项目经理案头手册培训资料学习笔记(四)(培训)

工程经理案头手册培训资料学习笔记(四)

进度付款及挣值分析1、关于进度付款的背景资料风险管理的一个关键因素是定义滴水不漏的工作说明的能力，该定义既要只对内部的预算执行，更要只对分包的执行。合同类型的选择要基于很对因素。对于合同双方而言，最为重要的因素是买方希望转移多少本钱风险给卖方，而卖方又愿意承当多少风险。正确管理进度付款始于分包合同签订之前。2、什么是进度付款以最简单的方式，进度付款可以看成是买方给卖方的一笔临时无息贷款。3、进度付款和挣值〔C/SCSC〕概念价值：在汇总项下完成工作的总方案本钱。工程变更控制1、需要对变更进行控制的原因工程管理中的一个典型谬误，是认为一旦我们制定了工程方案，在执行该方案的过程中，周边世界会保持静止不变。工程变更应对方式：让所有干系人都了解工程正在发生的情况，并同意所要采取的应对措施。工作范围蔓延：小的变更一再重复出现，直到工程最终比开始所方案的大出许多。2、工程变更审批表工程成功和失败的定义在工程开始之前，便制定出各方同意的成功标准，这一点特别重要。尤其是在很多小公司中，公司的总经理和经理并不懂开发，在工程开始之前或在需求分析完成后，与经理有意识确实定工程成功的标准很重要。如果恰当和关键人物认为这个工程是成功的，那从实际意义上讲它就是成功的。尤其是给国企做工程时，根本上把领导用的界面做的人性化些、做好阶段性的汇报工作、并处理好人际关系，工程没有不成功的！工程成功的7个因素协调和关系要素：工程经理和职能部门经理的团结工程团队的精神、使命感、献身精神和能力。工程经理和政府官员、业主代表以及上级的团结。工程经理的人事和行政管理技巧现实的进度报告。工程成员非正式的相互支持关系。工程经理的权威。变更程序的适当性。工程团队工作的稳定和平安性。工程人员参与决策和参与解决主要问题。公司总部的积极性。支持措施的可获得性。影响认为工程失败的要素不充分利用进度和状态报告。使用浅薄的状态报告。工程经理缺乏人事、行政和技术管理技巧。工程经理缺乏影响力和权威。与客户协调不当。与客户和母公司缺乏融洽关系。客户对预算标准缺乏兴趣。决策和解决问题缺乏工程人员参加。工程团队构架过度。工程团队内部工作不稳定。工程团队缺乏团队精神和使命感。母公司呆滞，缺乏动力和策略变化。与公司总部协调不当。工程是新类型的。工程比本公司过去做过的工程复杂。起始资金匮乏不能尽快完成设计。不能尽早完成工作。不现实的工程方案。不适当的变更程序。工程工作中差异的来源导致工程失败的原因导致工程失败的原因和推荐的解决方法问题未被清楚的定义。一个工程就是一个方案要解决的问题。解决方法：努力去理解做某件工作的真正原因，然后写出一个能反映这一原因的问题说明。方案基于不充分的数据。单纯由方案人员编制方案。原那么：实际去做某项工作的人必须参与方案该项工作。无人负责。工程经理的角色没有被定义好！工程方案基于最理想的猜想，而未参考历史数据。资源方案部充分。低劣的资源方案可能是导致工程失败的最常见的原因。尤其是编程人员水平参差不齐，一个模块的失败，导致整个工程的失败。不认同自己为团队中的一员。工程经理做的只能是加强团队建设。工程上的人员经常辞职或被撤换，且不考虑其对工程的影响。工程方案缺乏细节和深度。工程方案根本原那么：工程方案的细节和深度，不应超出有效管理所能到达的层面。工程未按方案进行。不能仅仅为了满足方案存在的某个理由而制定方案，一个不被遵从的方案豪无用处。人们忘记了原始目标。程序员普遍喜欢学习、采用新技术解决问题，但是在采用新技术的时候切忌忘记了目标。公司的目标是解决问题，完成