国际市场营销9

国际市场营销

崔新健高等教育出版社2008年版第九章国际市场营销战略规划与组织本章学习要求⒈熟悉市场营销战略规划基本内容⒉辨识全球营销战略的标准化与适应性的基础，学会运用四种全球战略⒊掌握国际市场营销战略规划的制定及其重点⒋认知各种国际市场的进入模式及其特点⒌理解国际市场营销的各种组织形式及其特点⒍辨识集权管理与分权管理的特点，思考集权与分权的权衡⒎明确组织正式协调机制与非正式协调机制2023/4/212开篇案例：江民杀毒软件两次进军日本市场2023/4/213第一节国际市场营销战略规划内容提要:一、市场营销战略规划二、全球营销战略选择：标准化还是适应性三、国际市场营销战略规划过程一、市场营销战略规划过程1.分析营销战略环境2.建立营销战略目标3.制定供选择的营销战略4.选择特定的实施战略1.分析营销战略环境明确利用机会所需要的能力及其构成分析营销方面能力的现状进行战略评价和制定措施1.分析营销战略环境2023/4/217目标体系的层次化目标之间的一致性目标的定量化2.建立营销战略目标建立营销战略目标时要注意：3.制定供选择的营销战略集中化市场营销策略差异化市场营销策略无差异化市场营销策略目标市场营销战略3.制定供选择的营销战略一般性竞争战略2023/4/21104.选择特定的实施战略依据可供选择的营销战略，从中选择适合企业发展的最适合的竞争战略、目标市场营销战略，并形成营销策略组合，再制定具体计划，保证和支持营销战略的贯彻落实。二、全球营销战略选择：标准化还是适应性是将世界看成一个统一的大市场，为了企业的整体目标，集中组织资源，开发国内与国际营销机会的过程包括营销过程和营销策略组合的标准化标准化又称本土化战略，是考虑不同地区、不同种族、不同文化的顾客个性化和多样化需求，强调通过产品的差异和营销的针对性满足全球不同顾客的需要其理论基础是细分和定位理论、摩擦理论适应性全球战略的选择以标准化和适应性带来的压力为指标进行划分，有四种可供选择的全球战略：三、国际市场营销战略规划过程在每一阶段及其市场调研、绩效评估中获得信息第一阶段初步分析和筛选，使企业目标与东道国需要一致第二阶段使营销策略组合适应目标市场第三阶段制定营销计划第四阶段实施与控制不可控环境因素、企业特征和筛选标准适应组合要求营销计划的制定实施、评估和控制三、国际市场营销战略规划过程第一阶段：初步分析和筛选，使企业目标与东道国需要相一致第二阶段：使营销策略组合适应目标市场第三阶段：制定营销计划

第四阶段：实施与控制第二阶段寻求回答三个主要问题：

是否存在允许在不同国家采用同样的市场营销组合策略的可识别的细分市场?需要对营销组合要素做哪些调整才能适应目标市场的文化和环境?考虑到市场营销组合调整所需的费用，判断进入某一市场是否仍有利可图?第二节国际市场的进入模式内容提要:一、国际市场进入模式的类型二、各种进入模式的特点一、国际市场进入模式的类型出口进入模式契约进入模式投资进入模式国际战略联盟国际市场进入模式主要分为：国际市场进入模式是指企业在开发和拓展一个外国市场的营销机会时所采用的合法和有效的经营方式。一、国际市场进入模式的类型出口进入模式间接出口企业通过本国中间商（即专业性的外贸公司）来从事产品的出口直接出口企业不使用本国中间商，而使用目标国家的中间商来从事产品的出口契约进入模式许可证模式特许经营模式合同制造模式管理合同模式工程承包模式2023/4/2118一、国际市场进入模式的类型投资进入模式合资经营是指与目标国家的企业联合投资，共同经营、共同分享股权及管理权，共担风险独资经营是指企业直接到目标国家独立投资建厂，进行经营活动国际战略联盟是指两个或两个以上企业为了相互需要，分担风险并为实现共同目的而建立的一种合作关系。水平战略联盟垂直战略联盟混合联盟或跨行业联合大企业协议2023/4/2119二、各种进入模式的特点出口进入模式契约进入模式投资进入模式国际战略联盟出口进入模式的特点优点政治风险较小，是企业进入国际市场的初级方式能形成规模经济效应可起到投石问路的作用，了解外国市场较为灵活能为未来的直接投资奠定一定基础缺点与间接出口企业相比，进退国际市场的灵活性较差，承担风险较高，投入资源较高出口业务由企业自行处理，业务量小且分散，难以实现规模经济契约进入模式的特点许可证模式享有低成本，最大好处是能绕过进口壁垒不利于对目标国市场营销规划与方案的控制，可能将被许可方培养成强劲的竞争对手特许经营模式特许方不需投入太多资源就能快速进入国外市场，且对被特许方的经营拥有一定控制权不利于特许方在不同市场上保持一致的品质形象合同制造模式可输出技术或商标等无形资产，还可输出劳务和管理等生产要素及部分资本往往涉及零部件及生产设备的进出口，可能受到贸易壁垒影响管理合同模式企业可利用管理技巧，不发生现金流出而获取收入，还可通过管理活动与目标市场的企业和政府接触，为以后的营销活动提供机会具有阶段性，一旦合同约定完成，若无新管理合同，企业必须离开东道国工程承包模式最具吸引力之处在与其所签订的合同往往是大型的长期项目，利润颇丰其长期性增加了项目的不确定性投资进入模式的特点合资经营合资企业可利用合作伙伴的成熟营销网络，而且由于当地企业的参与，企业容易被东道国接受由于股权和管理权的分散，公司经营的协调较为困难，而且公司的技术秘密和商业秘密可能流失到对方手里，将其培养成未来的竞争对手独资经营可使企业完全控制整个管理和销售，独立支配所得利润，技术秘密和商业秘密也不易丢失要求的资金投入很大，而且市场规模的扩大容易受限，还可能面临较大的政治风险和经济风险国际战略联盟的特点规模巨大的垄断企业相互兼并主要集中在高技术产业和以金融服务为主的第三产业企业合并多通过股票市场进行国际战略联盟的关系是平等互惠，优势互补，共担责任及共担风险组织关系是水平的而不是垂直的，企业间进行技术共享、资源合作和经营规范第三节国际市场营销战略的组织内容提要:一、组织形式二、组织管理一、组织形式出口部：属于企业国际化的最初阶段国外子公司：是企业组织体系发展过程中的过渡阶段国际事业部：把所有国际业务都集中在一个机构中进行管理全球性组织结构：把世界市场看成一个统一的整体，从全球角度来协调整个企业的生产和销售，统一安排资金流向和利润分配全球产品型、全球区域型、全球智能型、全球混合型、全球矩阵型随着企业融入国际市场程度的加深，企业的组织形式也呈现阶段性的演进出口部的组织结构图总裁生产部研发部市场部客户关系部出口部国际市场情报部市场开发部区域销售部1区域销售部2AB国外子公司的组织结构图总裁营销财务研发计划子公司A子公司B子公司C生产人事国际事业部的组织结构图总裁国际事业部副总裁生产等职能国外子公司A国外子公司B国内副总裁计划和财务、人事国外子公司N全球产品型组织结构图总裁产品部2经理产品部1经理产品部n经理国内经理或销售和产品部门国外子公司1经理国外子公司2经理国外子公司n经理全球区域型组织结构图总裁地区经理2（拉美）地区经理1（北美）地区经理n（欧洲）子公司经理1子公司经理2子公司经理n子公司经理1子公司经理2子公司经理n子公司经理1子公司经理n子公司经理2全球职能型组织结构图总裁营销财务研究开发生产子公司A营销子公司B营销子公司A生产子公司B生产人事全球混合型组织结构图总裁产品经理1（除欧洲）地区经理（欧洲）产品经理2（除欧洲）子公司经理1子公司经理2子公司经理n子公司经理1子公司经理2子公司经理n子公司经理1子公司经理n子公司经理2全球矩阵型组织结构图总部区域1产品分部B产品分部C区域2产品分部A区域3二、组织管理组织管理主要考虑两方面问题一是从纵向角度考虑进行集权管理还是分权管理；二是从横向角度考虑进行组织协调集权和分权集权分权集权与分权抉择1、集权概念是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次的集中，下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥优势有助于协调能保证决策与组织目标相一致把权力集中于某人或某个高级管理层，有利于高层管理者在必要时采取措施作出重大的组织变革当组织中各子单位进行类似的活动时，集权能避免这些活动的重复进行2、分权概念是指决策指挥权分布在组织层级系统的较低管理层次，组织高层将一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，使其可以充分行使这些权利，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题优势通过将一些日常事宜下放给下层管理者，使得高层管理者能把时间集中在处理关键问题上能激励人的工作积极性决策不必层层上报，分权具有更大灵活性，能对环境变化做出更快反应能使企业做出更符合实际情况的决策能加强控制，通过在一个组织内部建立相对自治、自我控制的子单位，可使子单位管理者对其所在单位的业绩负责3、集权与分权抉择集权与分权的选择不是绝对的，主要取决于决策类型和公司战略一般而言，有关公司的整个战略、重要的财务支出、财务目标等决策权通常集中于公司总部；经营决策权如生产、营销、研发和人力资源管理等，则取决于公司的基本战略，可能集中，也可能下放组织协调正式协调机制直接联系联络员角色建立团队设计矩阵结构非正式协调机制管理网络组织文化2023/4/21402023/4/2141CuiXinjianBusinessSchoolCUFE本章小结国际市场营销战略规划及其组织是决定企业国际市场营销的长期性、整体性、方向性的重要工作。本章在回顾市场营销战略规划基本内容的基础上，介绍国际市场营销战略规划的制定程序及其重点；探讨全球营销战略的标准化与适应性问题及其四种全球战略的选择；细致的概述出口进入模式、契约进入模式、投资进入模式和国际战略联盟四种国际市场进入模式及其特点；理论阐释了国际市场营销各种组织形式及