第三个内容出色经理人核心技能训练学员演示文稿

第三个内容出色经理人核心技能训练学员演示文稿现在是1页\一共有134页\编辑于星期一优选第三个内容出色经理人核心技能训练学员现在是2页\一共有134页\编辑于星期一三人教学法（ThreePersonTeaching)第一个人分享第一个人将他所学到的知识与第二个人分享。第二个人第三个人分享附加值第二个人将他所学到的新知识：“掌握，扩展，应用”的流程教给第三个人。第三个人学到具附加价值的知识。现在是3页\一共有134页\编辑于星期一教室公约准时出席；

全程参与，中途不离席教室内请勿吸烟；

请关手机静音或关机增强学习效果的方法1、100%参与；

2、勇于分享与表达；

3、注重伙伴关系

4、写笔记与行动承诺；

5、做活动时全神贯注现在是4页\一共有134页\编辑于星期一分组—团队建设现在是5页\一共有134页\编辑于星期一课程大纲

现在是6页\一共有134页\编辑于星期一管理者角色任务现在是7页\一共有134页\编辑于星期一不称职的经理人

现在是8页\一共有134页\编辑于星期一中层管理者的位置现在是9页\一共有134页\编辑于星期一管理者的位置管理者是经营者的所以管理者应持有经营者的现在是10页\一共有134页\编辑于星期一经营者想什么?现在是11页\一共有134页\编辑于星期一竞争力---面临的变化现在是12页\一共有134页\编辑于星期一谁是客户?内部客户供应商分销商外部客户我们的客户都有谁？现在是13页\一共有134页\编辑于星期一真理的瞬间瞬间FLASH细节全员

EVERYBODY<真理的瞬间>改变了世界众多知名公司的命运.现在是14页\一共有134页\编辑于星期一因此优质客户服务需要不厌其烦的强化客户观念和落实每个细节现在是15页\一共有134页\编辑于星期一

经理人的基本观念基本观念现在是16页\一共有134页\编辑于星期一管理者的360度任务现在是17页\一共有134页\编辑于星期一作为下属的任务现在是18页\一共有134页\编辑于星期一七项措施辅佐上司现在是19页\一共有134页\编辑于星期一理念构想行动方法激励鼓舞监督追踪结果过程领导-挑战/改变维持秩序长远目标短期规划创新冒险谨慎解危管理-现在是20页\一共有134页\编辑于星期一人事计划组织控制效能愿景决策沟通对人的领导与对事儿的管理效率现在是21页\一共有134页\编辑于星期一作为同事的任务现在是22页\一共有134页\编辑于星期一作为上级的任务现在是23页\一共有134页\编辑于星期一作为自己的任务现在是24页\一共有134页\编辑于星期一经理人的素养现在是25页\一共有134页\编辑于星期一德鲁克对管理的定义

----彼得.德鲁克现在是26页\一共有134页\编辑于星期一管理者的动态角色三个效应：1、职能模块的捆绑式效应2、部门职能的组合式效应3、部门注重面向组织战略角色转变：1、上看2、外看市场部经理办公室主任总经理财务部经理人力资源部经理绩效主管培训主管招聘主管文化主管12现在是27页\一共有134页\编辑于星期一

弗伦奇权力的五个基础现在是28页\一共有134页\编辑于星期一

领导的定义现在是29页\一共有134页\编辑于星期一

HenryFordneversaid:“Iwantthisdone.”

Healwayssaid:“Iwonderifwecandoit.”“真正的领导者是为跟随者创造利益， 而非扩张自己的权益。”RebertTownsend领导格言现在是30页\一共有134页\编辑于星期一德才兼备，先德后才，以德为重奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用经理的素养现在是31页\一共有134页\编辑于星期一

“德”：现在是32页\一共有134页\编辑于星期一“才”：现在是33页\一共有134页\编辑于星期一经理的职责我是否够格当经理？现在是34页\一共有134页\编辑于星期一有责任感、勇于承担责任；睿智、高瞻远瞩；宽容大度、有人格魅力；关心下属工作并为其发展制定计划；奖罚分明、一碗水端平，说到做到有原则性；能调动和营造良好的工作氛围，真让员工说话，有人情味；高效率、有组织协调能力；有经验、能吃苦；

······

。员工心目中的好经理现在是35页\一共有134页\编辑于星期一1、不允许下属提出负面的问题；2、从不将自己真实的想法告诉下属；3、从未在其上级面前替下属辩护；4、觉得私底下与下属交往有损其权威；5、下决心不果断；6、对于意外事件总是不果断；7、不了解自己的缺点；8、否决较无经验的下属提出的新构想；9、认为惩罚是最有效的激励因素；10、从来不对下属说“谢谢”；11、还有…...。孤芳自傲的经理现在是36页\一共有134页\编辑于星期一管理有技巧千锤百炼

管理无技巧重在做人管理者角色定位 现在是37页\一共有134页\编辑于星期一有效激励技巧

现在是38页\一共有134页\编辑于星期一什么是激励激励的源头有效激励机理分析日常管理激励技巧四类下属的激励技巧高效的管理激励方法现在是39页\一共有134页\编辑于星期一激励的基本概念激励的定义

“让其他人做你想要他们做的事的过程”

调动积极性

现在是40页\一共有134页\编辑于星期一需求的三大特点现在是41页\一共有134页\编辑于星期一马斯洛（Maslow）需求理论–

动机（Motivation）有关需求理论的发展脉络现在是42页\一共有134页\编辑于星期一1.管理人性假设2.强化理论3.双因素理论4.期望理论5.公平理论6.目标与情境认知（三）管理激励机理分析现在是43页\一共有134页\编辑于星期一DouglasMcGregor道格拉斯–

麦格雷尔的X理论与Y理论---X理论以下面四种假设为基础：员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任，安于现状大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志---Y理论以下面四种假设为基础：员工视工作如休息、娱乐一般自然如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅领导者才具备这一能力管理激励机理之一：人性基础现在是44页\一共有134页\编辑于星期一

管理激励机理之二现在是45页\一共有134页\编辑于星期一强化理论美国哈佛大学心理学教授斯金纳(B·P·Skinner)指出：人类为了达到某种目的，本身会采取行动作用于环境。当行为结果有利时，这种行为就重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。现在是46页\一共有134页\编辑于星期一四种强化形式现在是47页\一共有134页\编辑于星期一对管理者的启示现在是48页\一共有134页\编辑于星期一管理激励机理之三现在是49页\一共有134页\编辑于星期一双因素构成激励因素（内在因素）

保健因素（外在因素）现在是50页\一共有134页\编辑于星期一管理激励机理之四现在是51页\一共有134页\编辑于星期一管理激励机理之五现在是52页\一共有134页\编辑于星期一公平理论美国心理学家亚当斯(Adams)20世纪60年代中期提出：报酬的多少虽然是影响职工积极性的因素，但报酬分配是否公平、合理有更大作用。就职工个人来讲，不仅关心自己所得报酬的绝对数，而且还关心与他人比较的相对数。现在是53页\一共有134页\编辑于星期一如何实现公平现在是54页\一共有134页\编辑于星期一管理激励机理之六现在是55页\一共有134页\编辑于星期一常用的激励方法现在是56页\一共有134页\编辑于星期一常用的激励方法现在是57页\一共有134页\编辑于星期一常用的激励方法现在是58页\一共有134页\编辑于星期一常用的激励方法现在是59页\一共有134页\编辑于星期一如何给员工送礼更有效现在是60页\一共有134页\编辑于星期一指挥型的激励技巧关系型的激励技巧智力型的激励技巧工兵型的激励技巧四种类型下属的激励技巧现在是61页\一共有134页\编辑于星期一指挥型员工的特点以自我为中心，对管理他人感兴趣，敢于承担责任，办事客观，重事不重人，务实并讲究效率，喜欢奖赏，重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。现在是62页\一共有134页\编辑于星期一关系型员工的特点重人不重事，善于处理人际关系，为人随和乐观，很少盛气凌人，不喜欢竞争和冲突，做决定时有些优柔寡断，有时不愿意承担压力和责任，他们希望能够受到别人的关注，没有了观众，他们也就没有了工作的动力。

现在是63页\一共有134页\编辑于星期一智力型员工的特点智慧、博学，偏于思考，富有探索精神，对事情的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息但是不讲究信息的实用性，他们的想法有些偏激，重视点而忽视面，重事不重人，不长与人交流。现在是64页\一共有134页\编辑于星期一工兵型员工的特点属于执行类，乐于从事单调的重复性的工作，缺乏创意；忠实可靠，守纪律，清楚自己的职责，绝对不会越线，只做自己分内的事情，不愿意指挥别人，只拿属于自己的那份薪酬。现在是65页\一共有134页\编辑于星期一针对指挥型员工的激励方法

现在是66页\一共有134页\编辑于星期一针对关系型员工的激励方法

现在是67页\一共有134页\编辑于星期一针对智力型员工的激励方法

现在是68页\一共有134页\编辑于星期一针对工兵型员工的激励方法

现在是69页\一共有134页\编辑于星期一目标管理技能

现在是70页\一共有134页\编辑于星期一目标管理法目标设定目标评价目标执行目标改进岗位考核系统流程目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。如果写出来清晰的目标就是成功的一半。设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。现在是71页\一共有134页\编辑于星期一目标１、目标写什么（定义）２、目标写什么（来源）３、目标写什么（衡量标准）４、目标书写注意点现在是72页\一共有134页\编辑于星期一目标就是今年的工作.今年想做的,能做的,该做的工作1、目标定义现在是73页\一共有134页\编辑于星期一2、目标写什么？－－目标来源目标现在是74页\一共有134页\编辑于星期一岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标＝标杆＝说法3，目标写什么－－定义目标书写原则：现在是75页\一共有134页\编辑于星期一目标设定的要求及依据SpecificMeasurableAgreedRealisticTime-bond发现不同了吗？现在是76页\一共有134页\编辑于星期一什么是好的目标1具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”2有量化的考核标准“员工知道如何衡量他的工作结果吗？”3切合实际的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4时间性“员工应该在什么时间完成？”员工有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？考核标准的填写现在是77页\一共有134页\编辑于星期一4，写目标的注意事项：１）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。２）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于５％权重。３）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。３）只要是清晰的、可考核的就是团队目标。形式不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。现在是78页\一共有134页\编辑于星期一１．必须是具体、明确的２．必须数字化３．兼顾ＱＣＤＭＳ目标现在是79页\一共有134页\编辑于星期一5，衡量标准的写法定性：可以是特性：准确性、及时性、完备性、可靠性…….可以是一种行为或一系列结果性运作：完成、认可、批准、同意、通过、使用……..定量：一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告…...确定：以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。现在是80页\一共有134页\编辑于星期一目标五大衡量标准

产品的数量 支出费用的数额处理零件的数量 实际费用和预算的对比接听电话的数量 约见客户的次数销售额/利润

合格产品的数量 期限错误的百分比 投诉的数量例如…...现在是81页\一共有134页\编辑于星期一步骤二：沟通部门的工作重点步骤四：与员工达成一致步骤一：澄清主要责任步骤三：设定员工的工作目标确定岗位工作目标的步骤工作目标的填写现在是82页\一共有134页\编辑于星期一与员工达成一致1.概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对员工本人的期望2.鼓励员工参并提出建议*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于员工的抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感受3.对每项工作目标进行讨论并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限我们强调现在是83页\一共有134页\编辑于星期一与员工达成一致4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助员工克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5.总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度再例如…...我们强调现在是84页\一共有134页\编辑于星期一季度主要工作目标

绩效考核标准权重（%）所需资源参与评价者自评得分上级评分

1

2

签字员工：直属主管：目标设定日期：

工作目标设定单

员工个人目标（自——————至——————）

员工姓名：

员工部门：员工职务：绩效考核表现在是85页\一共有134页\编辑于星期一绩效面谈现在是86页\一共有134页\编辑于星期一步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩绩效面谈的步骤现在是87页\一共有134页\编辑于星期一绩效考核的步骤步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩准备阶段（经理）1岗位考核系统应用培训现在是88页\一共有134页\编辑于星期一绩效考核的步骤步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩准备阶段（员工）1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况和完成的程度3.审视自己在企业价值观的行为表现4.给自己工作成果和表现划分5.哪些方面表现好？为什么？6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？7.为下一阶段的工作设定目标8.需要的支持和资源是什么？岗位考核系统应用培训现在是89页\一共有134页\编辑于星期一面谈不是什么面谈不是讲话、演讲或新闻发布会。面谈主持人不应该垄断整个面谈时间。面谈必须有对方自由参与的机会；在大多数面谈中，面谈对象应该是主要的发言人。这并不是一个十分严格的原则，因为在某种情况下你可能会做大量发言。

面谈不是普通谈话。人们谈话的原因很多。亲密朋友们倾心于谈论其他朋友的情况、政治、体育等等话题。但是朋友之间进行谈话的目的通常仅仅是谈话。

个人面谈与普通谈话之间的不同之处在于它具有明确的目标指向，现在是90页\一共有134页\编辑于星期一绩效考核的步骤步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩面谈的步骤岗位考核系统应用培训现在是91页\一共有134页\编辑于星期一（1）面谈的技能与技巧事先要有准备；选择合适的时间和环境；鼓励下属充分参与；认真聆听；关注下属长处；谈话要具体、客观，态度要平和；始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。

……3、关于绩效面谈现在是92页\一共有134页\编辑于星期一（2）面谈的内容围绕员工上个季度的工作谈以下几方面内容：◆工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和数量）；◆完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是工作态度）；◆对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指导）；◆针对客户的满意度或周围人的看法、意见,与员工进行沟通，寻求改进措施。

…….3、关于绩效面谈现在是93页\一共有134页\编辑于星期一面谈包括非口头的和环境的因素。心理学家认为，面谈包括诸如非口头暗示（面部表情、姿势、衣着、身体语言）和环境条件（噪音水平、保密性、家具布置）这样的因素。认真考虑这些非口头因素和环境因素十分必要。成功的面谈高手不仅具有组织好的问题并引导人们畅所欲言的技巧，还必须注意细节--安排舒适的座位、送一杯咖啡以使紧张的面谈对象放松、不时点头以鼓励面谈对象展开讨论，这些细节也十分重要。

4、关于绩效面谈现在是94页\一共有134页\编辑于星期一情境领导技能

现在是95页\一共有134页\编辑于星期一领导是

有效的领导是

针对被领导者个人或团队绩效的需求

来适应的调整自己的行为。

现在是96页\一共有134页\编辑于星期一领导力:

领导力是对他人或团队的行为进行影响的一种尝试，包括各个方向的影响(对上，对下或平行)。领导风格:

定义现在是97页\一共有134页\编辑于星期一有关领导理论的发展脉络领导行为研究俄亥俄州立大学的研究-结果是将领导行为分为两类：密歇根大学的研究：同样将领导行为分为两类：现在是98页\一共有134页\编辑于星期一管理会需要一套与以往不同的假设：不是“管理”人而是“领导”人；目标是让每个人的长处和知识得到发挥。在整个工作场所中，不同的人要用不同的方式来管理；而同一群人在不同时候，也要用不同的方式来管理。 --彼得·德鲁克（PeterDrucker）保罗·赫塞1960年创立情境领导模式提出没有最好的风格，只有最合适的风格

现在是99页\一共有134页\编辑于星期一如果你懂得并能使用情境领导,你的员工将认为：在你的部门中不会感到过分紧张你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意你关心他们的成长与发展你很有才干你所领导的部门士气高涨在你领导的部门里感到被尊重和被授权现在是100页\一共有134页\编辑于星期一诊断—评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）弹性—灵活自在地使用不同的领导型态建立伙伴关系—在一起工作时，领导者和部属对彼此的需要达成共识1.诊断愿意并有能力依阶段来评估部属在每一发展阶段上的需要，进而决定何种领导型态最适合目前的目标或任务2.弹性灵活使用不同领导型态的能力3.建立伙伴关系/约定领导型态与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态取得共识情境领导三种能力现在是101页\一共有134页\编辑于星期一员工状态的评价标准Readiness现在是102页\一共有134页\编辑于星期一领导的起点：从那里开始？

“为了怎样的任务”

现在是103页\一共有134页\编辑于星期一任务和目标

两种因素影响下属能否完成工作现在是104页\一共有134页\编辑于星期一

1.2.3.

1.2.衡量员工发展层次的两把尺子现在是105页\一共有134页\编辑于星期一低工

作

意

愿

高高工作能力低

D3

D2

D4

D1

工作的四个阶段现在是106页\一共有134页\编辑于星期一D1阶段员工的特点D1：工作能力弱，工作意愿高。一位处于D1发展阶段的部属对所负责的目标或任务兴致勃勃、十分热衷，但缺乏技术和经验。特点（低能力、高投入）现在是107页\一共有134页\编辑于星期一D2阶段员工的特点D2：工作能力弱至平平，工作意愿低。

D2的部属对所负责的目标或任务通常已经习得一些技术，但由于无法达到预期的成果，所以常常感到沮丧灰心、工作意愿低落。

现在是108页\一共有134页\编辑于星期一D3阶段员工的特点D3：工作能力中等至强，工作意愿不定。一位处于D3发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具有相当好的技术，但因信心不足，以致影响到积极性。现在是109页\一共有134页\编辑于星期一D4阶段员工的特点D4：工作能力强，工作意愿高。一位处于D4发展阶段的部属对所负责的目标或任务得心应手，他/她充满信心而且很高的积极性。现在是110页\一共有134页\编辑于星期一

D1的需要现在是111页\一共有134页\编辑于星期一

D2的需要

现在是112页\一共有134页\编辑于星期一

D3的需要

现在是113页\一共有134页\编辑于星期一

D4的需要

现在是114页\一共有134页\编辑于星期一现在是115页\一共有134页\编辑于星期一领导他人的能力不是与生俱来的领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为而受到不同的影响领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素领导的行为大致可以分为两类

现在是116页\一共有134页\编辑于星期一指挥行为工作行为定义领导为下属定义工作角色，告诉他们“该做什么”，“如何做”，以及何时、何地、由何人完成具体表现现在是117页\一共有134页\编辑于星期一支持行为支持行为定义领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为具体表现为现在是118页\一共有134页\编辑于星期一领导的行为类别1234支持行为指挥行为高高低现在是119页\一共有134页\编辑于星期一教练行为一（S1）：高指挥/低支持告知提供细节内容-谁、什么、何时、何处及如何角色定义以单向沟通为主由领导作决定细密的监管并负责一步步的指导维持简单并明确S1现在是120页\一共有134页\编辑于星期一教练行为一（S1）：高工作/低关系有效的

无效的苛求Demanding贬低Demeaning专横Dominating批评Attacking现在是121页\一共有134页\编辑于星期一教练行为二（S2）：高工作/高关系推销提供：谁、什么、何时、何处、如何及为什么解释决策并给予对方要求澄清的机会双向沟通由经理做决策通过问问题来确认其能力水平肯定员工的小小进步S2现在是122页\一共有134页\编辑于星期一教练行为二（S2）：高工作/高关系有效的

无效的操纵Manipulating说教Preaching防御Defending合理化Rationalizing现在是123页\一共有134页\编辑于星期一教练行为三（S3）：低工作/高关系参与鼓励员工提供建议积极的聆听由员工自己作决定双向沟通和参与支持敢于承担风险的代表称赞工作表现褒奖并建立信心S3现在是124页\一共有134页