长沙新泓信房地产开发有限公司成本控制中心制度汇编

长沙新泓信房地产开发成本控制中心制度汇编目录成本管理 2第一章项目成本管理办法 页共73页工作程序责任成本目标分解公司责任成本目标成本控制中心根据项目开发计划，在主体施工图阶段的成本预算经评审确定后，5个工作日内完成公司总体《责任目标成本表》。部门责任成本目标目标成本（体系一级目标）编制完成后（参见《目标成本管理作业指引》），成本控制中心组织编制部门《责任目标成本表》（体系二级目标）。责任成本划分的原则：作业成本由所属业务部门/中心直接负责，成本牵头控制部门可根据各部门/中心在业务过程中对成本的控制性影响力进行划分。《责任目标成本表》经审批通过后，责任成本指标签入到责任部门负责人的绩效合同中，纳入公司考核体系进行绩效考核。部门《责任目标成本表》（体系二级目标）应在目标成本（体系一级目标）编制完成后1个月内完成并下发各责任部门。责任成本考核指标为保证责任成本按既定目标执行，过程控制采取动态检查与定期考核结合的方式。部门责任成本（体系二级目标）作为成本管理控制体系考核的重点，在《责任成本月报》中反馈。考核按以下三个指标进行：指标一：作业目标完成率本指标主要考核各责任部门在成本控制方面的作业程度，以及本月动态与上一月动态相比的改进程度，根据各部门作业目标的完成情况进行评估，具体评估内容及评分标准见《成本作业目标完成率考核表》。成本控制中心组织此项指标的评价工作。指标二：目标成本相对变动率目标成本相对变动率＝[（动态成本－目标成本）/目标成本]×100％评估标准:序号项目成本相对变动率考核评分（满分100分）1≤－10％1002－5％8530％7045％505≥10％0注：差异率在-10％～10％之间但不为整数时，评分按插值法计算。成本控制中心组织此项指标的评价工作。指标三：单项目标成本异常差异率在各部门的责任成本明细中，|（动态成本－目标成本）/目标成本|≥10%的明细项目标成本之和占各部门责任成本目标总和的比例，简称单项目标成本异常差异率。评估标准：序号单项目标成本异常差异率考核评分（满分100分）1≤15％100220％90325％80430％705≥40％0注：差异率在5%～30%之间但不为整数时，评分按插值法计算。各相关部门负责检查保证措施的执行情况，成本控制中心负责此项指标的评价工作。评估方法责任成本评估工作由成本控制中心组织，在每月结束后10日内完成上一月的责任成本评估工作，以《责任成本月报》形式报成本分管领导、总经理，同时反馈给各责任中心。评估对象：按项目分各期的成本进行评估，对于业务范围内包含多个项目的部门，按当季度项目在建面积的比例进行评估。评分计算：三项指标分别占总体得分的比例为40％、40％、20％。对于后期实际可售面积有较大差异时，按平米单价折算成本进行评估。对于方案变化原因，成本控制中心工程量计算差异导致的成本变化不计入各相关责任部门的评分。具体考核措施在财务管理中心、工程管理中心、营销策划中心、项目开发中心、行政中心等部门协助下，成本控制中心汇总执行专业评价及考核工作。考核完成的初稿由成本控制中心提交各责任部门，就考核项目和结果进行解释和讨论，最终形成正式考核结果，提交各分管领导及总经理审核。审核通过后，以《责任成本月报》形式发布，同时作为各部门绩效考核的依据之一，由行政中心执行。各部门的责任成本考核结果占季度绩效考核的权重由公司领导层根据各部门成本控制的重要性程度等因素确定。各阶段的责任成本编制文件及考核的相关资料在定稿后，由行政中心进行统一备案。支持性文件XHX-WI-CB01-1《目标成本管理作业指引》相关记录模板-《责任目标成本表》模板-《责任成本月报》第七章成本优化与控制指引流程概况流程目的创造性价比最高的产品，提升产品竞争力，动态成本及时调整与反馈。适合范围各项目设计阶段、施工阶段方案优化与成本反馈工作。流程主导及参与小组成本控制中心（主导）、总工室、工程管理中心部门职责成本控制中心编制计划并检查计划执行情况，:进行具体测算并根据测算结果提出优化建议，需要时进行部门间的协调，跟进优化建议后的测算并编制结果报告，测算结果复核发布，双月动态成本调整并反馈。总工室提供各设计阶段的规划、建筑、景观方案、图纸以供测算并优化，负责基础选型、结构、外电、智能化系统方案的优化选择。工程管理中心负责特种设计的优化选择。

工作程序设计前期开始设计前成本控制中心找项目开发中心、总工室和营销策划中心整理出政府规划要点、土地属性（用地分析、）市场定位三方面信息。政府规划要点：根据政府规划要点批复，得出如附件《政府规划要点设计指标》数据：2.1.1.1土地属性：通过勘查现场，询问项目开发中心、工程管理中心等相关部门，对土地属性信息分析，得出《土地属性信息统计分析表》：2.1.1.2市场定位：通过询问营销策划中心/总工室，清楚了解项目市场定位，产品组成，得出产品组成表：以上信息整理完成后,成本控制中心需要关注的重点是:场地内的特殊地形,如果出现河流、箱涵,高压线等问题需要仔细分析,了解清楚其处理办法以及影响并估算其改造成本,注意需要预留部分不可预见费用；车位要重点关注其建造方式（地下、半地下、露天）,是否计算容积率,会所是否可售；外电需要重点关注距离、是否已经有电缆沟、是否需要破路等费用,注意考察周边楼盘是否可以合作以便降低部分成本。概念、规划设计阶段成本控制重点：建筑、结构方面：2.2.1.1设计前,同总工室、营销策划中心一起探讨产品类型布置方案,作单一产品测算以及组合方案的成本测算,形成较为详尽、准确的最优产品组合（已确定）方案的成本测算，用以指导概念、规划设计。2.2.1.2结合周边环境、用地景观资源，合理确定不同地域的不同产品布置；让产品销售利润、土地价值最大化。2.2.1.3成本控制中心应就土地价值与建筑产品的组合向总工室、营销策划中心提出建议（注意：重点是通过产品容积率来区分不同产品间成本差异）路网布置：2.2.2.1道路设计应在满足消防及道路交通相关规范的前提下：路网应合理简洁（减少路网的不合理曲线、弯折）优化出入口布置,(优化建议时成本人员需要考虑周边环境以及客户使用需求,不能够减少出入口后引起客户投诉,导致后期整改而增加成本).道路宽度（设置双车道或单车道加会车区）.停车布置（综合销售建议、规划要求、停车效率、成本等因素选定停车方式）：2.2.3.1土地利用地面露天车位最大化地面停车按照最大边线原则布置2.2.3.2停车方式车位平面布置最优化：限定面积内停放量最大。车位建造成本由低到高的顺序为：地面露天车位→首层架空车位→地上独立车库→半地下车位→地下车位，具体停车方式要结合容积率情况综合考虑。2.2.3.3停车位体形控制：高度单独车位面积。2.2.34车库设置车库宜集中设置，减少建造成本机械车位及地下车库高度预留。2.2.3.5车库设置注意考虑客户使用要求,占地面积较大项目,车位数量需要合理分配，避免集中设置而引起业主投诉（示范区尤其需要注意）。.控制不可销售的公建及配套建设面积：2.2.4.1不可销售的公建及配套（含附加值多建面积）或不能整体转让经营的面积满足土地规划要求即可。2.2.4.2提升附加值而多建的面积，要结合市场销售价格测算建设的必要性,注意提醒设计国家有了新的建筑面积计算规范,偷面积而招致的政策风险需要注意避免。2.2.4.3通过业态分析和市场调查合理确定商业面积。综合物业管理成本、建造成本，合理布置组团大小，组团出入口布置相对集中，减少管理人员。应结合项目周边道路、市政管网的情况，按照土方费用最小的原则确定场地标高：“因地制宜”动土量最小尽可能使场地内土方挖填平衡降低排水坡度山地建筑除考虑土方量以外设计需要尽可能减少挡土墙，护壁等的设计土方平衡需要在具体的工程设施前,推动设计和项目出一份现场的等高线图以及拟修建建筑的标高图纸,两者合二为一后,再由成本测算出整个项目的的土方挖填工程量，以及档土墙，护坡成本并将计算结果交给公司决策总图规划，综合考虑开发周期和永久建筑、园建、交通的合理布局，避免（临时办公室、施工生活区、项目临水、临电、临时道路）重复建设。山地建筑应结合地形情况确定产品类型：2.2.8.1根据山体高差确定产品类型2.2.8.2控制土方开挖工程量及埋置在土方中的基础山地建筑必须比选边坡支护方式：2.2.9.1结合山体实际情况及高差明确边坡支护方式。2.2.9.2边坡支护方式成本递增顺序一般是：自然土方放坡、预应力锚杆＋砼喷设，毛石挡墙，砼挡墙。山地建筑必须比选边坡支护方式（自然土方放坡、预应力锚杆＋砼喷设，毛石挡墙，砼挡墙）。确定赠送面积大小：2.2.10山地建筑应该结合地形情况确定赠送面积大小。合理利用场地地形地貌2.2.11.1利用原有地形的起伏关系完成山水造型。避免洼地堆山、水系开挖的大量土方施工费用和地下管线反刨以及大面积新作水系增加防水、补水费用（此项优化工作需要成本人员熟悉项目地形和设计意图，并对管网给排水等成本都有一定的了解）。电梯布置方案选择：2.2.12.1从成本角度，超高层尽量选用两阶段提升布置方案。2.2.12.2在市场无特殊要求下，采用一梯多户（或四户以上）方案。2.2.12.3测算以及选定电梯轿厢装修标准（建议按照不同档次设计一至两个装修标准，以后每次套用即可）。园林环境方面2.2.13.1充分考虑利用场地景观资源（天然景观及人造景观），提升产品品质：1）不同景观与建筑产品的合理搭配。2）不同分期、不同产品与景观位置、特性的均衡组合。2.2.13.2明确景观单位控制成本：根据公司已有产品系列将每种产品的景观成本总结出来，然后根据最新的市场价格和项目的特殊情况调整后，提交最新单位景观成本供总工室、营销策划中心考虑，同时提供给总工室作为设计控制参考，注意根据景观重要程度区别对待。2.2.13.3明确软硬景控制比例：统计已有项目软硬景面积比例，提供给总工室及设计院作为设计控制参考。通常软景比硬景便宜，因此应该尽可能多的设置软景，少做硬景。方案设计阶段成本控制重点：建筑、结构方面：2.3.1.1建筑方案选型：评估平面、竖向等各方向的复杂程度，选择规则的建筑平面，尽可能减小建筑专业的不合理布置带来成本的增加。高层建筑单体应选择对称形式；考虑抗震及成本要求，外挑外挂构件宜减少；控制屋顶造型。注意事项：以上项目需要成本人员有一定的结构知识，因此平时要多参与相关结构方面的讨论和协商，提高结构方面的专业水平，积累经验，并形成一定之规。2.3.1.2确定合理层高：结合销售、成本等因素确定层高，一般情况下，住宅层高2.8米性价比较优,层高每增加0.1m造价增加该层造价的3-5%。2.3.1.3窗地比控制：通过节能测算指标来控制窗地比。注意：节能控制主要是窗墙比以及开启面积，要注意转换窗墙比和窗地比的关系，总体来说目前节能规范对成本控制窗地比是有利的，需要重点关注的是一旦节能通不过，成本提的优化建议首先是减少开窗面积，而不是保持开窗面积不变而去采取其他措施来满足节能要求。特殊项目除外。单体方案确定后，测算不同单体户型窗地比，合理控制产品窗地比（是否开窗或开窗大小需要与设计一道沟通），窗地比应不超过同类产品经验值。2.3.1.4栏杆、栏板的限定：测算以往项目单体户型栏杆、栏板的单价，建议栏杆类型尽量少。建议通过经验的积累将各种栏杆栏板的分类统计做成标准产品，以后栏杆的做法就不需要在测算单价成本只需要统计含量即可。2.3.1.5外墙装饰设计优化方案的初步确定：提供目前不同产品外墙不同做法价格表，以便作为参考（平涂、质感涂料、劈开砖、釉面砖、石材等综合价格）。提供目前各种产品外墙平涂、质感涂料、面砖、石材各自占有比率，以便设计合理确定外墙涂料、面砖、石材的面积比率。提供常用外装材料适用性能。关注外墙立面复杂程度，并提出改进建议。优化比选阳台、露台、屋面等的具体做法：提供目前不同产品阳台、露台、屋面具体做法及价格表，以便设计作为参考选择，优化比选阳台、露台、屋面等的具体做法；2.3.1.6节能方案：尽量采用体形系数满足节能要求的产品，以最优经济方式解决节能方案。通过合理的窗墙比实现节能达标。通过墙体材料来实现节能达标。控制节能取值范围。2.3.1.7结构方案优化：结构模板平面确定后，工程、成本一道审核柱网布置，结构形式，选择最优结构方案。（结构形式的成本递增顺序：矩形柱框架、异形柱框架、框架短肢剪力墙、框架剪力墙、剪力墙；住宅一般较少采用框架筒体结构。）减少挑板、外挂装饰钢构件数量2.3.1.8山地建筑应结合地形情况确定产品类型：根据山体高差确定产品类型。控制土方开挖工程量及埋置在土方中的基础。2.3.1.9山地建筑必须比选边坡支护方式：结合山体实际情况及高差明确边坡支护方式。边坡支护方式成本递增顺序一般是：自然土方放坡、预应力锚杆＋砼喷设，毛石挡墙，砼挡墙。山地建筑必须比选边坡支护方式（自然土方放坡、预应力锚杆＋砼喷设，毛石挡墙，砼挡墙）。注意:挡土高度超过3米以上时有可能砼挡墙成本比毛石挡土墙还便宜,因此高挡土墙需要进行方案测算比较。2.3.1.10确定赠送面积大小：2.3.1.11山地建筑应该结合地形情况确定赠送面积大小。注意从客户角度衡量其是否需要并考虑是否可以不计建筑面积或者容积率，尽量规避政策风险。2.3.1.11安装方面：测算配电设备（高压柜、变压器、低压柜、柴油发电机组）分期或分项目集中布置或分散布置不同方案的经济合理性：因为涉及供电等垄断行业，有可能成本拿到图纸时方案已经定案，因此成本人员一定要提前关注到此事，避免优化工作不到位。需根据场地等实际情况分按不同方案计算测定。所有供配电设备（除发电机组外的高压柜、变压器、低压柜）尽可能设在同一房间内，确保在符合规范要求下距离最短，以减少之间联接线路。测算供电方案采用环网式或是开闭所式的综合经济性，提出优选方案。一般情况环网式比开闭式经济。合理布置开闭所位置，使走线长度之和最短。设置开闭所时，应尽量考虑多期共用。条件允许时，可考虑借用项目附近原有开闭所，避免新建。供水方案中重点考虑建造水泵房的必要性：现阶段采用建设水泵房方式供水方式较省。必须建造水泵房时应考虑建造位置及占用空间。当选用负压供水方案时要与水泵房水池供水方案测算对比，确认实施的经济合理性。合理设置消防分区：在符合消防规范的前提下，最大限度布置消防分区。布置防火分区应注意住宅、商用、地下车库（单体、复式）的区别。尽量利用建筑墙体设置防火墙，减少防火卷帘、防火门作为防火隔离等方法合理设置消防分区，减少消防喷淋系统的设置。中水处理站与中水提升泵站：中水处理站应根据项目特征，选用设计规定的最小规模。中水处理站与中水提升泵站应选择在地块中心，使管线布置长度最短。污水提升泵站：对大量填土地块，由于自然坡度无法达到排水要求，需考虑建设污水提升泵站。地块内高压线路改线：入地方式：造价高：a.电缆沟方式，相对较高；b.管道埋设方式，相对较低。建设高压走廊:造价较低。2.3.1.12园林环境方面下发目标成本控制指标，实行限额设计；提供材料规格型号单价：提供常用软硬材料规格型号及单价。铺地材料尽量本地化，避免大面积使用花岗岩等贵重材料；植物选择本地常用，易成活，养管费用低的种类。根据不同位置合理确定石材厚度,主要部位石材选择:1)压顶50mm厚2)非行车道地面20mm厚（荔枝面采用30mm厚）3)行车道地面40-50mm厚4)立面20mm厚；5）踏面30mm厚。提供基层标准做法，供设计使用。软景观中，苗木比例适当：重点效果部分使用大规格苗木，一般区域和庭院使用小规格苗木。选择合适的材料尺寸，控制各类材料损耗。材料档次的选择主要以满足功能性需求为主，并综合考虑后期维护成本。控制木作的使用面积，尽量少用水景(主要是后期维护管理成本太高)。绿化灌木种类尽量少一些，灌木造价比草皮贵很多，优化时注意尽量减少灌木面积，灌木主要利用在住宅或者水景周边起到一些防护作用，其余的地方尽量种草皮，并配以不同乔木搭配以达到节约成本保证效果的目的。扩初（初步）设计阶段成本控制重点：建筑、结构方面：2.4.1.1明确结构含量控制指标：向设计院下发《初步/施工图限额设计》，明确结构含量设计限额。结构含量中需要将各部位含量细化便于以后测算控制，如果遇到山地建筑等地形比较复杂而设计院不肯签订设计限额指标时可以采用地上限额，地下部分过程控制的方法来签订设计合同。限额后一定要设立合适的奖惩措施保证条款可执行。2.4.1.2选择最优基础形式及埋深：根据详勘报告，设计院初步估算进行设计，审核设计院选用的基础类型及基础设计的经济合理性。一般情况，各基础类型的成本按以下顺序递增：天然浅地基基础、复合地基浅基础(有时采用强夯挤密砂桩等处理方式代替)、筏板、预应力管桩、人工挖孔桩(逐渐受限制)、灌注桩。2.4.1.3明确合理结构布置，复核结构参数：总工室组织工程管理中心相关人员与设计院就各结构参数作深入探讨与交流，力求得到合理结构形式、合理柱网布置、合理结构构件尺寸、合理结构计算参数、安全、最经济结构参数。其中重点审查：结构计算时输入的荷载值、结构计算参数、结构计算结果、结构构件的几何尺寸及配筋率。2.4.1.4结构含量指标计算：成本控制中心根据设计院提供的设计电子稿或者白图计算钢筋含量及混凝土含量，保证钢筋含量及混凝土含量控制在目标成本范围内，并及时反馈总工室、工程管理中心、设计院，以便进一步优化。验算时注意：要抽取基础，首层，标准层，天面层等来予以验算，确保结果不会偏离太远。测算结果符合目标成本要求后再出施工图纸。如果局部或者全部指标超标需要分列细项详细分析超标部位原因，并将结果发给总工室和主管结构优化的工程师以及相关领导，推进设计优化工作完成，遇到特殊情况确实需要超标的要报请主管领导审批同意后在进行下一部的设计工作。2.4.1.5复核建筑控制指标：复核窗地比、外墙面砖、涂料、石材比例等，控制在目标成本内。2.4.1.6配合设计开展节能方案测算比选，选择符合节能要求的成本最优方案：在立面方案已经确定的情况下，节能方案经济性优先顺序为:减小窗墙比加厚外墙保温板采用LOW-E玻璃。2.4.1.7部品材料选配标准应尽量与目标成本测算标准保持一致。复核部品材料设计选用表，不符合项要与总工室协商解决方案并进行相关成本测算分析。精装修方面2.4.2.1室内精装修：根据确定的装修标准，实行限额设计，控制在目标成本内。减少精装房的差异，对应不同建筑产品的装修方案统一材料选用，便于提高经济采购批量。2.4.2.1公共装修：装修方案确定后，测算销售大厅、会所、大堂、电梯厅成本是否在估算成本内。2.4.2.2根据装修建筑尺寸,选择合适模数的材料尺寸，将各类材料损耗降到最低。2.4.2.3材料档次的选择主要以满足功能性需求为主，并综合考虑后期维护成本。2.4.2.4减少精装房的差异，对应不同建筑产品的装修方案统一材料选用。便于提高经济采购批量。安装方面：2.4.3.1测算比选高压柜、低压柜不同品牌、型号、及不同组合方案情况下成本。2.4.3.2变压器（不同单台容量）组合方案的比选：规格在1250KVA以内单台容量越大，单位容量费用越低。在需求总容量不变情况下，选用变压器台数越少越经济。除可节省费用外，还可节省空间。但若实际使用容量不能达到或接近本台较大变压器容量的、会形成空转，在按变压器计量收费情况下，电费可能较高，单台容量要综合评选。2）规格1250KVA以上变压器价格昂贵，建议不选。2.4.3.3配电主干线路不同材料、不同敷设方式、不同走向方案比选：1）一般情况下，价格递增顺序为；电缆+电缆穿刺接头，电缆+预分支接头，母线槽；防火桥架（或线槽）+普通电缆（或阻燃电缆）敷设方式，普通桥架（线槽）+耐火电缆的敷设方式。当然回路较少时采用导线（或电缆）穿管（阻燃管价格远低于镀锌钢管）方式可能更省，具体综合测算。2.4.3.4室外供配电线路设计优化：1）市政供电线路引入：在场地、环境允许情况下，架空线路最省。当影响环境采用电缆时，单线电缆截面规格不得超过300mm2，避免再行选大一级（或大一级以上规格）、产生浪费。在线路最短原则下，首选铠装沿市政已建电缆沟敷设。当在线路最短原则下市政无已建电缆沟、而延长线路就可利用市政电缆沟时，要根据实际情况测算在延长线路条件下利用市政电缆沟敷设与自行新建电缆沟或采用直埋敷设方式时的最优方案。一般情况下，敷设方式不同时的价格从低到高排序为：利用市政已建电缆沟→直埋+过路套管→全程穿管→自行新建电缆沟。电缆沟深度、宽度在满足有关要求前提下要控制在规格最小范围内。2）小区配电线路：最省方案排序：铠装电缆直埋+过路套管→导线+全程穿管→普通电缆+全程穿管→铠装电缆+全程穿管→普通电缆+电缆沟→铠装电缆+电缆沟。但当电线、电缆根数达到一定数量集中敷设时，可能选用电缆沟敷设方式更省，具体需要通过实际方案测算才能确认。2.4.3.5配电箱内断路器、接触器等器件不同品牌、不同组合方案比选：1）尽量选用国产或合资产品会使价格降低，注意要符合当地供电部门的地方要求，避免来回反复，浪费工期。2.4.3.6供水方案比选：1）根据项目产品组合（高层、小高层、多层），进行供水方案技术经济比选（带水箱变频加压控制系统；无负压管网直联式供水系统、市政压力直供或多方案组合等）2.4.3.7室内水暖材料设备选用要点：1）在满足压力、温度等技术条件下优先选择综合单价较低的管材（如常用采暖管价格增序排列：PPR管→铝塑复合管→PB管）。对价格较高的风管、冷凝水管的保温材料使用予以控制。2.4.3.8消防工程中消防报警器材、消防预埋管材的选用：满足功能前提下，含超高层在内，对温、烟感探测系统的设备选型优先选用国产设备、报警器材（注意配套选用，以及项目产品的连续性和后期的维护费用一并考虑）。2）消防喷淋系统平面布置优化。3）通风、排烟管道选用形式（如镀锌铁皮风道、玻璃钢风道）应做经济对比分析后择优选择。消防预埋管当地无明确规定的选用阻燃塑料管替代钢管最为经济。2.4.3.9空调设计优选：根据实际情况测算比选集中空调方案或小中央空调方案的经济合理性；并对不同品牌、不同系统方案比选。2）集中空调系统应根据具体使用功能及长期能耗，测算确定氟系统或水系统方式。对价格较高的风管、冷凝水管的保温材料使用予以控制。出风口的合理布置。根据实际情况测算比选有无机房电梯方案或不同型号电梯适用范围的经济合理性；并对不同品牌、不同系统方案比选。园林环境方面2.4.4.1考虑每个组团小品配置均衡，以免后期业主投诉。2.4.4.2根据扩初成果图计算造价，确认成本是否控制在目标成本范围内。2.4.4.3测算中列出各种不同材料用量比例提供给设计参考，并为以后的成本优化工作积累经验。2.4.4.4测算中列出各种乔木每平米的用量提供给设计参考，并为以后的成本优化工作积累经验。2.4.4.5灯具设计优化时要考虑后期维护和使用情况，并通过收集物业管理公司的建议减少不必要的装饰灯具。2.4.4.6建立统一的园建结构，从经济实用的角度出发，减少以后园建结构部分的优化工作。施工图设计阶段成本控制重点：建筑、结构方面：2.5.1.1工程做法与交楼标准统一，避免因两者不一致造成拆改。2.5.1.2应力求设计院按我方交楼标准编写施工图工程做法；2.5.1.3确属无法统一的做法，需在招标文件及其他相关技术标准中明确。并在项目实施时由设计师向项目工程师、施工方进行技术交底，避免错误施工造成拆改。2.5.1.4部品及材料选择：根据项目定位、产品类型选择材料部品，避免功能溢价；在立面图基础上针对不同规格外檐墙、面砖进行合理排布，减少断砖损耗；厨卫大样图、楼梯间大样图根据平立面、踏步尺寸合理选择砖型，减少断砖损耗；减少栏杆、装饰钢构件等的种类，提高标准化产品的使用程度；2.5.1.5总工室对设计院的出图要求和图纸自审制度：建筑、结构、安装各专业的协调－减少错漏碰缺：图纸自审由总工室负责组织。接到图纸后，总工室应及时安排或组织有关人员进行自审，并提出各专业自审记录。及时召集有关人员，组织内部会审，针对各专业自审发现的问题及建议进行讨论，弄清设计意图和工程的特点及要求。图纸自审的主要内容：各专业施工图的张数、编号、与图纸目录是否相符。施工图纸、施工图说明、设计总说明是否齐全，规定是否明确，三者有无矛盾。平面图所标注坐标、绝对标高与总图是否相符。图面上的尺寸、标高、预留孔及预埋件的位置以及构件平、立面配筋与剖面有无错误。建筑施工图与结构施工图，结构施工图与设备基础、水、电、暖、卫、通等专业施工图的轴线、位置（坐标）、标高及交叉点是否矛盾。平面图、大样图之间有无矛盾。图纸上构配件的编号、规格型号及数量与构配件一览表是否相符。图纸经自审后，应将发现的问题以及有关建议，做好记录，待图纸会审时提交讨论解决。2.5.1.6组织图纸会审工作，完善图纸细部设计，减少错漏碰缺，为控制项目的建安成本打下良好的基础，成本人员应该积极主动要求参加图纸会审并认真审核图纸。尽量赶在工程项目开工前进行，了解设计意图，明确质量要求，将图纸上存在的问题和错误，专业之间的矛盾等，尽最大可能解决在工程开工之前。审查施工图的基础工程设计与地基处理有无问题，是否符合现场实际地质情况。审查建设项目坐标、标高与总平面图中标注是否一致，与相关建设项目之间的几何尺寸关系以及轴线关系和方向等有无矛盾和差错。审查图纸及说明是否齐全和清楚明确，核对建筑、结构、上下水、暖卫、通风、电气、设备安装等图纸是否相符，相互间的关系尺寸、标高是否一致。审查建筑平、立、剖面图之间关系是否矛盾或标注是否遗漏，建筑图本身平面尺寸是否有差错，各种标高是否符合要求，与结构图的平面尺寸及标高是否一致。审查建设项目与地下构筑物、管线等之间有无矛盾。审查结构图本身是否有差错及矛盾，结构图中是否有钢筋明细表，若无钢筋明细表，钢筋砼关于钢筋构造方面的要求在图中是否说明清楚。复核结构指标是否满足限额要求。2.5.1.7通过管理减少对设计工作的拆分和尝试设计总包：目前钢结构、幕墙、铝合金门窗、弱电、景园工程等分项工作的设计多由专业设计资源来完成。施工图设计院只负责土建及水暖电等部分的设计，其后果是施工图与专业分项图纸矛盾点较多或冲突，不同专业工程衔接性差，造成工程中的变更、签证数量激增，返工和修整量大，致使施工进度延误和成本增加。由于专业资源设计方案的不同造成投标报价不具可比性，造成成本上升。产生重大质量问题时，责任不清、相互推诿给投资方造成重大的经济损失。设计总承包和施工总承包一样是为了相关专业间合理衔接并统一责任为事后的投资方权力追溯提供保障。安装2.5.2.1市政及小区管网设计优选：1）着重考虑管材优选：综合施工、使用等因素，给水管经济合理性排序为；PE管→焊接钢管→无缝钢管→镀锌钢管→UPVC塑料管→球墨铸铁管→钢塑管。排水管排序为；规格500以内；UPVC波纹管→钢筋混凝土管→PE波纹管，规格500以上；钢筋混凝土管→UPVC波纹管→PE波纹管。一般情况下，机动车道下选用重型（Ⅱ级管或S2管材），对非机动车道下选用重型要严控。2）优选检查井规格及井盖：避免设计盲目的统一选用大规格井；控制重型井盖使用部位；除机动车道外的非机动车道或绿化带等部位严控采用重型。并尽量减少检查井数量。尽量减小排水管坡度，降低管网埋深，减少动土量。优化管网走向、长度。2.5.2.2水暖施工图审核成本要点：1）满足压力、流量等技术条件时的管径选择（达到要求即可，不能过大），如给水干、立管、支管、户内管管径应经计算核定，一般每户住宅给水进户管管径控制在DN20以内。2）需要的予留洞、予埋件图中表示是否清楚齐全（包括孔洞尺寸、位置、标高、予埋材料），避免后期凿剔。2.5.2.3智能化设计优化：1）室外智能化、景观灯具设计优化应结合项目定位、市场接受程度、销售价格，周边楼盘使用状况、小区场地布置（含绿化组团和道路布置）综合考虑，在提升产品品质前提下还应兼顾实用性、经济性。2）以项目的市场定位、规划设计思想和物业管理思路来确定智能化系统规划设计方案（如：封闭管理社区选用红外对射周界防翻越系统、开放的大社区管理结合封闭的单元管理选用电视监控加电子巡更系统）。3）.家居安防与可视对讲系统分别设置和二合一的技术经济比较及产品档次选择。4）红外对射探头的设置与小区围墙的走向优化（避免不规则围墙增加探头数量）；5）景观灯具的布置应根据项目定位，分期设定灯具总价来控制灯型、位置和数量（向提供设计常用灯型种类和单价）。园林环境方面2.5.3.1注意园林环境设计与建筑、配套管网设计的衔接，避免标高、平面布置差错出现。2.5.3.2测算各项指标是否在目标成本内，并提出优化建议。2.5.3.3综合考虑后期管理维护成本，提出相应优化建议。2.5.3.4清单编制完成后，作出最后的完整的预算并同目标成本比较按照以上园建测算方法一样提出最后的修改和复核意见。二次深化设计阶段成本控制重点：铝合金：2.6.1.1根据当地气候条件、项目、产品定位和保温节能要求，选择相应的门窗系统（常见门窗系统按成本高低排序依次为木铝复合→铝合金窗→塑钢窗）。2.6.1.2根据建筑施工图进行门窗分格设计时，在满足采光通风要求前提下，避免门窗面积过大和窗型过多过小。2.6.1.3对于使用较好导热性能的窗框材料如铝合金窗框材料，大面积的玻璃较小面积的玻璃好，因为大面积玻璃减少窗中窗框材料的比例，通过合理配置中空玻璃的结构，可以使整窗的性能最大优化。2.6.1.4高性能窗的热性能弱点是窗框材料和玻璃边部材料，因为玻璃中心是高效率的，窗框和玻璃边部传导相对较高，应该选择绝缘间隔条（没有金属/很少金属）及热隔断性能好、低传导的窗框材料。2.6.1.5避免大面积西晒玻璃的使用，日落之前可获得较好的采光条件，但是进行空气调节的费用是很高的。2.6.1.6在考虑满足通风要求的条件下尽量减少开启扇数量，并注意防止空气渗漏以及紧急出口设置，平开窗可以较推拉窗获得高的通风能力，但是开启形式设计需要考虑风压作用。2.6.1.7加大版面设计，减少窗框和扇的材料面积,提高整窗的视野通透及性能。2.6.1.8门窗五金件选择：根据门窗系统（木、铝、塑）、项目产品定位、建设期和使用期全寿命周期费用综合选择门窗五金件系统。避免功能不足或过剩。金属构件：2.6.2.1栏杆百叶等非承重构件，需控制断面尺寸不宜过大或过厚，满足强度和刚度即可（需注意节点构造设计）；2.6.2.2注意对栏杆百叶的间距控制（满足安全间距和遮挡要求）；2.6.2.3玻璃雨篷等承重钢构件，需由结构工程师进行强度复核（装饰设计计算一般保守）和结构优化；2.6.2.4面层防腐处理：钢构件需区分使用场所（室内外），分别采用不同的防腐处理：如室内楼梯扶手、楼梯间栏杆刷防锈漆＋调和漆即可；室外栏杆选择氟碳喷涂或镀锌＋静电喷涂。2.6.2.5提出优化建议是注意综合考虑楼盘档次，规范要求以及后期维护使用成本。2.6.2.6常用栏杆百叶做成标注做法备选，减少重复优化工作。招标阶段成本控制重点：由成本控制中心策划招标策略，控制招标率及合理低价中标率，具体参考《招标管理流程》。动态成本数据反馈：于每个个月通过《动态成本月报》及时将招标、方案优化、现场管理等成本发生异常或者值得关注的情况反馈出来。每月28日前对各项目动态成本进行整理调整，并分析成本变化原因，在每月3日前以邮件发送形式向公司领导层进行汇报。支持性文件相关记录第八章供方单位履约评价指引1.目的1.1.通过供方单位合同评估，督促合作单位履约，增加长期合作意识和履约能力，为项目创造价值。1.2.通过合同履约情况评估，对合作单位进行考核，筛选战略合作伙伴。1.3.通过合同评估，对履约不合格单位，禁止未来列入合作对象。1.4.通过合同评估，依据合同对合作单位进行相应奖罚。2.范围对设计、勘察、监理、招标代理、造价咨询、施工合同进行评估。3.职责3.1.成本控制中心是供方单位履约评价归口管理部门。3.1.1负责对组织相关人员对合同进行评估，保证评估工作及时、准确、公正、公平、合理；3.1.2负责对考核情况进行评价并发表意见；3.1.3对相关人员的评估意见做好保密工作。3.1.4负责对评估相应资料的存档与管理工作。3.1.5负责对评估结果情况上报总经理审批。3.1.6负责对最终评估结果在明源软件中的录入工作。3.1.7负责形成战略合作伙伴库。3.1.8负责对战略合作伙伴进行交流，防止未来合作中己发生不良行为的再次发生。3.1.9合同签订时及时将此制度提交合作伙伴，增强合作单位合作意识。3.2经办部门3.2.1经办部门根据履约情况对合作单位依据考核评分表实事求是进行打分并汇总，根据5.0评估标准确定是否列入战略合作伙伴，并签署合作过程不良记录。3.3经办部门分管领导3.3对分管部门考核情况评分表进行审核，审核部门考核意见是否合理。3.4总经理3.4.1对上述各部门考核情况进行审批，确保客观公正。3.4.2总经理对上述考核意见有最终的修正权。4.考核时间项目办完结算后15天内组织评估。5.评估标准5.1总分设置均为100分，凡有一项评分低于或等于4分的不管总分如何，是否列入战略合伴均为待定。5.2各部门对相应内容进行打分，总分为60分以下者为不合格，70-80分者由总经理确定是否列入战略合作伙伴待定，80分以上者列入战略合作伙伴。6.评分细则6.1设计单位考核情况评分表6.2招标代理单位考核情况评分表6.3勘察单位考核情况评分表6.4监理考核情况评分表6.5造价咨询单位考核评分表6.6施工单位考核情况评分表

第九章招标管理制度第一章总则为适应公司发展需要，体现将企业资源交由社会决策的经营理念，加强对招投标工作的管理，规范招标工作，建立良好的招标市场,达到整合社会资源、控制建设工期、确保工程质量和提高投资效益的真正目的，特制定本制度。本制度适用于所有工程施工（包括样板房、售楼部装饰及会所装饰）以及与工程有关的工程设计、勘察、监理、造价咨询服务类的招标。材料设备采购按相应采购管理制度执行。凡营销策划类、行政办公设施设备招标参照本制度执行，由相应业务经办部门行使成本控制中心本制度中相应组织职能。本制度原则上适用于公司直属及控股合作公司。如因公司新业务发展或其他重大决策需要，而产生的有关公司（包括非控股合作公司）的招标工作规定与本制度不一致，且有关公司的新规章制度已经公司审批通过，则有关公司的招标工作以该新规章制度为准。第二章招标基本原则招投标活动应遵循“少花钱、多办事、办好事”的宗旨，在保证质量的前提下，以公开、公平、公正和诚实信用为原则，精心选择优秀的施工合作单位及材料、设备供应商。招投标活动不受地区或部门的限制。招标坚持透明公正原则：招标过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享，所有招标决策应在招标机构内集体公开决策，杜绝暗箱操作。招标坚持充分竞争、择优中标原则：每次招标都应有充分适量的投标队伍参与投标，公司应鼓励投标单位积极开展公平竞争，保证招标具有充分的竞争性，公司应选择具有充分竞争优势的单位中标。招标坚持廉洁奉公原则：所有与招标工作相关的员工都应保持廉洁，不得利用职务、职权之便谋求私利，任何个人不得影响招标领导小组进行客观公正的评价。招标坚持维护信誉原则：选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护公司良好的招标信誉和形象。招标工作应坚持保密原则：各单位的投标文件、评标过程、未发放中标通知书前的定标意向，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺；公司并且要求各投标单位对自己的投标资料保密，互不串标。招标应坚持可追溯原则：项目的招标资料，包括：招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、约谈记录、相关会议纪要等；须及时收集、整理、归档、保管。招标应坚持战略合作原则：为节约招标采购成本；减少项目公司与合作方的磨合了解过程和降低工程风险；招标采购原则上向公司认可的战略合作单位即《合格承包商、供方名单》内的单位发出招标文件。第三章招标管理机构及职能公司董事会授权委派的如下人员组成招标领导小组，招标领导小组具体成员由董事长、总经理、工程及成本相应分管副总经理、财务总监、行政总监、成本控制中心总监组成。招标领导小组职能：行使招标事项的管理、评审、监督职能。确定招标代理公司（需要时）和审定招标实施方案、资格预审文件、招标文件,审定招标结果。开标时由招标领导小组组长确定招标领导小组参加人员及参加评标的评委人数。招标领导小组审批权限：招标金额≥300万元的由董事长担任组长。100万元＜招标金额＜300万元的由总经理担任组长。招标金额≤100万元的由成本分管领导担任组长。总工室职能：提供相关工程设计图纸。技术参数、技术标准要求制定、招标材料样板确定。参与招标答疑。工程管理中心职能：组织合同签署后的技术交底工作。提出详细的招标要求，如承包单位、材料设备的进场计划和技术要求。参与编制招标方案。参与编制资格预审文件（含资格预审标准）和招标文件的技术部分。参与招标答疑、参与评标,对标书技术标发表意见。参与与中标人进行的合同谈判。成本控制中心职能：组织实施所有工程施工（包括样板房、售楼部装饰及会所装饰）以及与工程有关的工程设计、勘察、监理、造价咨询服务类的招标工作。负责草拟项目年度招标工作计划；草拟招标方案、草拟资格预审文件（含资格预审标准）和招标文件的经济部分。。收集工程与材料/设备供方资料，参与资格审查。参加工程和材料/设备、勘察、设计、监理、造价咨询类供方考察。负责委托咨询公司编制责对咨询公司编制的工程量清单及招标上限值的审核。工程量清单、工程成本标底、报价分析。组织招标工作的全过程（除供方单位考察、接受供方单位正式报名由行政管理中心组织外）。、主持资格预审。参加议标谈判。负责组织相关部门与中标人进行合同谈判，签署合同。负责相关需要上报招标领导小组审批的文件报批,负责流转、跟综、解释、修改、文件存档。行政管理中心参与资格预审文件的编制。组织进行供方单位考察。组织进行资格预审。招标评委库设立集团与公司层面的招投标评委库及考察小组库，形成随机抽取评委评审及考察小组成员的机制。评委由成本控制中心总监从评委库中抽取，由集团行政管理中心派人进行监督。公司组织招标的项目一律从评委库中抽取评委或者招标领导小组组长指定人员进行评标。考察小组成员由行政中心从考察小组库从中随机抽取或者招标领导小组组长指定，纪律监察1.在公司评委库抽取评委时，集团行政中心派人到现场监督评委抽取工作。2.无论是公开招标还是公司组织的邀请招标或者议标，在开标时均必须邀请集团行政管理中心派人参加，旨在监督招标程序的合法性。第四章招标方式招标方式划分招标形式包括公开招标、邀请招标、议标三种方式。一般情况下采用公开招标或邀请招标的形式，对于长期合作项目或根据项目特点宜采取议标形式的项目，经招标领导小组批准后可以采用议标的形式。其中金额大于30万元（含）的工程采购、10万元（含）的材料/设备采购必须严格按公开招标或者邀请招标方式选择合作单位，禁止将应统一招标的分部分项工程肢解或化整为零，规避招标。其中金额3万（含）-30万元的工程采购、1万（含）-10万元的材料/设备采购；可采用议标的招标方式确定供方单位。其中金额3万元以下的工程采购、1万元以下的材料/设备采购是否招标不作强制要求，可采用议标、直接委托的方式确定供方单位。金额大于3万元但属下述情况时：a、政府垄断工程；b、因技术、市场原因造成实质性垄断，投标单位不足3家，且标的物无替代性的工程。可采用直接委托或议标确定合作单位，当合作单位有不止一家可供选择时，优先采用议标。议标应按如下要求执行：(1)参与议标的单位不得少于3家，常规工程应选择至少3家参与议标；(2)议标的谈判必须有业务经办部门、成本人员同时参与，并按约谈结果填写《工程评标定标审批表》，约谈记录作为审批表附件同时报批。直接委托时应按如下要求执行：(1)价格可以谈判时，由业务经办部门、成本人员共同参与谈判；(2)经办人填写《招标结果审批表》，报招标领导小组审批。招标管理工作应严格按照流程规定执行，如出现下列特殊情况不能按规定进行招标的，应由经办部门单独申请并填写《免招标项目审批表》，经招标领导小组审批、审批同意后方可不履行招标流程，但必须按规定由成本控制中心进行预算或合同价由于电力工程、煤气工程等市政专业公司垄断，公司内部无法组织正常招标时；其他因特殊原因确实无法履行规定招标程序的。按规定应由成本控制中心组织通过招标采购的项目，未经批准选择议标采购，罚成本控制中心总监10000元，成本总监有权对责任员工处于500元罚款，按规定应通过招标采购的项目，应进行招标未经批准选择直接委托方式的，处罚相应责任中心总监10000元，中心总监有权对责任人处以500元的罚款。第五章招标方案管理项目招标工作实施前，由成本控制中心组织业务经办部门等相关部门进行项目招标方案策划，招标方案必须包括如下内容：招标项目工程范围、目标成本、资质要求、招标信息公布渠道、是否资格预审、投标人产生办法、评标办法、计价办法、投标保证金金额、履约保证金形式及数额，质量要求、工期要求、合同形式、付款方式、技术要求的统一(包括材料品牌指定范围、暂定价格范围)、招标时间计划等，按招标方案审批表格式填写。经招标领导小组审批后执行。目标成本在300万元以上的单位工程招标原则上召开招标领导小组会议讨论确定招标方案。第六章招标计划管理初步设计出图后5天内由工程管理中心根据项目总控计划修订《项目总体计划》，总工室编制施工图出图计划，工程管理中心及总工室完成相应计划编制并提交给成本控制中心后5天内由成本控制中心编制《项目招标计划》。招标领导小组对《项目招标计划》中的招标时间、招标方式进行审核。成本控制中心在工程管理中心提供《项目总体进度计划》及总工室明确出图时间后一周内未完成《项目招标计划》，扣成本控制中心总监100元，成本总监有权对责任员工处以50元罚款。第七章招标文件管理成本控制中心（采购）在具备招标条件的情况下，启动招标文件编制工作，向下列部门提出配合编制招标文件要求：工程招标须由成本控制中心提供的工程量清单。总工室提供需要确定的材料/设备选型定板清单(不包括品牌)。总工室必须在发放招标文件之前完成需要确定材料设备选型定板清单，逾期罚总工室主任200元。工程管理中心负责根据以上资料编制招标文件的技术标书并提交成本控制中心（采购），成本控制中心（成本）负责编制商务标书，成本控制中心（采购）汇总形成《招标文件》。招标文件应按公司招标领导小组审批后的招标文件执行,对其实质性的修改须获得招标领导小组批准后方可执行。评标办法原则上必须进入招标文件，确保招标过程有充分的透明度。原则上拟招标项目在招标方案确定前必须完成《拟签合同版本》的会签，确保合同文本的完整、严谨、有条理、系统性强，有利于工程管理的原则，避免中标后漫长的合同洽谈工作。发放招标文件时合同应进入招标文件，成为招标文件的一部分。特殊项目由于工期紧，采用标准范本的无须重新反复会签，采用非标准范本的，最迟必须在发放招标文件前结束会签。特急项目应组织合同会审，因合同会签延误招标的，由延误部门负责。拟签合同版本在会签前，除合作单位、合同价格两栏外不得留空，会签部门必须对各自负责的部分审查确认，除投标单位提出异议外，招标结束后不得更改。投标单位在回应标中对拟签合同版本有异议的，根据有异议条款的分类情况，分送对应的相关部门确认。若招标完成后，原则上在合同洽谈过程不能对原合同有实质性的修改，若根据实际情况需做适当调整，则需要重新按合同会签程序审批。在报批过程中涉及到对《招标文件》有修改的意见时，由成本控制中心组织工程管理中心/成本控制中心（采购）修改，修改后审批的《招标文件》为正式发标文件。第八章供方单位管理发布招标信息：根据工程和材料采购计划，成本控制中心安排在政府招标办规定网站、公司内网或以其他方式发布招标公告。招标公告应明确招标项目名称、招标范围、规模、资格审查截止日期、招标要求等信息。投标意向单位资料的收集：成本控制中心组织相关部门通过招标公告、工程和材料信息库、市场查询等方式收集投标意向单位。应保证投标意向单位的数量不少于三家，收集渠道包括但不限于：部门内部工程承包商及材料/设备供应商信息库；网上搜寻；内部公告；工程管理中心等相关部门及人员推荐；供方自行推荐；同行推荐。由行政管理中心接受投标单位的报名，并按要求填写《供方资格审查表》。第九章资格审查管理工程承包商资格审查：由行政管理中心组织相关部门人员进行，资格审查由成本控制中心总监主持，考察小组成员由行政管理中心从考察小组库从中随机抽取或者招标领导小组组长指定，资格审查分为资格预审和资格后审。资格预审指在开标前对潜在投标单位进行的资格审查；资格后审指开标后对投标单位进行的资格审查。进行资格预审的，一般不再进行资格后审。资格审查后，由行政管理中心及资格审查小组成员根据招标项目确定是否需要进行考察。对于公司供方信息库中在合格供方名录下，及近两年已考察通过的供方（包括一年内已考察通过但未合作过的供方），不需要进行考察。行政管理中心在组织考察前组织相关考察人员讨论确定《供方考察评价表》的考察项目、权重和评分标准。考察小组对供方进行考察，并填写《工程类/材料类供方考察评价表》汇总到考察小组负责人（一般由工程管理中心/成本控制中心（采购）成员担任），由小组负责人做出综合评估。填写《投标单位资格审批表》，并连同《工程类、材料/设备类供方考察报告》提交招标领导小组审批。《投标单位资格审批表》未附《工程类、材料/设备类供方考察报告》扣行政管理中心总监100元，行政总监有权对责任员工处以50元罚款。行政管理中心对推荐入围单位进行评估，确定不少于三家的入围单位名单及相关资料提交招标领导小组审批确定发标单位。各项招标采用邀请招标的方式时，必须有3家以上的投标单位参与竞标。多标段同时发标时，一个标段不得少于3家投标单位，同一单位不得同时参加2个以上的标段投标，总体中标率不得高于50%。邀请招标时发现参与竞标单位少于3家（除垄断原因及在招标过程中投标单位主动放弃的外或因特殊情况经招标领导小组组长同意外），同一单位同时参加2个以上的标段招标，罚成本控制中心总监1000元，成本总监有权对责任员工处以500元罚款（但如果某个竞标单位在前一标段投标时中标，进场施工时间在3个月以上且在合作过程中公司部门反映良好，该供方单位具备实力承担后续项目的业务时，经招标领导小组同意可以参加后续项目的投标）。因业务紧急，在发标前无法提前考察的供方，由招标领导小组同意后可先行发标，在定标前，视回标情况决定是否组织考察。在招标过程中，若供方单位主动放弃招标，投标单位不足三家时，成本控制中心应及时告知招标领导小组组长，由招标领导小组组长决定招标是继续进行或先暂定由行政管理中心增补投标单位后再继续进行。第十章招标实施管理成本控制中心负责对入围单位进行发标，并组织工程管理中心（参加工程和材料设备类招标答疑）或总工室（参加材料/设备招标答疑）举行招标答疑会：需要时，成本控制中心协助财务管理中心负责办理收取招标图纸押金及投标保证金手续。发标、答疑与供方考察过程中或招标文件发出后需要变更的，成本控制中心汇总各方意见，在答疑会后由成本控制中心组织编制《答疑会记录》，经相关答疑人会签、招标领导小组审批后发放给相关投标单位签收，答疑文件将作为招标文件的补充文件。开标后未中标单位的投标保证金，在与中标单位签署合同后三天内由成本控制中心通知财务管理中心免息退还。中标单位在合同签订后7天内，由成本控制中心通知财务管理中心将投标保证金自动转为履约保证金（中标单位在中标后不接受中标承诺主要条件的，不退还投标保证金，取消中标资格）。成本控制中心收取标书时，应检查标书是否有效密封，标书送达时间是否符合招标文件截标时间要求，并填写签收表。工程材料/设备的供方投标文件技术标采用暗标法投标，技术标内容及封面不得有投标单位名称和任何暗示性标识，否则做废标处理。开标和评标成本控制中心总监主持负责开标及评标工作。开标：开标参加人员：根据招标项目实际情况，由成本控制中心随机抽取评委后，由成本控中心组织参与开标。开标时，评标委员会应填制《开评标记录》，开评标人员签字确认，开标后，商务标、资信标由评标委员会负责经济比较分析、审查；商务及技术谈判开标后，需要进一步谈判的招标项目，招标领导小组确定谈判入围单位，谈判入围单位不得少于3家。技术标评审负责人须书面提出技术标中存在的问题和公司的要求，提交成本控制中心总监，成本控制中心总监对供方商务报价中价格的合理性进行分析，是否有不合理报价、是否有不平衡报价及存在的其他问题，并组织会议谈判。谈判过程中，由技术标评审负责人或其指定的技术、工程人员负责落实解决技术标中的问题，需要时，招标领导小组通知相关部门参加谈判。成本控制中心总监主持谈判，并负责商务标谈判，相关人员予以配合谈判过程中应由成本控制中心负责形成《谈判记录》，参加谈判人员签字确认。《谈判记录》未形成或不完整扣成本控制中心总监100元，成本控制中心总监有权对责任员工扣除50元罚款。成本控制中心总监根据招标项目及谈判情况，决定是否组织进行后续谈判。定标评标委员会根据谈判结果，填写《招标结果审批表》和《评标意见》（作为招标采购的附件）并提交招标领导小组审批确定中标单位。审批人应在《招标结果审批表》上签署明确的意见并签名。成本控制中心在定标并公示5个工作日内无投标单位投诉的，向中标单位发放《中标通知书》，同时知会未中标单位。在政府交易中心开标的，按相关公示规定执行。议标采购工程管理中心根据成本控制中心提供的工程量清单编制工程类议标技术标，根据选型定板的材料/设备资料编制材料/设备类议标技术标（总工室配合编制），由成本控制中心（成本）编制商务标，由成本控制中心（采购）汇总形成议标文件。议标文件可参考招标文件内容模式但可作简化，须向议标单位提供明确的技术、质量和报价要求。议标采购时供应商信息收集、考察供应商和推荐入围单位与邀请招标采购时要求相同，由成本控制中心总监审核、招标领导小组确定议标入围单位，议标入围单位不少于三家（规定的所属行业垄断的供方，如市政设计与工程公司，候选供方可少于三家）。若议标入围单位少于三家且未获得招标领导小组同意，扣成本控制中心总监1000元，成本控制中心总监有权对责任员工扣除500元罚款工程管理中心组织成本控制中心与入围单位进行议标谈判，成本控制中心（采购）组织成本控制中心（成本）和总工室（参加选型定板的材料/设备议标）与入围单位进行议标谈判。议标谈判须形成《谈判记录》并经参与人员会签。议标谈判至少两个部门三名成员参与，其中每个部门均有经理及以上人员参与，共同在《谈判记录》上签字，《谈判记录》仅有单部门人员签字时，罚成本控制中心总监100元。议标谈判后由经办部门和相关部门共同推荐中标单位，并会签《招标结果审批表》，经招标领导小组审批。直接采购经办部门（工程管理中心或成本控制中心-采购）与工程类或材料类供方进行询价和议价，并编制《直接采购审批表》提交成本控制中心进行审价。成本控制中心结合目标成本要求、成本信息库及外部市场咨询等各渠道的价格信息进行价格审核，如超过目标成本，则对采购经办部门提出调整要求。成本控制中心将审核通过的《直接采购审批表》交经办部门负责人审批。工程管理中心负责按合同管理流程规定拟订合同并与承包商或供应商签订采购合同。合同签订经办部门负责按合同管理流程规定拟订合同，经办部门与供方签订合同，签定合同后成本控制中心（采购）将合同副件交工程管理中心，由成本控制中心组织供应商、总包、施工单位、监理单位进行合同交底，并填写《合同交底单》。成本控制中心未在施工前组织合同交底并填写《合同交底单》，罚成本控制中心总监200元，成本控制中心总监有权对责任员工处以50元罚款。第十一章供方评价管理项目竣工验收合格后2个月内由经办部门根据《供方单位履约评价指引》对供方进行评价。工程管理中心未组织供方评价，扣工程管理中心总监100元，总监有权对责任员工扣除50元罚款评审结果提请分管副总审核、总经理批准，由成本控制中心进行供方信息库更新。批准的结果作为公司选择投标单位的依据，不合格供方在未来两年内不能参加公司开发项目的业务投标，两年后如参加公司业务投标，需重新考察评审。不合格供方两年内参加公司开发项目的业务投标，扣成本控制中心总监1000元，成本控制中心总监有权对责任员工扣除200元罚款。第十二章附则本流程以工程管理中心作为业务部门的招标流程，其它业务部门的招标参照上述本流程进行。若为公开招标，由招标代理公司行使成本控制中心相应部分部门职能。招标委托人或投标人或其他利害关系人认为招标投标活动不符合本办法有关规定的，有权向招标人或主管领导提出异议或者向集团监事会投诉。本办法所称的“以上”包括本数，“以下”不包括本数；本办法由公司成本控制中心负责解释。本办法自颁布之日起生效。附件XHX-QR-CG01项目招标计划表XHX-QR-CG02招标方案审批表XHX-QR-CGO3免招投标项目审批表XHX-QR-CGO4供方资格审查表XHX-QR-CGO5工程供方实地考察评价表(工程类）XHX-QR-CGO6工程供方实地考察评分表（材料设备类）XHX-QR-CGO7工程造价咨询单位考察评分表（造价咨询类）XHX-QR-CGO8资格预审文件审批表XHX-QR-CG09招标文件审批表XHX-QR-CG10资格预审文件或招标文件领取签到表XHX-QR-CG11资格预审文件或招标文件递交签收表XHX-QR-CG12投标单位资格审批表XHX-QR-CG13答疑会记录XHX-QR-CG14评委签到表XHX-QR-CG15开标记录XHX-QR-CG16评标意见XHX-QR-CG17合同谈判记录XHX-QR-CG18招标结果审批表XHX-QR-CG19中标通知书XHX-QR-CG20合同交底单XHX-QR-CG21供方评价表XHX-QR-CG22合格供方名录XHX-QR-CG23招标管理流程XHX-QR-CG24招标中部门职责分工表XHX-QR-CG25直接采购审批单第十章战略采购管理制度1.目的明确战略采购的操作程序及方法，确保符合公司规定及提高采购效率，降低采购成本.定义2.1战略供方及战略采购：指公司出于提高质量、降低成本、提高效率等目的，与若干家供方签署协议，约定向我方提供产品及服务范围，在一定时期内直接向其进行采购。2.2定点战略采购：签定战略采购协议的采购过程。3.部门职责3.1总经理3.1.1审批《年度战略采购发展计划》3.1.2审批战略采购协议3.1.3审批战略供应商评价结果3.2成本控制中心总监3.2.1审核《年度战略采购发展计划》3.2.2审核战略采购协议3.2.3审核战略供应商评价结果3.3成本控制中心3.3.1组织编制《年度战略采购发展计划》3.3.2审核战略采购协议3.3.3组织战略供应商评价4.工作程序4.1年度战略采购发展计划制定4.1.1成本控制中心于公司年度经营计划编制期间，根据公司战略规划和下一年度业务重点，与工程管理中心、营销策划中心、总工室沟通后编制《年度战略采购发展计划》，作为年度部门工作计划的部分内容提交成本控制中心分管副总下一年度战略采购的发展范围战略采购评价标准编制责任部门和评审完成时间战略采购招标时间战略合作协议签定时间4.2确定战略采购评价标准4.2.1总工室、工程管理中心、营销策划中心按审批确定的战略合作伙伴年度发展计划，编制《战略采购产品评审标准》，其中，设计类由总工室编制、工程类由工程管理中心编制、营销类由营销策划中心编制4.2.2编制部门组织成本控制中心及相关部门对《战略采购产品评审标准》进行评审，经相关部门会签后交分管副总审核，总经理4.3战略合作伙伴与协议确定4.3.1成本控制中心负责按招标管理制度4.3.2在招标入围单位确定后，成本控制中心编制《战略合作框架协议》，组织相关部门（工程材料设备类由工程管理中心参与，设计类由总工室参与，营销类由营销策划中心参与）讨论并会签后，交成本分管副总审核、总经理类别协议要点设计类合作范围、合作期限、协议取费方式设计团队资质要求共同开展设计专题研究要求及专题名称参与产品标准研究优秀战略伙伴评价标准战略合作伙伴须提前参与上阶段的设计评审，如施工图设计战略合作单位应参与初步设计的评审并提出合理建议工程类合作范围、合作期限、协议计价方式（原则上按工程量清单计算）工程项目总监资质要求共同开展四新专题研究要求及专题名称过程评价标准、总结评价标准和保修阶段评价标准、优秀战略伙伴评价标准战略合作伙伴须提前参与上阶段的项目工作，如总包战略合作单位应参与初步设计和施工图设计的评审并提出合理建议材料设备类合作范围，合作期限，战略采购材料设备清单目录及价格（出厂价、一级代理或二级代理价格）、质量标准过程评价标准、总结评价标准和保修阶段评价标准、优秀战略伙伴评价标准战略合作伙伴应在材料选型定板时提供充分的比选材料样板营销类合作范围、合作期限、协议取费方式营销团队资质要求共同开展营销专题研究要求及专题名称参与产品研究优秀战略伙伴评价标准战略合作伙伴须提前参与上阶段的营销有关过程4.3.3成本控制中心在招标确定中标单位后，组织相关部门（工程材料设备类由工程管理中心参与，设计类由总工室参与，营销类由营销策划中心参与）与中标单位进行战略合作协议谈判，谈判结果最终经成本分管副总4.3.44.3.54.4战略采购实施4.4.1工程类、材料设备类战略采购：工程管理中心编制项目采购计划，明确工程量或采购量及相关技术要求，并经分管副总审核、总经理审批确定；成本控制中心根据批准的工程量或采购量，按战略协议规定拟订合同，经分管副总审核、总经理审批4.4.2设计类战略采购：由成本控制中心拟订战略设计单位的设计合同，经总工室、成本分管副总审核、总经理审批后，成本控制中心负责与战略设计单位签定合同。非排它性的战略设计单位选择，应优先选择年度优秀战略设计单位，如果缺乏优秀战略设计单位时由总工室提出选择建议，成本控制中心审核，经成本分管副总、4.4.3营销类战略采购：由营销策划中心拟订战略营销单位的合作合同，经营销分管副总审核、总经理审批后，营销策划中心负责与战略合作单位签定合同。非排它性的战略意向单位选择由营销策划中心优先选择年度优秀战略合作单位，如果缺乏优秀战略合作单位时由营销策划中心提出选择建议，经4.5战略合作伙伴评价与评优4.5.1成本控制中心每年底组织工程管理中心、、总工室、营销策划中心及相关部门对战略合作供应商进行评价，并形成《战略合作伙伴评价表》经责任部门会签后，交成本控制中心总监、分管副总4.5.24.5.35.支持性文件5.1《招标管理制度》5.2《战略采购管理流程图》6.相关记录6.1模板–战略合作伙伴建设工作实施细则附表

社会实践报告系别：班级：学号：姓名：作为祖国未来的事业的继承人，我们这些大学生应该及早树立自己的历史责任感，提高自己的社会适应能力。假期的社会实践就是很好的锻炼自己的机会。当下，挣钱早已不是打工的唯一目的，更多的人将其视为参加社会实践、提高自身能力的机会。许多学校也积极鼓励大学生多接触社会、了解社会，一方面可以把学到的理论知识应用到实践中去，提高各方面的能力；另一方面可以积累工作经验对日后的就业大有裨益。进行社会实践，最理想的就是找到与本专业对口单位进行实习，从而提高自己的实战水平，同时可以将课本知识在实践中得到运用，从而更好的指导自己今后的学习。但是作为一名尚未毕业的大学生，由于本身具备的专业知识还十分的有限，所以我选择了打散工作为第一次社会实践的方式。目的在于熟悉社会。就职业本身而言，并无高低贵贱之分，存在即为合理。通过短短几天的打工经历可以让长期处于校园的我们对社会有一种更直观的认识。实践过程：自从走进了大学，就业问题就似乎总是围绕在我们的身边，成了说不完的话