商数量的潜力很大(1)C类产品1)降低供给商数量的可行性分析(1)总项数可降低的数量应采取的措施··大类2)总计帮助供给商实现全系列供货要求局部供给商参加UL、VDE等认证，满足出口需求取消非供货商分析器件设计标准定型通用化的可能性寻找可替代的系列供给商重新考察和评估供给商，确定可保存的供给商优选分供方(实行ABC管理)技术认证的配合序号现有分供方数量123456789101207191813225381808987554449632-32-32-3212122622~251)包含局部B类产品 2)仅选择供给商在3家以上的··对C类产品的初步分析说明：降低供给商数量的潜力很大(2)C类产品1)降低供给商数量的可行性分析(2)总项数可降低的数量应采取的措施··大类2)总计重新定义设计造型，标准化帮助供给商改善质量(如：紧固件厂)未供货的分供方进行资格再认定技术认证的配合序号现有分供方数量12345678910801653002001204550222-651344444448328111131211)包含局部B类产品 2)仅选择供给商在3家以上的··共有分供方111家，可降低43~46家，比例约40%长期的降低供给商数量可以通过每年设立由采购、技术、质量紧密协作的“优化分供方工程组〞来实现“优化分供

方项目组”采购制订采购策略优选分供方技术标准化工作价值工程质量质量要求支持供应商完善质保体系长期的降低供给商数量组织方式输出：优化分供方的方案和目标实施安排的监控手段目标达成情况的考核输入：各种··的供给商根底供给商的业绩和潜力B.4与核心供给商建立战略联盟的可行性和方案建议战略联盟是供求双方合作的高级形式非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同等)“命运共同体〞(超长期，甚至是无限期的合作)供求双方的合作方式一般的买卖关系稳定的供求关系合作伙伴关系战略联盟时机

主义共享

主义长期合作、相互信任开放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合本钱相对长期的合同，供货稳定除买卖关系之外，其它领域的合作少随机性强，不稳定的关系纯粹的买卖关系供求双方合作的各种方式的选择取决了产品的特性，供给链管理的原那么追求“稳定、长期的关系〞产品特性和供求关系重点考虑局部考虑一般不考虑B类A类C类产品瓶颈产品核心产品杠杆产品非关键产品战略联盟合作伙伴关系稳定的供求关系一般的买卖关系价值大小小大风险战略联盟的结果应该是“双赢〞相对排它原那么“同一领域的战略联盟不可能是一对多关系〞互惠原那么“双方都受益是战略联盟

的根底〞高层驱动原那么“战略联盟需要供求双方

高层的决策〞开放原那么“彼此之间相互开放本钱结构，开展战略，技术，产品〞超长期原那么“战略联盟可以是无限期

的，至少应该3年〞战略联盟的根本原那么“双赢〞(win-win)(我能得到什么？我能给对方什么？)SWOT分析的结果：“以市场换取最大化价值〞是？？与供给商建立战略联盟的总体指导思想战略联盟的SWOT分析SWOT分析拥有中国··行业的知识品牌较大的市场份额、客户根底和营销网络单一品种的采购量大在功能开发上具备一定优势强大的资金实力生产制造上有一定的know-how较大的开展潜力技术创新将会是除价格之外影响··市场的关键因素市场份额在下降，生产量也随着下

降，最终反映为单一品种采购量的下降供给商太分散，平均每个供给商的采购量小没有核心技术，研发队伍有待于加强原有供给商的满意度较低竞争对手的市场份额在上升，采购量在加大中国参加WTO使得跨国间的企业合作空间更大关键元器件的供给商逐步实施技术输出战略市场竞争使得供给商寻求通过与下游企业的合作来扩在市场的占有率优势机会劣势威胁竞争对手开始采用较选进的采购思路

(如：海尔扶持50家核心供给商方案，康佳通过每年目标定价与供给商建立长期合作关系)竞争对手的供给商比较集中(如：TCL仅采用两种主芯片)··市场的“价格战〞带来的利润空间的下降供给商找到更好的买家，或者与竞争对手建立战略联盟？？与供给商的战略联盟具备了“对等〞的前提条件，面临的挑战将是如何发挥自己的优势核心技术管理上的know-how品牌品牌/网络客户根底采购量生产制造的know-how功能开发未来增长潜力不可行不可行战略联盟可行核心供给商战略联盟双方的“筹码〞合作的另一个根底：？？和核心供给商均有合作的意愿与核心的供给建立战略联盟降低核心供给商的数量追求稳定和速度降低采购的复杂度提高市场竞争能力？？的合作意愿核心的供给商对战略联盟持欢送态度局部供给商表现出极其踊跃的态度，表示愿意率先做尝试，并承担可能的风险稳定的、互惠互利的关系受到供给商的好评？？仍然是大局部核心供给商的重要客户许多供给商对？？未来的开展潜力看好供给商访谈的结果合作的意愿？？与供给商建立战略联盟应该立足于追求“总体价值最大化〞

技术优先获得最新的研究成果技术开发的信息和进度联合开发技术队伍的建设技术革新本钱降低物料本钱降低流程本钱降低时机本钱速度加快新品上市(time-to-market)提高总体价值链的反响速度缩短采购周期简化流程、提高效率快速把握市场契机质量产品质量的改善供货可靠性和准确性的提高效劳范围的扩大和效劳质量的改善平安货源上得到保证降低总体风险总体价值最大化战略联盟的的目标12345管理理念和管理方法的共享，团队精神的培养罗兰ₕ贝格建议与六类核心产品的最正确供给商建立起战略联盟价值—风险矩阵和产品B类产品A类产品瓶颈产品核心产品非关键产品杠杆产品小大采购价值量小大供给风险管进口集成电路(专用)专用晶体管风扇电机机芯组件压缩机塑料纸张战略联盟战略联盟是一种全方位的合作战略联盟的的合作领域公司战略上的协同(兼容或互补的关系)联合大型战略性投资工程竞争战略上的协同相互持股或一方持有另一方股份组织形式相互兼容(结构、文化、系统)简化流程、实现供给链的一体化管理采购技术生产制造战略层面功能层面操作层面123物流信息电子商务战略层面的联盟：？？与供给商之间通过联合的战略定位实现彼此之间的战略匹配(Strategic-fit)，进而结成战略伙伴关系战略匹配(Strategic-fit)战略层面上的合作措施1签订5年，甚至10年的合作协议书双方承诺按照决定的战略方向开展，不首先做出有损双方或对方利益的行为可以通过相互间的股权交换形成“利益/风险共担〞的关系或者一方拥有另一方的局部股份联合的战略性举措(如：一起进军新的市场/行业)围绕增强彼此竞争力的战略性投资工程双方高层互访并亲自推动战略层面的合作供给商的战略

(公司战略和

竞争战略)

供给商的战略

(公司战略和

竞争战略)

战略审计和联合定位战略匹配(兼容/互补)功能层面的联盟：联合的、系统性的组织和流程优化以增强合作双方的根底，减少“企业边界〞固有的效率损失2功能层面的联盟目标/优点可能的措施组织兼容提高双方组织的总体运作效率通过组织上的调整使双方的合作拥有制度上、结构上的保障管理方法的相互学习和影响文化上的兼容，优