某厨具营销诊断报告

苏泊尔公司厨具营销诊断报告

企业工作坊组别：第X组组长：

XX成员：XX时间：

XX

第一页，共七十九页。一、企业简介二、存在的管理问题分析三、拟采用的诊断方法四、诊断的时间安排五、小组人员分工六、诊断分析七、总体结论八、对策目录企业工作坊第二页，共七十九页。一、企业简介企业工作坊苏泊尔，中国炊具行业的领导品牌！－－一个不断超越的优秀企业；－－从OEM压力锅起家；－－在压力锅行业新标准推出的过程中迎头；－－引领中国炊具行业额研发和制造；－－率先导入品牌形象管理；－－连创销售新高，跻身于中国企业500强之列;第三页，共七十九页。二、存在的管理问题分析企业工作坊具有苏泊尔特色的企业现象下面罗列的现象看似无足轻重，但却映射着管理和系统方面的一些隐患，有些问题更是直接关系到苏泊尔炊具的可持续提升。第四页，共七十九页。二、存在的管理问题分析企业工作坊现象之一

苏泊尔炊具事业部的员工流动率非常低，公司的销售队伍中在公司工作3年以上的员工占据受访者比例的61％。低流动率说明公司向心力较强，但是过低的流动率制约着精英人才的引进，观念的更新，队伍呈现老化的倾向。

苏泊尔的经销商队伍调整率也很低，却不能和市场同步发展，共同进步，经营观念相当落后，很大程度上已经制约了苏泊尔的发展。低流动苏泊尔之惑第五页，共七十九页。二、存在的管理问题分析企业工作坊现象之二

拥有本科以上学历的员工，仅占参加问卷调查员工总数的12.9％，而拥有大专（51.6％）和高、中学历（35.4％）的员工则占据了占据87％。这种学历的布局越来越影响苏泊尔向现代化企业的发展和转型。九阳小家电公司，早在三年前就开始实施中高层员工的MBA学习计划，如今高学历的人才在他们公司占据80%以上，为企业高速发展奠定了基础。低学历苏泊尔之惑第六页，共七十九页。二、存在的管理问题分析企业工作坊现象之三低执行力

种种事实表明，区域终端考核方案落实不利、区域终端管理不到位、就连此次的员工问卷调研的执行情况也是差强人意。公司决策和计划在执行过程中，意图被扭曲、执行结果大打折扣。公司没有形成良好的执行文化，使我们在市场上的竞争力弱化，对公司的长远发展不利。苏泊尔之惑第七页，共七十九页。二、存在的管理问题分析企业工作坊现象之四低专业素质

大区经理，多从生产一线逐级提拔，缺乏系统、专业的营销知识，对于营销和市场的认识还停留在初级阶段，多属于具有一定经验的“老业务员”，难以承担现代市场对大区经理岗位管理、培训、组织等更高要求的职责内容。苏泊尔之惑第八页，共七十九页。二、存在的管理问题分析企业工作坊现象之五

员工反映，公司的审批环节多，决策效率低，致使苏泊尔在市场一线的反应力总是比竞争对手慢。

有销售人员曾经申请当地一个费用总额为1430元的终端演示活动，结果经过4人长达19天的审批后，才可获准执行。费用的报批周期需要两个月以上，至今许多员工手头都有需要处理的帐务。管理效率的低下更加制约了公司的快速反应能力，制约了公司的高速发展。低效率苏泊尔之惑第九页，共七十九页。二、存在的管理问题分析企业工作坊现象之六

人治大于法治

尽管公司有许多管理制度，但在执行过程中，往往被人治所代替。一些莫明的揣测也常常将制度和公司的利益束之高阁。例如，在是否淘汰经销商或服务商决定上，许多人的思维定式首先会将该经销商和领导干部的交情深浅放到第一位。

苏泊尔要想发展成为现代化企业，一定要通过制度和流程就能解决问题，而不能只是依靠领导干部来解决问题。苏泊尔之惑第十页，共七十九页。二、存在的管理问题分析企业工作坊现象之七

不敢面对问题

当主观谈论客观工作时，总会担心是对自己的不认可。因此谈到问题时，常常找客观原因，找借口，疏于想办法、找出路。造成了公司推卸责任文化的普遍性。第十一页，共七十九页。二、存在的管理问题分析企业工作坊现象之八

多头管理

营销中心部门分工不清晰，例如：零售主管对市场部负责，但日常管理归属于销售部各区域，要同时面对市场部终端组和区域分公司的双重管理，工作内常有冲突，疲于应付，终端效率很难提高，制约了销量的提升。苏泊尔之惑第十二页，共七十九页。二、存在的管理问题分析企业工作坊现象之九

计划不如变化快

员工手头的工作经常被打乱，这也是导致公司大量加班的原因，许多工作计划也缺乏落实的追踪和考评，工作最后都不了了之，出现“计划最重要，结果不负责”的现象－－苏泊尔的结果管理和过程管理能力较弱。苏泊尔之惑第十三页，共七十九页。二、存在的管理问题分析企业工作坊

对于业务人员的考评指标只有销量指标，没有市场综合指标的考量，业务员只拼销量，牺牲市场基础工作的长远建设和公司的长远利益。市场基础管理相当弱，精耕细作得不到落实，对经销商的关系管理也过于简单，缺乏对经销商更高更好的指导。短视症现象之十苏泊尔之惑第十四页，共七十九页。二、存在的管理问题分析企业工作坊

营销中心多个职能部门没有客观健全的绩效考评系统，没有激励体系。引发能力偏弱的员工可以混日子，能力高的员工有怨言。大锅饭现象之十一苏泊尔之惑第十五页，共七十九页。二、存在的管理问题分析企业工作坊

情感文化使得苏泊尔企业的凝聚力非常强，但优于地域和历史原因，公司人员裙带关系、亲情关系错综复杂，管理难度大。情感拖累现象之十二苏泊尔之惑第十六页，共七十九页。三、拟采用的诊断方法企业工作坊从现象到本质的探索特有的现象，映射的是特有的企业管理模式，决定着苏泊尔的营销结果，我们不能头痛医头，脚痛医脚。追踪问题的本质，找到病源。第十七页，共七十九页。企业工作坊三、拟采用的诊断方法7S体系组织struct机制system战略state技能skill作风styleShared共同的价值观人力资源staff我们首先用7s系统对企业的管理进行深入的分析，得出结论第十八页，共七十九页。企业工作坊三、拟采用的诊断方法品牌营销5s品牌及品牌管理产品管理价格和政策渠道和终端整合传播然后再用品牌营销的分析方法对企业的营销问题进行深入的分析，得出结论第十九页，共七十九页。企业工作坊四、方法诊断的时间安排阶段时间安排计划阶段4月12日至4月15日明确工作任务及分工调研阶段4月16日至4月30日组织访谈、座谈会、调查问卷、资料和文献的查阅；分析阶段5月1日至5月17日数据分析，召开研讨会、形成诊断报告对策阶段5月18日至5月30日根据诊断分析，提出针对性建议第二十页，共七十九页。企业工作坊五、小组人员分工材料提供与整理XX综合分析XX对策研究XX文字整理汇总XXPPT制作XX课堂汇报XX第二十一页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析企业战略是企业发展的旗帜，是企业一切经营活动的纲领。战略营销已成为企业获取市场份额和利润、打击竞争对手、创造利润模式的核心。不战而驱兵一、关于战略用7-S透视苏泊尔第二十二页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析Specific：战略要清晰明确Measurable：战略要可量化Attainable：战略具挑战性，具可达性Relevant：战略要组织与个人能结合Time-table:战略要有时程关于战略的SAMRT原则一、关于战略用7-S透视苏泊尔第二十三页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析1、缺乏系统的战略规划，面对市场变化时显得被动，业绩的增长受到挫折面对新型商业业态的涌现，公司犹豫观望了两年，才成了大客户部、将终端列为战略重点，显示出战略方向的不坚定，战略举措也不明确。对于苏泊尔的品牌领导地位，缺乏系统的防御策略，给竞争对手留下了成长的机会，大有咄咄逼人之势。现状一、关于战略用7-S透视苏泊尔第二十四页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析用7-S透视苏泊尔现状一、关于战略员工认为公司产品存在最大的问题是缺乏防御策略，被对手跟随，苏泊尔究竟有没有竞争策略呢？第二十五页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析2、员工、甚至一些部门主管不清楚公司的战略目标，缺乏战略使命感。战略的纵向理解发生扭曲－－有的认为战略避开，有的认为战略失误；即使有战略，也缺乏系统的战略举措，员工不知所措，意见不一，盲目执行；现状一、关于战略用7-S透视苏泊尔第二十六页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析3、战略目标单一，只有销售目标。缺乏战略指标，绩效考评就没有了根据和内容4、战略原则不清楚。采取成本领先战略，扩大市场占有率？采取集中化战略，做强做精？采取差异化战略，赚取高利润？5、战略思想不统一，战略举措不清晰。竞争战略、产品战略、品牌战略众说纷纭，无明确指向近期、中期、远期目标战略分解及措施不很明确现状一、关于战略用7-S透视苏泊尔第二十七页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔二、关于组织企业是一个组织支持的事业，组织的作用是确保企业战略的成功实施，为企业战略服务。

人组织结构职能第二十八页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔二、关于组织现状自上而下，以企业为中心的控制型组织第二十九页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔二、关于组织现状１、公司总部的中、高层一般很少接触到市场，对市场了解不深，易与市场脱节。２、和客户的接触只有前线人员，客户往往感受不到公司团队的力量，而一线员工的业务素质决定了整个企业的服务质量。3、导致公司的决策、沟通链条冗长，效率低，使得公司难以应付变化多端的市场管理。并非以市场为导向，以利润为目的组织设计，而是以自我为中心，以控制为目的组织架构。第三十页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔二、关于组织现状1、销售部形同虚设，销售一线的分公司直接对营销中心负责即可。2、行政部职责设计轻重不分，像是公司人力资源部的枝节、营销中心内勤的综合体。3、未设置专门的营运部门来管理物流、资金流和销售信息管理。这部分工作由行政部担当，以行政部目前的人力和技能来看，显然难以承受重任，也只是起到一个传递的作用。部门设置不合理第三十一页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔二、关于组织现状1、市场部下属26个零售主管，负责管理700个终端和788名导购人员，却对销售目标不负责任，而销售部是直接的销售任务责任人，对导购人员却没有管理权。多头交叉管理，致使培训、现场管理等工作断层，终端工作一直难以改进和提升。部门职能发生角色冲突，职能划分不清截至20XX年X月份，导购费用占据A&P费用比例高达54.29％，而导购的管理却是问题最多的环节，造成的浪费和损失是显而易见的。第三十二页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔二、关于组织现状市场部在市场研究、营销策划方面的职能有待增强，区域推广工作指导、监控不足市场部市场研究市场推广市场策划市场信息收集、整理市场调查市场研究行业研究消费研究竞争对手研究品牌策略营销组合策略目标市场定位竞争定位营销计划计划指导、监控、评估市场推广方案区域推广工作指导、方案审核POP设计和制作终端VI实施管理广告促销效果评估重要使命：品牌的管理和维护支持销售和利润目标的实现创造性的市场开拓和产品推广提供营销决策所需要的市场研究结果现状：零售主管、导购人员的管理各区域费用管理和控制媒体投放报表管理第三十三页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔二、关于组织现状组织人力资源不足，核心部门主管多一身兼两职1、营销总监身兼销售部经理2、大客户部经理身兼销售部副经理3、行政部经理身兼浙江大区经理4、以目前市场部的人力资源状况，难以满足更多职能的要求（市场信息深度研究、区域市场的督导和支持、新产品的管理和跟踪）第三十四页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔二、关于组织现状组织结构问题存在的根本原因是公司内部各职能部门未形成一种良性的动态改善机制缺乏战略导向，组织处于僵化状态缺乏对组织结构进行阶段性评估，并采取措施薪酬结构不清楚，与考核相关程度不明确各部门职责不清晰，有交叉工作流程滞胀，工作责任不清楚缺乏相应的考核办法职责流程激励考核第三十五页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔三、关于机制决策机制激励机制管理系统沟通机制第三十六页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔三、关于机制

决策系统信息系统计划系统检查与反馈系统执行系统

PDCA循环系统管理系统第三十七页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔三、关于机制计划执行检查行动及改进计划执行检查行动及改进计划执行检查行动及改进PDCA循环上升图每完成一次PDCA循环，管理就实现了一定的升级。管理系统第三十八页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔三、关于机制营销计划的制定主观性较强，同时缺乏具体的策略和行动举措支持营销机会分析市场机遇的研究和选择执行和控制制定营销目标及策略制定行动方案宏观环境分析营销现状分析行业分析消费者分析竞争对手分析SWOT分析市场细分选择目标市场市场定位消费者定位竞争定位营销目标－销量、份额、利润、品牌、终端、网络4C策略－需求－成本－购买便利性－沟通推广计划主要行动措施投入与分配销售费用计划营销费用预算计划执行计划控制－执行过程控制－营销计划监控－效率监控－盈利能力监控管理系统－P第三十九页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔三、关于机制1、没有客观地进行营销机会分析和市场机遇的研究和选择，经营目标的确定缺乏科学性。2、缺乏具体的营销策略和行动方案（或者说策略和方案的制定闭门造车）支持经营目标的实现。3、缺乏对营销活动的执行进行监控和督导。管理系统－P第四十页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔三、关于机制“执行力”是在苏泊尔听到频率最高的词组之一。终端组要求各区域经理对终端进行评估和考评，结果问卷发出一个月，仅回收3份。由于缺乏跟踪和考核，许多工作往往是半途而废。员工在工作进行中，因为遇到困难得不到明确的指示和帮助，也显得很困惑，不知所措！显然，苏泊尔的执行存在严重的问题！管理系统－D第四十一页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔三、关于机制管理系统－D

大家把低执行力归咎于人员素质低下，却没有客观审视到导致苏泊尔营销系统执行力低下的其它原因。目标过程管理指导激励缺乏具体的目标，盲目工作；指令不清晰，无从下手结果管理，不重视对过程的管理，也缺乏管理过程的系统工作沟通止于上下级汇报，员工常常深陷困惑，却得不到帮助和指导，由于观点的不统一，员工甚至带情绪工作没有鼓励之风，做好做坏一个样，多做多错，少做少错，不做不错，员工缺乏成就感。第四十二页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔三、关于机制管理系统－C&A1、员工认为苏泊尔没有检查与反馈系统，PDCA没有形成闭环。2、报表管理多，缺乏真正的分析与检讨过程。3、检查与反馈系统缺乏制度的保障，得不到落实，尤其是对市场推广及执行的检查。第四十三页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔三、关于机制管理系统－I未建立完整的营销信息管理体系，各部门实行条线管理，缺乏信息沟通和共享机制具体表现在信息意识不强系统不完善没有交流沟通缺乏共享机制高层领导对营销信息的重要性认识不足，因噎废食，对信息系统的投入匮乏（人力、伙伴、资金）信息管理岗位设置不足，硬件不足；各部门都有分散的、不系统的信息，但未能形成完成的信息系统，自下而上的信息仅属于内部报告系统的范畴。未形成成熟有效的信息沟通制度和流程，没有明确规范各部门之间信息传递的内容、频率及递交机制。未建立信息共享机制，致使信息闲置，利用率不高即使是一些简单的汇报型信息，有时也只提供给个别领导第四十四页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔三、关于机制营销系统所拥有的信息的数量和质量都不能对营销决策、研发决策提供强有力的支持现状产生的结果1、信息来源单一－未训练和鼓励营销人员、导购员、经销商及时搜索市场信息，反馈重要情报。－未向外界情报供应商购买信息和合作。2、信息量少，缺乏营销环境、竞争对手及消费者信息。3、时效性差，无前瞻性调研，指导作用不强。4、信息处理方法简单，只局限在简单的信息分类、汇总工作，缺乏深入研究。5、内部信息利用率低。1、营销策略的制定缺乏针对性，对市场反应迟钝。2、广告宣传目标性不明确，方案的实效性、针对性、攻击性不高。3、设计研发根本得不到所需要的信息，缺乏对消费者和市场竞争环境的把握，开发处于无指导状态。管理系统－I第四十五页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔三、关于机制信息系统的管理未能落实到具体的职能部门和岗位，没有建立行之有效的管理方法具体表现组织和人员基础差没有规范的要求缺乏考核指标没有独立的部门负责营销管理信息的汇总、分析及传递没有建立信息管理制度和流程现有的信息管理人员专业水平不足没有明确应当收集哪些信息，对哪些营销管理信息做哪些分析，只对收集到的信息做一般性的归纳及初步的分析对信息收集的数量、质量缺乏考核，直接影响信息的管理质量没有将信息的收集、分析与各相关部门及人员的考核指标挂钩，使信息的收集、加工分析流于形式培训支持差没有给予足够的支持，各层级也缺乏对数据分析和应用的技能管理系统－I第四十六页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔三、关于机制管理系统总结管理制度不健全，新制度又不断更迭，苏泊尔的管理制度仍处在补窟窿的防、堵、塞阶段，缺乏系统性。苏泊尔的管理还是以控制为导向的，没有形成以鼓励创造为导向的管理理念，管理的硬件（系统投入）、软件（管理人员素质）滞后。第四十七页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔三、关于机制决策机制由于公司管理的层级和链条较多，决策权限更多集中在中心和高层方面，拉长了决策周期，决策效率低，严重制约苏泊尔在市场的表现和反应。而营销体系信息系统建设薄弱，难以给决策提供有效的信息。第四十八页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔三、关于机制激励机制现状造成的影响对销售人员的考评指标单一，只有销量指标，缺乏动态监控销售人员不注重市场质量的提高，甚至有损害市场的行为员工缺乏成就感，积极性不高，激励＝恩赐激励手段单一，激励频次少新老员工的薪资待遇不一老员工积极性受挫，抱怨大对后勤人员缺乏考核、薪酬没有与工作质量、服务态度挂钩干多干少都一样，大锅饭现象严重，缺乏工作热情公司的激励考评制度和体系尚未建立健全，营销体系处于低收入和低人员素质的两难境界。第四十九页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔三、关于机制沟通机制1、沟通系统缺乏相关有效制度的规范和保障，存在沟通不畅的现象。2、组织结构的不合理，岗位职责权不明确，使得苏泊尔部门之间的沟通存在推诿和扯皮，部门之间本身就少有积极的沟通和协调精神。3、部门之间的配合和衔接显得更加不够，整个组织没有进行有效地信息交流。第五十页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔四、人力资源现状状况用人机制人才储备人才培养人员的任命员工认为“唯亲”、不是“唯才、唯德”，用人机制过于格式化。没有建立科学的人力资源管理体系。缺乏人才的储备，人力资源比较匮乏，新鲜血液的输入量低，没有对员工进行职业生涯规划，普通员工认为自己的发展空间有限营销中心对人员的聘用、升迁、降职权力不大，营销中心的招聘和任免权被肢解。人员的来源玉环人居多，没有实现人才分布全国化，缺乏系统的人力资源储备，人员招聘途径单一第五十一页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔四、人力资源技能状况基本素质专业素质沟通技能人员培训营销中心的人员知识层次总体偏低，严重制约了企业的快速发展。有专业知识背景的人员少之又少，营销中心经验性人才多过专业性人才许多中层干部缺乏沟通的技巧和管理的技能业务人员长期在外，培训难度大，自我学习能力差；尚未建立起系统的培训机制，对于公司的人力资源现状一直没有拿出具体的解决方案，由于缺乏系统的保障，强调学习也只能是总经理的呼唤，没有形成组织的行为得以贯彻。第五十二页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔五、作风现状营销系统人员在强大的品牌庇护下，滋长了优越感，安于现状，作风疲塌，效率低下。公司中常有的现象第五十三页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔六、共同价值观现状朴实、热情、待人诚恳、乐于学习对企业忠诚度高、热爱苏泊尔并且，对企业问题的认知有着惊人的相似营销中心员工企业文化建设墙上文化苏泊尔报自上而下的贯穿企业氛围人情味浓像是一个大家庭同事与同事之间的关系有些漠然第五十四页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔六、共同价值观现状“真正的企业文化不在墙上，不在公司的规章制度和各种条文中，而是体现在员工日常工作、生活行为中的一些不成文的规矩。”苏泊尔有哪些不成文的规矩呢？第五十五页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔六、共同价值观现状注重表象和眼前，有点沉闷和压抑第五十六页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔六、共同价值观现状安于现状，缺乏斗志，对公司的依靠性强深访期间，更多员工认为苏泊尔给大家提供了稳定的待遇，舒适、安逸，像一个大家庭第五十七页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔六、共同价值观现状唯上风气浓，总经理语言和行为导向总经理格言总经理不经意的一句话，很可能就打乱了原本的计划制度不如总经理的关系粉饰太平第五十八页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔六、共同价值观总结苏泊尔公司有着很朴素的企业文化和价值观，尽管不断的蜕变，溶入了许多人缘、地缘的苏泊尔，目前处于一种“泛家族企业”状态。苏泊尔的团队文化尚未建立起来，缺少唯实文化氛围，老板文化、唯上文化、唯亲文化依然是主流。苏泊尔是我们见到的凝聚力较强的企业之一，可是这种凝聚力建立在人情和可依赖的基础上，缺乏现代市场所需求和召唤价值取向，在很大程度上磨灭了苏泊尔面对市场的斗志和创新精神。第五十九页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析一、用7-S透视苏泊尔七、总体结论苏泊尔就像一辆奔驰前进的马车，在经历了第一、第二次创业的成功后，现在出现方向不明确、动力不足、系统运转不灵活的问题，想要继续保持高速度的前进，显得有些力不从心。第六十页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析品牌与品牌管理苏泊尔品牌与营销分析产品管理价格和政策渠道和终端整合传播第六十一页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析一、品牌分析形象知名度美誉度品牌联想品牌结构品牌策略炊具行业第一个导入品牌VI，视觉形象统一，识别性强，包装和终端是行业的榜样、被模仿。在未提示情况下，品牌知名度高达％，排行首位被评为炊具行业第一品牌，产品品质和形象好“安全到家”的联想最为显著，品牌联想首先来自于压力锅，已经建立起炊具行业系列产品的联想品牌结构不清晰，制约了苏泊尔品牌在不同消费层次、不同品类的发展单一品牌策略受到市场质疑，品牌延伸管理决策犹豫不决，缺乏系统、深入的研究和分析，对品牌的管理不系统、不理性。结论第六十二页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析一、品牌分析对品牌的管理仅仅停留在形象的管理层面，缺乏更深入的策略导向，没有品牌管理指南；品牌策略不清晰，到底是单一品牌策略，还是多品牌策略，或者是主副品牌策略；策略执行不坚定，好帮手、宜家、精彩时尚并未建立起副品牌的个性和内涵，还停留在产品类别和系列的层面；第六十三页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析二、产品分析品质品类品种出样品质是苏泊尔一贯的坚持，此次访谈中，部分产品品质遭到质疑，各部门对品质的理解也不一。炊具行业近乎全品类，但品类的市场地位并非个个NO1，压力锅类仍然占据公司50%以上份额，没有对品类进行很好的管理品种繁多，严重挤占资金和库存，经销商、业务员负担重。出样少，速度慢，在大卖场感觉推陈出新不如竞争对手。状况竞争OEM产品多，缺乏技术垄断，保密意识也不强，产品被竞争对手模仿，被动。第六十四页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析二、产品分析产品的研发、销售系统的管理，处于自然流放状态没有对产品的市场位置、份额、利润贡献、产品竞争力进行分析和管理没有建立产品的进攻、防御体系新品开发率性，缺乏系统的需求分析和研究，缺乏专人管理第六十五页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析三、价格管理1、对市场和价格的管理有相应的政策，但执行不力，形同虚设

2、价格保密意识不强，价格体系透明，经销商无利可图，经营积极性受挫。

3、季节性的激励措施，由于缺乏管理和引导，反到成了砸价、蹿火的导火索。第六十六页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析四、网络渠道随着商业业态的巨变，大型卖场、连锁超市的崛起、消费者消费行为也发生改变，苏泊尔原有的渠道管理模式，暴露出一些问题，使苏泊尔丧失了一部分发展的机会，急需迎头赶上，建立与新型业态和市场环境相适应的网络渠道管理及服务体系。第六十七页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析四、网络渠道经销商网络覆盖经销商服务经销商忠诚度高，但素质难以适应公司的发展经销商缺乏忧患意识，吃品牌老本。网络覆盖优于竞争对手。由于产品结构问题，网络难以伸向二、三级市场。经销商不愿意服务大卖场。终端产品结构不合理，物流配送不及时。公司对经销商的服务也存在问题。经销商管理对经销商的信用管理，成为一纸空文。没有淘汰机制、没有经销商培训和再造机制。经销商专题第六十八页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析四、网络渠道终端专题终端管理终端培训终端效率终端出样管理被割裂，人员和形象管理归市场部；销量和出样管理由各地营业单位负责；报表管理多、现场管理少，政策一大堆、执行难知晓，存在虚报现象没有系统的培训手册和工具，培训频次低，零售主管的素质决定了培训的质量速度慢，不敌竞争对手，缺乏对市场和卖场的研究，出样结构不合理平均单店销量和主要竞争对手相比，优势不明显大卖场优势不明显第六十九页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析四、网络渠道终端专题人员终端激励终端活动频次低、形式单一陈旧终端人员素质低、仰赖品牌，缺乏斗志，没有向心力，效益导向唯利是图导购员认为提成和奖励不如竞争对手激励方案频频出台，但落实不好苏泊尔的渠道竞争力下降，终端竞争力亟待提升！！第七十页，共七十九页。企业工作坊六、诊断分析五、传播促