精益生产与现场管理教材

第一讲精益生产概论第二讲设备管理与TPM第三讲现场目视管理第四讲工作现场的品质管理第五讲有效地推进车间管理第六讲如何做好现场管理第七讲如何做好车间人员管理精益生产与现场管理第一讲精益生产概论何谓精益？为什么精益？浪费的识别精益意识培养精益原则及实践回忆制造业的历史187519001925195019752000手工艺只是根据客户规格生产单件生产…每个产品是唯一的变化的质量小库存高成本…为富人生产大规模互换部件-Whitney劳动力分工-Taylor装配线-Ford低变异-Ford劳工斗争精益Lean高度多样化小批量六西格玛质量参与/授权的劳动力FrederickTaylor何谓精益？197819961943-1978FromJITToTPSToLean1992典型的精益定义什么是精益?精益生产旨在于生产的各个区域排除浪费，包括客户关系，产品设计，供给链和工厂管理它的目的是要用更少的人力资源，更少的库存，更少的时间，更少的空间来生产产品以快速响应客户的需求，同时以最经济有效的方式来保证产品的高质量。精益不等于精简Time-BasedStrategies

基于时间的策略在科技和信息快速开展下，不但要在产品设计、品质、价格、生产力等方面与对手竞争，更重要的是在时间方面竞争，企业的成败往往决定于时间。缩短从概念形成到产品研发上市的时间缩短接受订单到产品交付的时间缩短反响顾客需求变化的时间缩短产品交货或履行效劳所需的时间12345678123467813468Current当前的Improved改进后的Ideal理想的VANVAVANVAVA所有的业务都有流程，区分增值和不增值的流程步骤，持续不懈地消除不增值的活动，即是精益的过程。精益的衡量标准流程周期效率=增值时间/总提前期精益的流程是指流程中增值时间超出该流程总提前期的25%见下表：一般的周期效率和世界一流水平的周期效率制造产品？制造利润？

企业经营的真正目的在于制造利润，因此在企业的整个运营过程中，如何获得最大的利润是企业运行的

头等大事！！！1〕企业经营的目的是什么？为什么精益？在不同的历史阶段，企业对获得利润的思考方法是不同的。〔A〕售价=成本+利润〔成本主义，方案经济时〕〔B〕利润=售价-成本〔售价主义，市场经济时〕〔C〕成本=售价-利润〔利润主义，精益思想〕2〕获得利润的思考方法扩大生产规模〔高投资、高风险〕提高价格〔破坏市场，降低竞争力〕降低成本〔无需投资、回报丰厚〕利润成本售价利润成本售价成本降低10%，等于经营规模扩大一倍3〕如何增加经营利润根据制造方法的发生费用材料费能源费人工费其他根据企业的不同而不同每个公司都一样工厂可以随心所欲的成本〔内部〕不能由工厂随心所欲的成本〔外部〕4〕成本取决于制造的方法〔生产组织和运营〕5〕正是浪费和低效率导致成本恶化第一次浪费设备过剩库存过剩人员过剩第二次浪费生产过多的浪费第三次浪费库存过剩的浪费第四次浪费多余的仓库多余的搬运人员多余的库管人员多余计算机使用制造成本的增加多余的折旧费多余的保养费多余的利息负担多余的保管费多余的劳务费制造业的浪费认识总投入产品设计LOSS制造方法LOSS制造执行LOSS良品不良LOSS不必要或不符合产品使用目的的功能加工或组装困难的形状、尺寸、结构或材质过于严格的公差或完整度导致加工工时增加的设计机器设备的不合理布局路线的不合理作业方法的不合理等待/延迟/交换/故障导致的损失作业者熟练度/士气低下导致的损失未遵守标准作业导致的效率损失返工、修理、废弃产生的浪费QC/QM6SigmaIE/TPMKAIZENVA/VEDFSSLeanBPI/BPR减少浪费，改善成本的方法ToolsLoss层别Loss解析IdentificationandEliminationofWaste

识别和消除浪费消除浪费可以有效降低成本精益生产方式的特征消除浪费的前提在于是否发现浪费目视管理可以有效发现浪费思维方式的逆转可以有效发现浪费所有的员工都必须通过他们的工作来识别和消除浪费浪费存在于所有的工作中和机构的所有层次中。3.浪费的识别8TypesofWaste:八种浪费Overproduction生产过剩Correction改正MaterialMovement材料搬运Processing加工过程Inventory库存Waiting等待Motion动作LackofEmployeeInvolvement缺乏员工的参与浪费的原因Overburden超负荷Unevenness不均衡ProcessMethods 工艺方法TypesofWaste

浪费的种类Unevenness:不均衡Fluctuationsinworkschedule工作方案的波动CurrentProcessMethods:目前的工艺方法

Usingunchallengedandunimprovedprocesses使用没有挑战性和开展性的工艺方法Overburden:超负荷Peopleormachinespushedbeyondtheircapabilities超出机器或人员能力限度以外ContributorstoWaste造成浪费的原因1〕问题开掘意识

理想的状态〔ToBe〕现在的状态〔AsIs〕差距革新性问题复原性问题目标标准现状问题？问题暴露得越充分，就越有利于解决，掩耳盗铃是没有用的！精益意识培养ProblemSolvingProcess

解决问题的过程Action行动Plan方案Check检查Do执行People&TeamworkProblemSolvingForCustomerSatisfaction为客户满意而解决问题Institutionalize制度化Opportunity时机ContinuousImprovement持续改进InsureSuccess确保成功

FindTheRootCause找到根本原因Problem问题Why为什么Why为什么Why为什么Why为什么Why为什么RootCause根本原因外表效率的提高只是计算方法的提高真正效率的提高可以降低成本效率提高了，就能赚到钱吗？2〕效率意识整体效率与个体效率每个人做的越多越好吗？效率改善应着眼于瓶颈①②③④⑤⑥工序54321〔分钟〕工序时间改善前每班工作8小时，即480分钟。线生产速度或节拍是5分钟。〔为什么？〕每班的生产数量=480分钟/5分钟=96个该生产线的效率是多少？常识往往是错误的工厂是由多个工序组合而成的，传统常识认为：对任一工序环节的改进就是对整个过程链的改进综合改进是局部改进之和新的观点：在这一连续的工序流程中，其中必有一处会成为瓶颈。如果企业能够着眼于这个瓶颈进行改善的话，将会取得明显的效果。相反，无论你对瓶颈外的任何工序投入多大的费用进行改善，也不见得会有效果。要动则动，该停则停，则效率最高负荷率与可动率拴在柱子上的驴和在拉磨的驴都同样在动，消耗了相同的能力，但结果……。聪明是个聪明人，有天患了感冒，买了一瓶100片的感冒药，100元钱。但买一片要则需要两元钱，有效期3个月，服用两天六片痊愈了，下次感冒，在四个月后，结果……。负荷率：正常劳动时间下生产能力与生产量的百分比。可动率：在设备需要开动时能够正常开动的百分比。3〕工作简化和标准化意识IE产生以来，效率的提高在于持续推行3S：工作简化〔Simplification〕、专门化〔Specialization〕、标准化〔Standardization〕。专门化受到了客户对多品种小批量需求的挑战，TPS〔OrLean〕应运而生。但是，工作简化和标准化依然是保证高效率和优质生产的基本条件。4〕重拙速，轻巧迟不要为追求完美的结果而延迟改善的进程。“宁速勿久，宁拙勿巧，但能速胜，虽拙可也〔李贽语〕〞。孙子兵法亦云：“其用战也胜，久则钝兵挫锐，……，故兵闻拙速，未睹巧之久也〞。因此在实施丰田生产方式改进的时候，如果你已做好80%的准备，就应付诸行动，在行动的过程中完成另外的20%，这远胜于坐等100%的准备完毕，因为静待最后的20%所造成的延误根本起不到任何作用。5〕持续渐进与突破变革稳健开展是丰田的一个显著特点，在这一点上，丰田甚至有一些保守。某些世界五百强的企业，其开展过程犹如过山车般，一时间声誉鹊起，一时间又频临破产。而丰田则是用渐进式的改进代替突破式的变革，积小改善为大改善。大野耐一先生在谈及丰田的开展模式时说过，丰田要向龟兔赛跑中的乌龟学习，虽然缓慢但是坚忍不拔，最终就能够战胜对手。6〕以人为本人是生产经营活动中最重要的一个要素，其它要素都要通过人的参与才能发挥作用。人又是最具创造力的动物，只有坚持以人为本的思想来研究生产系统，并使每个人都关心和参加改善活动，实施精益才能取得最正确效果。以客户需求为导向追求目标成本：价格-利润=成本价值是指在正确的时间，以适当的价格提供给客户所需要的产品或效劳的能力1〕确定价值精益原则及实践增值活动〔VA〕非增值活动〔NVA〕一个活动为到达客户要求或需要而改变大小、形状、方式、形式或原料的功能或信息〔首次〕。那些花费时间或资源的活动，但却不能满足客户的要求或需要实现价值的活动过程增值活动的要素任何客户愿意为其支付的--变化形式、方式或功能的活动第一次就把事情做正确提高增值活动的能力非增值活动的澄清任何你的流程不需要或你的客户因为是非增值的而不愿意为之付出的活动两种非增值浪费单纯的浪费必需的浪费必需的浪费〔BNVA〕:你的客户并不愿意买单〔在客户眼中不增值〕，但由于某些原因〔经常是财务、法律或法规的目的〕而需要的活动：这项任务/工作是法律法规所要求的吗？这项任务/工作减少财务上的风险？这项任务/工作支持财务报告的要求假设该项工作剔除，流程会中断吗？尽可能排除；如不能排除，最小化这类工作的成本既不在客户眼中增加价值，又不是所谓“必须的浪费〞的工作或活动.例如：返工，繁多的签字，点数，搬运，检查，耽误，储存，非正常停机，切换等思考一下，利用现有的资源能力，更快的周期时间和更低的成本能否创造更高的收益；否则，过剩的能力资源也是非增值的，应当排除。纯粹的浪费—毫不犹疑的排除纯粹的浪费〔NVA〕:WASTE“浪费〞WORK“工作〞5个层次的转变层次1:

基本的转变主要的变化，具有最大的增值作用层次2:

辅助的转变有意义，但不是基本的变化，有一些增值功能层次3:

辅助的运营增值步骤的预备或跟随活动/工作层次4:

运输只改变地方层次5: 储存对产品或信息没有改变只增加成本不增加价值增加一些成本增加价值另一种思维方式来区分你的业务运行是什么常见的浪费是……不增加价值，却增加成本和花费时间的活动需要找到根本原因以排除常见的七种浪费生产了顾客不需要的产品而造成的库存需要纠正的错误不必要的工序员工的盲目流动货物的盲目运输工序配合不当造成的等待产品和效劳不能满足消费者的需求工作和干活是不同的概念A,浪费B,无附加价值的作业C,有附加价值的作业工人的动作典型的运营:1-10%的活动是增值的按照最终用户的观点全面的考察价值流

价值流：把一个产品〔或提供一个能力〕从原材料交到客户手中需要的所有活动〔或称Process〕，包括增值和非增值的活动。2〕识别价值流SIOC供给者Suppliers资源Inputs制品/效劳/情报…OutputsProcess顾客CustomersP上位

ProcessMAP〔SIPOC〕详细ProcessMAPVAVANVA无论什么时候，只要有一个产品或效劳给到客户，就有一个价值流。挑战性的是你能否看见它挑战流程的价值我们每天都生活在流程中。结果，我们经常看不到我们周边的浪费及无效。我们必须学会去“看〞。我们也必须开始询问“为什么〞：“我们为什么做那个?〞“我们为什么那样做?〞“但是我们的客户需要它!〞仍然问为什么!

也许客户需要而我们可以要求变化。也许客户需要是因为我们告诉他们我们可以做。也许这不是客户需要的。勾勒出你公司的价值流=>看见整体，而不是孤岛；然后筹划改进整个系统三个主要的价值流：原材料投入to产品交付客户从概念形成to产品上市从接受订单to收回现金绘制价值流图确定当前从订单到交付所需要的所有步骤〔Process〕挑战每一步骤:为什么这是必要的?如果剔除该步骤，客户会认为该产品的价值会降低？许多的步骤的存在，其实只是因为公司当前组织运作的方式和以前关于资产和技术的判定或决策工厂价值流图例如供给商客户输入输出流程信息3〕建立流动在连续流生产过程中，一定设法使物流、信息流、价值流让其不断流动，切切不可停止，停止的东西不能创造附加价值。产品、效劳和信息通过各种转变和处理从流程的一端到另一端的连续移动。流似乎不实际和不符合逻辑的，因为我们都曾经熟悉和接受培训来以大批量生产进行思维定式：-功能、部门-批量、排队-efficienciesandbacklogs物流≠物留排列真正创造价值的所有步骤，以至它们可以以快速的序列发生要求流程中的每一步：有能力Capable–每次都正确〔6Sigma〕可获得Available–总是能够运行〔TPM〕足够Adequate–足够的产能能力防止瓶颈和过剩〔right-sizedtools〕实现流动的必要条件如何建立流动？第一步：专注于实际目标的全过程第二步：打破工种，职务，职能的界限，去掉流动的障碍第三步：重新思考流程消除各种倒流，废品及障碍〔制造业过程？效劳业过程？〕具体做法：少量生产连续流动适当规模的机床快速换产〔换模〕……批量加工–1minuteperpieceABCCycleTime=30++Min〔weeks〕连续流–MakeOneMoveOneABCCycleTime=12Min流动可以压缩价值流，降低周期时间流动可以加速价值实现4〕拉动suppliercustomerOnemoreplease!Okay拉动:客户为中心上游的供给步骤直到下游的客户发出需求信号才可以进行生产或供给。信号有很多种推动方式容易造成过量生产USSArvinMeritor过量生产导致库存，库存掩盖了问题拉动系统拉动，用最简单的术语说就是，上游不应该生产一个产品或提供任何效劳，直到下游客户要求它-然后快速地并且准确地完成。信息流部件流上游下游供给商一个流一个流客户当前的状态将来的状态下一个将来的状态原始状态总是有不断的浪费存在或出现Womack定义的精益企业的目标：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值持续改进，永不停止5〕尽善尽美产品、效劳和信息通过流程从一端到另一端的连续移动从客户角度定义价值，价值表达在具体的产品/效劳上没有什么可以由上道流程完成直到下道流程给出需求的信号浪费的彻底排除，以至所有活动为客户创造价值2勾勒价值流图3建立流4实施拉动5向完美挺进1定义价值勾勒出所有步骤。。。增值和非增值。。把一个产品或效劳交付给客户精益思想5项原则实施精益的路径精益评估当前差距未来设计执行2-3周 3-6周 4-6周 26-52周贯穿始终的培训阶段1 阶段2 阶段3 阶段4第二讲设备管理与TPM设备的磨损与维护故障的定义和词源设备的主要衡量指标全面生产维护概论目次设备的磨损与维护设备的磨损类型物质磨损运转磨损自然磨损技术磨损磨损类型因机械力作用，零部件发生摩擦、振动和疲劳等现象，致使设备及其零部件的实体产生磨损。因自然力作用，加上保养和管理不善，自然锈蚀，丧失其精度和工作能力。主要研究对象机器零件磨损曲线初期磨损正常磨损激剧磨损时间物质磨损零件磨损曲线改善方向：延长零件的正常磨损期间减少设备磨损的四项对策合理使用日常维护定期点检方案保全设备的三级保养设备维护的主要目的是使设备经常保持整齐、清洁、润滑、安全，以保证设备的使用性能和延长修理间隔期〔MTBF〕，而不是恢复设备的精度〔改进保全〕，其重点是润滑、防腐与防泄漏。润滑管理认真执行润滑“五定〞，能有效地减少摩擦阻力和磨损，保护金属外表，使之不锈蚀、不损伤。防泄漏跑风、冒气、滴水、漏油，是设备劣化和故障的前奏。防腐蚀设备的腐蚀会引起效率和使用寿命的降低，影响安全运行，甚至会造成设备事故。特别是石化行业的生产装置，防腐和防泄漏尤为重要。润滑五定：定点、定质、定量、定期、定人工厂生产中，引起设备故障停机原因的75%是因为润滑缺乏和脏污设备的维护重点定义： 指对设备的运转情况、工作状态、工作精度、磨损或腐蚀程度等进行检查、测定和校验。目的： 通过有方案地检查，能全面掌握设备技术状态的变化，及时发现并消除隐患，防止急剧磨损和突发故障。检查方法：日常检查→每日例行检查和交接班检查，由操作者进行。定期检查→按照预防维修方案，对规定的部位检查，由专职保全人员进行年终检查→年终普遍检查，目的为编制明年保全方案。检查内容：性能检查精度检查完好状态检查设备的预防检查故障的定义和分类故障的定义和词源1.定义

:设备,机器等规定的机能丧失的情况

〔Equipmentlossesit’sspecifiedfunctions〕2.语源

:人为的

故

意的

引起的障

碍3.故障的种类

机能停止型故障

-->设备突发性停止故障

机能低下型故障

-->虽然可以运转但是工程不良和

LOSS发生的故障磨损、松动、松散、泄漏、灰尘、腐蚀、变形、原材料的粘连、外表损坏、裂缝、过热、振动、噪音和其他异常现象时机往往隐藏在表象之下，设备在故障和劣化前已经有很多迹象表现出来了，问题是……缺陷定义：引起故障，品质等LOSS的设备的原因缺陷分类：大缺陷：单独引起故障，品质LOSS的设备的原因中缺陷：两个或几个问题点相互作用，引起LOSS的设备原因。微缺陷：现在对设备、故障，品质不良等LOSS没有影响，但将来能够开展成为大缺陷、中缺陷，引起的LOSS的设备的原因缺陷的定义和分类消之重点为消灭微缺陷；防之重点为日常点检，防患未然。故障来源于微缺陷→缺陷成长理论中缺陷微缺陷大缺陷（故障）明显缺陷潜在缺陷设备部门要做“消防局〞，不要只做“救火队〞故障为“0〞的基本思考方向设备故障是由人为引起的人们的思考方式或行动改变的话，设备“0〞故障是可以到达的旧的思考方式设备运转就会发生故障新的思考方式设备“0〞故障是可能的故障为“0〞的原则

☆把潜在的缺陷控制在现状态,防止故障的扩散!![故障]是冰山的一角·灰尘,污染,原料，接触·磨擦,摇晃,松动,露出·腐蚀,变形,裂缝,破裂·温度,震动,异常音等现象

潜在缺陷故障微缺陷思想：无论怎么去除大缺陷，缺陷还是在扩大

确定基本条件.遵守使用的条件.计

划

保

修改善设计上的弱点.提高操作、维修人员技能.个

别

改善自

主

保

修恢复设备机能.教

育

训

练设备初期管理1.2.3.4.5.故障为“0〞的五个对策使用情况评价〔设备完好率/设备故障率/点检完好率〕维修费用评价〔单位产品维修费/万元产值维修费/维修费用率〕使用效率评价〔稼动率/可动率/设备综合效率OEE〕设备信赖性评价〔平均无故障工作时间MTBF〕维修技能评价〔平均故障修复时间MTTR〕设备的主要衡量指标使用情况评价设备完好率指企业中技术性能完好〔包括一级及二级〕设备台数占全部设备的百分率。企业在实际使用中，可以只计算比较重要的设备〔一般多以复杂系数不小于5位界限〕。设备完好率=主要设备完好台数/全部主要设备的台数x100%设备故障率指在一段时间内〔年或月〕设备的故障停机时间与此期间内的方案开机时间的百分率。设备故障率=故障停机时间/方案开机时间x100%点检完好率指在点检周期内根据制定的设备状态点检基准对设备实施点检，符合要求的工程数占点检总工程数的百分率。点检完好率=点检完好工程数/总点检工程数x100%维修费用评价单位产品维修费单位产品维修工作与维修成果的关系，是反映维修消耗水平，促进维修与生产结合的一个指标。单位产品维修费=维修费用总额/产品总产量万元产值维修费有时为了更直接地反映企业维修的效果和扩大可比性，往往用万元产值的维修费用含量作为考核指标。万元产值维修费=维修费用总额/以万元计的总产值维修费用率维修费用率师同期内企业的全部维修费用占总生产费用的百分率，是反映维修效率的一个经济性指标。维修费用率=全部维修费用/总生产费用x100%使用效率评价综合设备效率〔OEE：OverallEquipmentEfficiency〕工作时间TotaloperatingtimeA负荷时间LoadingtimeB稼动时间RunningtimeC性能稼动时间D价值稼动时间方案停止性能不良负荷率时间稼动率性能稼动率良品率OEE=时间稼动率x性能稼动率x良品率=B/AxC/BxD/C不良LOSS不良/再作业大分类中分类方案LOSS停止LOSS设备故障/动力事故/换产/流量缺乏流量调节/资材短缺/品质问题性能LOSS瞬间停止/速度降低/空转交班时间/就餐/休息/生产中断/方案保全损失〔Loss〕的分类公司认可的损失影响OEE的损失3.空转和瞬间停机的损失由于小问题引起的短暂中断。其原因有:零件卡在滑道里去除碎屑感应器不工作软件程序出错OEE六大损失1.停工和故障的损失设备失效需要执行维护操作。其原因有:机器过载螺钉和螺帽松开过渡磨损缺少润滑油污染物4.降低速度的损失设备在低于其标准设计速度运行导致的损失。其原因有:机器磨损人为干扰工具磨损机器过载2.换装和调试的损失从一种产品到另一种产品换产的时间损失，或运行时对设置的改动。其原因有:移交工具寻找工具安装新工具调节新设置5.生产次品的损失由于报废、返工或管理次品所导致的时间损失。其原因有:人工错误劣质材料工具破损软件程序缺陷6.启动稳定的损失设备从启动到正常工作所需要的时间。其原因有:设备要平缓加速到标准速度烤箱需升温到设定温度去除多余的材料处理相关原料的短缺设备工作时间负荷时间计划损失稼动时间停止损失实际稼动时间性能损失价值稼动时间不良损失6大损失①停工、故障②换装、调整⑥启动稳定③空转、瞬停④速度降低⑤废品、返工设备综合效率的计算公式设备综合效率=时间稼动率×性能稼动率×良品率时间稼动率=负荷时间-停止时间

负荷时间460分–60分460分

×100=87%×100(例)性能稼动率=理论节拍时间×生产数量

稼动时间0.5分/个×400个400分×100=50%×100〔例〕良品率=加工数量–不良数量

加工数量400个–8个400个×100=98%×100〔例〕〔例〕0.87×0.50×0.98×100=42.6%设备6大损失和设备综合效率相关图0-1计划停机0-2教育、早会按照下面给定的数据计算该月份的设备综合效率〔OEE〕：良品量：26640EA不良量：420EA总时间：720HR〔30天〕工厂停产：9天工作天数：21天〔30240分〕待料停机：60HR〔3600分〕模具更换/原料更换：160次*11分/次=1760分注塑装置故障停机：6次/总920分模具故障、洗涤，其他故障停机时间：110分机械手问题〔ROBOTERROR〕及注塑装置瞬间停止：200次目标节拍CycleTime：45秒/个实际节拍CycleTime：50秒/个停止时间：稼动时间：时间稼动率：性能稼动率：良品率：设备综合效率：OEE计算练习：测量OEE是设备运行持续改进的起点。没有测量就没有改善。世界级企业的成功运营依赖于对设备和生产流程绩效的一贯地、准确地测量。世界级企业的全局设备效率OEE为85%或更好。大多数企业发现他们的设备OEE运行在13%到40%之间。RunningTime(O.E.E.)40%MinorStoppages23%Breakdowns16%Set-up16%Scrap/Rework5%准备时间停机小中断运行时间废品/返工RunningTime〔O.E.E.〕85%MinorStoppages5%Breakdowns5%Set-up4%Scrap/Rework1%世界级企业的OEE标准多数企业的OEE标准MTBF〔MeanTimeBetweenFailures〕:平均停止间隔时间〔或称为平均无故障工作时间〕MTTR〔MeanTimeToRepair〕：平均故障修复时间信赖性评价和维修技能评价何谓TPM？TOTAL全公司的PRODUCTIVE生产MAINTENANCE维护由全员参与的生产维护活动TPM概论TPM〔Totalproductivemaintenance〕

全员生产维护：是指全体员工通过小组活动进行生产维护，其目的是提高生产时间以充分利用各种资源。TPM〔Totalproductivemanagement〕

全面生产管理：是指在传统全员生产维护的基础上，扩充至整体性的参与，以追求所使用设备的极限效率而培养出企业抵抗恶劣经营环境的体制.预防保养PreventiveMaintenance何谓TPM？生产保养ProductiveMaintenanceTPM预防保养PreventiveMaintenance事后保养BreakdownMaintenance纠正保养CorrectiveMaintenance保养预防MaintenancePrevention有利的预防保养ProfitablePM设备方面的预防医学=预防保全日常预防健康诊断早期治疗日常保全〔注油，清扫〕〔调节，检查〕检查〔诊断〕预防修理〔提前改善〕预防医学预防保全劣化防止劣化测定劣化复原TPM活动是一种来源于生产现场的改善活动。上世纪50年代的制造业首先推行PM活动〔预防保全〕。上世纪60年代从引进PM活动，经消化吸收广泛推广并设立PM奖。1971年,丰田〔TOYATA〕汽车公司的供给商电装,发扬光大了PM活动，首次推出TPM概念。1982年第一本标准化的TPM专著问世，书名为«TPM活动程序»1989年TPM的定义又一次被修改，内容得到进一步充实。TPM的历史和开展TPM活动的定义把最高限度地提高设备效率为目标〔综合效率化〕。以生产设备为对象确实立PM的整个系统。包括设备的方案、使用、保全等全部部门。从TOP到第一线工作人员的全体人员参加。教给员工管理方法，以小组的自主活动推进PM。TPM生产维护预防维护全公司开展TPM的意义以构筑企业组织结构，追求最大限度提高生产系统效率为目标。以生产体系的LC全体为对象确立能预先防止灾害、不良、故障等一切问题的制度。包括生产、开发、管理等一切部门。从TOP到第一线工作人员的全体人员参加。依靠每个小组的活动到达浪费为“0〞。TPM生产维护预防维护全社展开TPM的目标“依靠人和设备的体制改善到达企业体制的改善〞企业体制改善TQC与TPM的区别点类别目的管理的对象完成目的的手段培养人才小组活动目标TQCTPM企业的体质改善（业绩提高、构筑明亮的工厂）品质（OUTPUT，结果）设备（INPUT，原因）管理体系化（系统化、标准化、软件）现场、现物的理性状态的实现（硬件）管理技术中心（QC技法）固有技术中心（设备技术，保全技能）自主性的小组活动编制活动和小组活动的一体化PPMOrder的品质损失、浪费的彻底排除（“0”化）TPMPMZDG活动=++预防哲学零指向TQC方式保全方式分类保全方式时间基准保全方式：定期保全〔TimeBasedM〕状态基准保全方式：预知保全〔ConditionBasedM〕方案保全〔PlannedM〕非方案保全－－－－－－紧急保全〔UnscheduledM〕〔EmergencyM〕预防保全〔PreventiveM〕改进保全〔CorrectiveM〕事后保全－－方案性地实施的事后保全〔BreakdownM〕注〕M：Maintenance顾客满意

社会满意超一流企业员工满意生产质量成本纳期安全士气六大效果个别改善自主保全专业保全初期管理质量改善环境改善事务改善人才培养八大支柱两大基石彻底的5S活动岗位重复性的小集团活动向方进推TPM的活动体系企业愿景支柱1：为求设备效率化的个别改善〔个别改善〕支柱2：建立自主保养体制〔自主保养〕支柱3：建立保养部门之方案保养机制〔方案保养〕支柱4：提高操作及保养的技能训练〔人才育成〕支柱5：建立设备初期管理机制〔设备保全〕支柱6：建立品质保养体制〔品质保全〕支柱7：建立管理间接部门的效率化体制〔业务改善〕支柱8：建立安全、卫生与环境的管理体制〔环境保全〕TPM的八大支柱TPM的两大基石循序渐进从基础作起 基石一：彻底的5S活动全员参与从基层作起 基石二：岗位重复小集团活动12个步骤TopManager宣布导入TPM活动TPM培训和宣传推进组织的决定活动方针和目标决定TPMMasterPlan制订实施TPM活动彻底的5S活动提案活动开展自主保全活动开展效益最大化活动推进活动成果总结自主管理体系的建立TPM的推进步骤定义：通过操作人员自己维持和改善〔自己的设备和工程〕，从而实现和维持设备的最正确状态。目的：人的方面→努力发挥操作人员的作用，培养对应能力极强的设备操作人员。设备方面

→实现创造能够发现异常、并能够解决异常的工作现场。TPM的自主保全3STEP润滑注油基准制定及点检

4STEP设备的总点检管理

5STEP自主点检管理

6STEP整理、整顿活动展开

7STEP自主管理

2STEP发生源、污染源的改善

1STEP初期清扫0STEP彻底的5S活动（自主保全的基础）以环境改善为中心，彻底改变人的思考方式和行为。

（员工实际能力提高）人、设备、企业的体制最大的改善！自主保全7步骤〔1~7Step〕学习点熟悉体系的知识熟悉缺陷的知识事故“0〞706050403020-头手脚学习,行动,保持

!LAKCYCLE304050607080-行动形态技能的〔质的〕缺陷外观的〔量的〕缺陷对象不合理LOSS“0〞不良“0〞故障“0〞不需品“0〞寻找LOSS〞0〞活动目标生产体系品质设备

〔PROCESS〕环境重点活动对象0STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7STEP自主保全活动图解第三讲现场目视管理5S概述目视管理技术现状差距分析目次5S的概念和起源起源：5S是5个日文单词的首字母缩写，它源自的一种家庭管理方式，起初是针对场地和物品提出了整理、2个S，后来增加了清扫，称之为3S，再往后，企业将其引入了内部管理运作，并增加了清洁和素养称之为5S，现代企业因重视安全的需要而增加了安全〔英文单词Safety〕，因而称之为6S。定义：5S就是整理〔SEIRI〕、〔SEITON〕、清扫〔SEISO〕、清洁〔SEIKETSU〕、素养〔SHITSUKE〕五个工程，因日语的罗马拼音均以“S〞开头，简称5S。别称：两整三清〔整理、、清扫、清洁、清心〕五常法〔常整理、常、常清扫、常清洁、常素养〕5S概述另一种说法，5S是五个英文单词的首字母缩写。Sort清理：即去除不需要的物品Straighten

：即合理布置留下的物品Shine清洁：即经常清扫，保持干净Standardize标准：〔也译为标准化〕即定期清理、作好维护，维持整理、和清洁的成效。Sustain坚持：〔也译为自律〕即坚持规章制度，养成良好的习惯。

现在许多公司在提倡5S的同时，又增加了安全〔Safe〕意识，即6S。追加的S活动Safety〔重视安全〕Satisfactory〔让顾客满意〕Smile〔保持微笑〕Sense〔培养悟性〕Service〔效劳意识〕Simple〔力求简单化〕Style〔注重仪表〕推行5S的目的和作用目的：通过标准现场、现物，营造一目了然的安全的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质：1、革除马虎之心，养成凡事认真的习惯〔认认真真地对待工作中的每一件“小事〞〕2、遵守规定的习惯3、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯4、文明礼貌的习惯切记：“我们没有第二次时机再建立第一印象〞5S之间的关系整理整顿、清扫清洁素养素养整理

清洁清扫5S关系图素养是5S的核心3S是基本，清洁是关键，素养贯穿始终☆整理：

将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的

把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来

不必要的东西要尽快处理掉

目的：●腾出空间，空间活用●防止误用、误送●塑造清爽的工作场所各阶段推进重点☆：

对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。

明确数量，并进行有效地标识。

目的：●工作场所一目了然●整整齐齐的工作环境●消除找寻物品的时间●消除过多的积压物品Location场所SEITONMethod方法Indication标识的“3要素〞〔“3ELEMENT〞FORSEITON〕场所：指定放置场所，消除寻找〔场所编号，如丰田例〕方法：设计存放方法，易于取放〔先进先出〕标识：明确物品类别，防止混用〔标签、指示牌使用〕的"3定"原则：定点：放在哪里适宜定容：用什么容器、颜色定量：规定适宜的数量〔最大量、最小量、订购点〕☆清扫:

将工作场所清扫干净。

保持工作场所干净、亮丽的环境。

目的：●消除赃污，保持职场内干净、明亮●稳定品质●减少工业伤害☆清洁：

将上述3S制度化、标准化，并贯彻执行及维持结果。

目的：●维持上面3S的成果所谓清洁的状态，它包含三个要素，缺一不可。第一是“干净〞；第二是“高效〞第三是“安全〞☆素养：

持续推动前4S以到达习惯化

制订共同遵守的有关规则、规定

制订礼仪守则

教育训练〔新进人员更应加强〕

推动各种精神提升活动〔早会、早操、礼貌运动等〕

目的：●培养具有好习惯、遵守规则的员工●提高员工文明礼貌水准●营造团体精神服装检查是否穿戴规定的工作服上岗？服装是否整洁、干净？厂牌是否按规定佩带整齐，充满活力？工作服是否穿戴整齐，充满活力？鞋子是否干净、无灰尘？仪表检查是否仪表整洁，充满朝气？是否勤修指甲？是否勤梳理头发，不蓬头垢面？行为标准检查是否做到举止文明，有修养？能否遵守公共场所的规定？是否做到团结同事，大家友好沟通相处？上下班是否互致问候？是否做到工作齐心协力，富有团队精神？是否做到工作守时，不迟到早退？是否按时完成各项任务？是否在现场张贴或悬挂了5S的标语？现场是否有5S活动成果的展示窗或展示栏？是否灵活应用照相或摄像等手段协助5S活动的开展？员工是否已经养成了遵守各项规定的习惯？公司是否经常、反复开展整理、、清扫、清洁活动？【基本原理】心态变则意识变，意识变则行为变，行为变则性格变，性格变则命运变。

--管理·安岗正笃5S推进原理制度化5S推行原理图推行5S应经历三个阶段：形式化—行事化—习惯化。行事化也称为制度化。通过强制标准员工的行为，改变一个员工的工作态度，让他成为习惯，到了习惯化之后，一切事情就会变的非常自然，顺理成章。习惯可以成自然。在5S实施好的公司，很多员工很难觉察到它的存在，因为大家都习惯了，也就都习以为常了5S推进八要诀著名的参谋师隋冶芝先生，提出了推进5S的八大要诀:①全员参与，其乐无穷②培训5S大气候③领导挂帅④理解5S精神⑤立竿见影的方法⑥领导巡视现场⑦上下一心，彻底推进⑧5S为改善的桥梁5S实施与评价5S实施要点

整理：正确的价值意识〔是使用价值，而不是原购置价值〕：正确的方法〔3要素、3定〕+的技术清扫：责任化〔明确岗位5S责任〕清洁：制度化及考核〔5S时间〕；稽查、竞争、奖罚素养：长期化〔晨会、礼仪守则〕5S检查评价MyArea/MyM/C红牌作战目视化管理定义不管是谁都能一看便知正常和异常状态。目的明确告知应该做什么，做到早期发现异常情况，使检查有效；防止人为失误或遗漏并始终维持正常状态；通过视觉，使问题点和浪费现象容易暴露，事情消除各类隐患和浪费。原则视觉化：标示，标识，进行色彩管理；透明化：将需要看到的被遮隐的地方显露出来；管理界限标示：标示正常与异常的定量界限，使之一目了然。什么是目视化管理目视化管理要点从远方也能识别出；任何人使用也一样方便；在想要管理的地方做标示；任何人都容易遵守，容易更改；易知正常与否，且谁都能指出；有助于把作业场所变得明亮、整洁；有助于维持安全、愉快的环境。目视管理的水平知道是什么可以判断异常知道如何处理问题暴露的越充分就越有利于解决目视化管理的实施顺序人员管理〔组织结构图、紧急联络图、岗位管理板等〕机器管理〔仪表的工作范围，设备状态、注油点标示等〕材料管理〔FIFO、看板方式、材料标示牌、订货点指示等〕环境管理〔通道标识，场所标示、门标识，线体标识等〕标准管理〔作业指导书、QC工程图、等〕生产管理〔产量达成指示、异常警报指示灯等〕质量管理〔关键质量点、控制图、检查表等〕安全管理〔安全警示、消防MAP、应急网络图等〕目视管理的内容第四讲工作现场的质量管理品质管理基本原理QC7工具问题解决方法论目次18CIQC1940年代SQC1970年代TQC1980年代TQMσ6质量定义—符合标准→“顾客满意〞质量范围—产品与效劳的质量，人的质量企业文化改造与重组质量管理—需要更有号召力的质量改进方法卡诺模型戴明休哈特朱兰克劳氏比田口1.品质管理基本原理品质管理的历史什么是品质〔Quality〕?品质这一概念虽然不仅仅限于物体，但在使用品质管理、品质保证的概念时，一般指产品的品质。⑴、品质的含义①、有用性、使用适合性②、做为产品功能的品质③、考虑到经济性的品质④、综合性品质⑤、从统计角度看品质⑥、表达顾客要求的品质是指使用时的功能，我们称之为真特性。⑵、品质的分类根据从产品形成过渡到消费者的不同阶段可以将品质分为市场品质、设计品质、制造品质、效劳品质。①、市场品质②、设计品质③、制造品质④、效劳品质管理在英文表述为「Control」或「Management」，一般「Control」翻译为管理，「Management」翻译为经营。

Control是指确定某种基准或限度，并以此为依据控制行为，Management是指制订企业的运营方针、方案并在有组织地系统地付诸实施的过程中进行必要的控制。

当今品质管理概念从控制在某一基准内的Control上运营，转变为重点放在运营方案性的Management上。即从QC〔品质管理、品质控制〕扩展为QM〔品质经营、品质M运营〕上。什么是管理？管理分为方案〔Plan〕,实施〔Do〕，确认或检验〔SeeorCheck〕，措施〔Action〕四个阶段，这叫做管理的循环〔Cycle〕或PDCA循环。PDCA最先是由质量专家戴明提出来的，因此又叫戴明循环。根据旨在维持的活动还是旨在改善的活动而分为维持管理循环和改善管理循环。⑴、方案阶段〔P〕⑵、实施阶段〔D〕⑶、确认阶段〔C〕⑷、改善阶段〔A〕如前所述，管理包括维持〔预防〕和改善〔解决问题〕两个方面，通过交替重复这两个过程，管理才得以开展。即，可以认为管理的本质是对已改善的内容如何有效地维持其状态。计划plan实施do确认check改善action既然我们尽最大努力为什么还会存在问题？问题的原因大体上可以分为设计品质的缺乏，制造品质的缺乏及效劳品质得不到确保几个方面。

⑴、设计品质的缺乏之所以出现设计品质缺乏，是因为在开发过程中没有能够充分考虑到所有的变数。①、设计时没有考虑操作人员的能力②、材料的散布③、外部环境条件④、初期运转条件品质问题的产生原因⑵、制造品质的缺乏①、制造工序的缺乏②、工程调节的不熟③、操作散布⑶、效劳品质不良①、流出不良品②、对投诉调查缺乏层别检查表散点图图表鱼刺图直方图排列图2.QC7种工具1〕TQC的问题解决〔也称为QC-Story〕验证，确认

-Audit

与方针方案的联系?紧急性?,期待效果,期间?,使用者的要求?

-明确利弊的特性选定

-DATA收集方法别思考方式的使用。明确，客观。适当的目标特性要素，连贯性3.问题解决方法论什么是8-D？8-D:是一个用于探索原因、解决问题的系统化流程。Discipline1.组建团队Discipline2.描述问题Discipline3.紧急对策Discipline4.根本原因Discipline5.永久改善措施Discipline6.效果确认Discipline7.防止复发Discipline8.祝贺结案何时用8-D？当供给商品质持续超出要求的目标时。当单一不良现象到达2%，即使总体质量水平满足要求。供给商制程不良导致品质异常。供给商未测试的参数导致不良。2〕8-D手法——矫正措施职责发起人：提出8-D〔CAR〕的要求。供给商必须用8-D的报告格式向发起人作出回复。准备8-D报告的详细内容。按照方案要求提出紧急对策及永久改善措施。每周按方案向8-D发起人通报改善措施落实情况。按时完成紧急对策及永久改善措施以符合目标。当紧急对策必须执行时，供给商一定要采用有效的抽样检验方法来评估全面筛选的风险。目标定义：紧急对策--短期的，暂时性的；永久改善措施—长期的，永久性的紧急对策：2个工作天内提出，5个工作天内落实。永久改善措施：5个工作天内提出，10个工作天内落实到位。8-D第一条：组建团队选择并记录公司内外的所以成员选择团队决策支持人〔决策支持人要能排除障碍〕选择一个组长〔组长代表小组向上级负责〕8-D第二条：描述问题用客户可完全理解的术语描述问题描述导致问题存在或发生的条件如有可能，量化导致问题存在或发生的条件8-D第三条：紧急对策指明紧急对策的人、事、时及方法，同时防止在客户端再发生紧急对策应考虑到：成本、交货期、不可因而引起其他形式的不良8-D第四条：根本原因描述为何发生，并指出该问题流出的原因将根本原因按人、机、料、法、环〔4M1E〕进行分类8-D第五条：永久改善措施描述排出不良的人、事、时以及如何使用这些资源8-D第六条：效果确认用量化指标来确认对策落实效果〔如Cpk达1.5…〕紧急对策不能停，直道永久改善措施被确认生效8-D第七条：防止复发描述能预防问题再发生的内部及外部的文化，系统改善条件决策支持人负责将改善建议往上级呈报并推动落实8-D第八条：祝贺结案决策支持人和组长肯定小组成员对解决问题的奉献DefineMeasureAnalyzeImproveControl3〕六西格玛——DMAIC第五讲如何有效的推进车间管理工作管理的目标和要素企业战略目标及其分解衡量生产绩效的常用指标员工绩效考核与衡量指标配合目次管理的目标和要素流程人员机器材料方法环境测量产量质量成本交期士气安全5M1EPQCDMSSIPOC模型企业战略目标及其分解效益的构成效益销售实绩生产能力产出/投入〔劳动力、原材料、设备〕提高品质Q增加产量P缩短交期D降低成本C期间比较工厂间比较〔内部〕企业间比较〔外部〕公司目标顾客需求=企业战略目标的展开-TPI方法TPI〔TotalProductivityInnovation〕展开时首先要确定企业追求的革新目标，即whattodo〔“做什么〞〕。然后运用相关手段去具体展开，即howtodo〔“如何做〞〕。目标手段成果Whattodo？Howtodo？利润〔销售额〕--综合目标分析↘按主要原因分析--重点工程PQCD↘按照管理过程展开改善对策检讨↘评价效果和难易度—导出疑问工程↘PDCA–不断校正方向

↘Rule〔标准化〕紧密配合TPI的基本思想方法TOP-DOWN〔自上而下〕满足顾客需求核心问题重点解决全员参与PQCD综合目标TPI是一种管理技术，而不是改善技术管理技术的含义是经营者和管理者首先要理解并亲自实践TPI的推进步骤Step1：导入准备阶段Top（最高管理者）的导入决心进行相关培训并成立推进组织Step2：经营环境分析PEST、SPACE、SWOT分析，导出战略课题确立MasterPlan，召开经营革新Kick-OffStep3：综合目标设定应用Benchmarking法确定课题设定综合目标（P、Q、C、D）Step4：目标逐层展开按因果关系展开目标，计算子项贡献率确定对策方法体系（TFT、BB、GB、QCC等）Step5：对策方案选定对策可行性评价、选定对策方案立项、批准Step6：组织对策实施成立项目小组，制定实施计划每月FollowUp对策实施过程和结果（KPI）Step7：综合成果取得综合成果评价，维持管理TPI活动评价，激励案例学习一个自上而下的分解过程：企业总战略财务层面战略目标顾客层面的策略选择内部流程的策略目标学习与成长的战略目标企业战略目标的展开-BSC方法例如：财务层面规划长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入时机提高客户价值公司的财务业绩通过两种基本方式得到改善：收入增长和生产率提高财务层面提供了价值的有形定义降低资金成本降低失败成本降低材料成本降低生产成本降低库存成本降低人力成本降低费用投资新产能外包TOC推动垂直整合水平整合新产品新市场〔新区域〕新顾客新合作伙伴新产业新专利开发关键顾客开发经销/直接顾客既有顾客营收成长既有顾客获利增长交叉销售市场结构分析衡量生产绩效的常用指标绩效？是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所到达的阶段性结果以及在到达过程中的行为表现。绩效管理？是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地到达目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。衡量生产绩效的常用指标生产类劳动生产率存货周转率综合设备效率生产平衡效率换产时间质量类一次合格率FPY滚动合格率RTY工程能力CPK返工/返修/报废率成本类质量成本Q-Cost内部失败费用外部失败费用能源费用率材料损耗率交付类方案完成率准时交付率制造周期交付周期员工绩效考核与衡量指标配合绩效考核绩效改进绩效提升绩效管理绩效合约〔目标〕达成承诺考核评价结果回馈绩效诊断绩效辅导绩效总结新的循环绩效管理的PDCA循环：绩效考核≠绩效管理绩效考核的内容绩效考核业绩：指员工的工作效率及效果能力：指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容态度：指员工对工作的投入感主要指纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，执行性，责任性，归属性，敬业精神，团队精神，钻研精神，奉献意识，进取精神，开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态，良知与良心等等如何衡量绩效考核的三要素？量化指标评价-KPI分级量化的主观评价抽象概念的主观评价KPI〔关键绩效指标〕是KeyPerformanceIndicators的英文简写，是管理中“方案—执行—评价〞中“评价〞不可分割的一局部，反映个体/组织关键业绩奉献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。业绩考核主要方法：-KPI关键绩效指标的特点：来自于对公司战略目标的分解。关键绩效指标是对绩效构成中可控局部的衡量。KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。KPI是组织上下认同的。目标管理中的目标定义绩效目标分为两种结果目标：指做什么，要到达什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。行为目标：指怎样做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。好的结果是由过程决定的SMART原则是指：

S：具