精益物流的教案

精益物流的教案第1页/共80页丰田喜一郎与准时化丰田生产方式两大支柱之一

准时化

的起源

1937年丰田自动车工业株式会社成立

不光是汽车技术，对生产管理也非常关心提出准时化一词，发出无库存的指示第2页/共80页什么是准时化后工序前工序后工序到前工序领取必要的零件必要的时间

必要的数量第3页/共80页试想：没有准时化？零件堆放地完成品堆放地不良品堆放地按自身进度进行生产按前工序的进度补充零件Ｃ部品Ｃ部件Ｂ部件Ａ部件Ａ部件Ｂ部件Ｃ部件后工序（主生产线）前工序（零件加工线）使用禁止（要検査）第4页/共80页准时化的理想状态后工序（主生产线）前工序（零件加工线）后工序（主生产线）Ｃ部品Ｂ部品Ａ部品ABC必要条件：・

高速度切换・

多能工化必要条件：

小数量搬运必要条件：

平准化生产第5页/共80页准时化的终极状态后工序（主生产线）前工序（零件加工线）第6页/共80页影片欣赏：丰田的准时化第7页/共80页彻底的消除所有浪费

“凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器、人力资源、场地、时间等各种资源的部分，都是浪费”。

徒劳无功的活动没有任何价值

不增加附加价值的活动都是浪费。实现准时化的核心就是消除浪费、加速流动第8页/共80页影响精益物流的七大浪费（一）过剩生产——最大的浪费！第9页/共80页现场最常见的浪费——等待影响精益物流的七大浪费（二）第10页/共80页额外作业——加工的浪费影响精益物流的七大浪费（三）第11页/共80页无效物流——搬运的浪费影响精益物流的七大浪费（四）第12页/共80页罪恶浪费——过多库存影响精益物流的七大浪费（五）第13页/共80页没价值的作业——动作浪费影响精益物流的七大浪费（六）第14页/共80页制造不良——最无效的作业影响精益物流的七大浪费（七）第15页/共80页工作:创造附加价值的活动；干活；不创造附加价值但现在需要；浪费:不创造附加价值也不需要。需要改善除去企业到处存在浪费！精益思想告诉我们第16页/共80页

浪费.成本.利润

降低成本、消除浪费的体验实际演练沙盘模拟实战演练第17页/共80页

模拟工厂学员体验、发现浪费；提出问题、利润与成本的生成；数据对比、分析亏损原因的查找。沙盘体验实际练习一第18页/共80页精益实战案例分享《某大型车架厂降低成本改善活动》第19页/共80页案例背景1第20页/共80页案例背景2该产品现场物料摆放混乱，存放量大，搬运距离长，生产工人劳动强度大装配线上在制品（WIP）库存多达26970件；生产线可动率低，员工怨声大。第21页/共80页改善目标生产效率提高在制品下降30%30%第22页/共80页现状调查1搬运浪费第23页/共80页现状调查2作业过程中的等待浪费作业过程中的动作浪费拼装正面I工序的总工时297秒有效作业时间仅为146.9秒浪费达到50.5%第24页/共80页现状调查3其中设备损坏占35%-钢丝绳断裂414分钟，占21.5%第25页/共80页现状调查469.30%平衡作业效率:第26页/共80页分析对策第27页/共80页对策1-减少动作浪费改善前4个动作

取2件搬运5步放1件装配取件装配改善后2个动作

改善前改善后工艺布局不合理第28页/共80页改善前：下料机构钢丝绳断裂平繁，平均每月换4次，每次需30-40分钟，另平均每周需维修4次每次约30分钟。改善后：下料机构由电动改为气动。避免因维修钢丝绳而造成的停线损失，同时强化设备的自主保全对策2-降低停线损失第29页/共80页对策3-提高开动率改善前：物料存放量大、堆放混乱。操作工每天提前半小时备料，直到8：40开工，中途备料需3-4次累计需70-90分钟改善后：实施看板拉动，使用专用工位器具降低物料存放量，1人备料8：10开工，中途不需停线备料第30页/共80页改善前：大量在制品堆积在现场，并且备料时间长改善后：按照物料需求看板备料生产，中间在制品大量减少，准时开工生产对策4-减少中间在制第31页/共80页对策5-平衡作业组合改善前：作业员A作业时间172.3S,作业员C作业时间126.7改善后：作业员A作业时间145.3S,作业员C作业时间147.5S;

第32页/共80页效果确认序号改善项目改善前改善后改善效果（％）１动作浪费265.7S每台车94.7S64%２异常停线浪费120.6／日94.75/日

21.4%３人均产量1台／h／人1.1台／h／人

10%４生产线可动率（预见）70.8%91%人28.5%5平衡效率69.3%74.7%7.8%第33页/共80页

初步实施平衡作业效率、减少库存等改善；但仍有浪费和亏损，继续提出改善。沙盘体验实际练习二第34页/共80页ABCABC精益物流的“天敌”——集群式布局第35页/共80页ABC改善方法：按生产工艺流程布局第36页/共80页物留物流精益物流强调的是连续流、“一个流”第37页/共80页生产制程应该像河水一样流淌---连续流生产目的：缩短制造周期第38页/共80页精益实战案例分享《某油泵集团公司连续流生产改善》第39页/共80页项目背景介绍一、近年由于汽车行业整体上升势头强劲，市场对于油泵油嘴的需求逐年增加，但以公司现有的生产系统，很难满足市场需求，丢单现象严重。同时作为应对措施，企业库存非常严重，接近企业总资产。因此提高生产系统的柔性成为企业迫切的需求。二、传统的设备布局方法已经制约了企业的发展，特别是大批量的制造，无法满足客户瞬息万变的要求。三、库存资金、在制品占用资金过大，严重的影响了企业的资金周转。四、危机意识被掩盖，按照精益思想重新布局，挑战传统观念第40页/共80页改善前的现状调整前的泵体生产线（局部）第41页/共80页改善前的现状改善前的完成品区改善前的生产线内第42页/共80页改善后布局设计烟台线北京线攻钻线调整后的泵体生产线（局部）第43页/共80页改善主导思想还有U型线是最完美的生产线。线内物流路线最短；工件滞留时间最短；最省人；线内在制品最少；对管理者要求最高；最容易暴露问题品质不良；设备故障；生产线整备；员工技能等。现场的空间形状最终决定生产线的最佳形状和水平第44页/共80页实施改善活动设备搬迁省下工装标准作业发现问题第45页/共80页改善效果对比制造周期人员日产能力13000件

3200件

15天

3天

67人

55人

800件

1800件在制品第46页/共80页精益实战案例分享《某齿轮集团公司连续流生产改善》第47页/共80页改善背景介绍PPM值的巨大差距，与世界先进差9倍；人均实现增加值的巨大反差，与世界先进制造企业水平相差20倍；资金周转速度与世界先进制造企业相差5倍；平均综合效率只达到世界先进企业的3/5；配套市场的日交付要求，与原有体系下轮番生产、月计划、周计划运作模式的深刻矛盾；企业面临着巨大的质量、成本和交付的压力！第48页/共80页改善主导思想对策：实施设备布局改善、实现连续流生产以适应个性化的市场需求！精益生产是公司提高竞争力、实现公司战略的必然选择；以顾客需求倒逼企业能力，能快速提高市场反应速度和内部工作效率；不断消除浪费的低成本制造体系，持续创造高于行业水平的客户价值；持续改善追求零缺陷的品质体系，提供客户最大感知价值；第49页/共80页改善前布局现况长期以来传统的设备布局致使物流距离、生产制造周期长。由于按照设备集群式布局，因此每道工序后都存在大量在制品第50页/共80页改善前物流搬运距离为385米12233456789改善前物流示意第51页/共80页改善方案研讨物流布局方案研讨制作模型实物对比设计方案反复论证第52页/共80页实施改善活动设备搬迁工装制作建立货店不良区分第53页/共80页改善后布局现状按照工艺流程布局的机加工生产线一人多机、多工序的连续流生产第54页/共80页改善后457角齿物流距离为150米物流路径更加清晰无效搬运减少产品磕碰伤明显下降2311改善后物流示意第55页/共80页其他改善活动生产线按标准作业要求进行生产作业,设立员工休息区物流通道宽敞通畅第56页/共80页改善效果对比在制品数目降低显著降低

改善前：464个改善后：100个生产制造周期明显缩短

改善前：10天改善后：3天第57页/共80页

再次进行改善、体验信息拉动、准时化生产、少人化、按节拍生产等改善手法；初次感受获取利润。沙盘体验实际练习三第58页/共80页普通看板信号看板工序间领取用看板外部供应品用看板＜＜看板的作用-提供零件领取信息-发出生产（作业）信息-发出搬运指示信息-发出移动指示信息-现品票看板的种类-生产指示（一般表示）看板-领取看板

实现准时化的必要手段——看板第59页/共80页品番基準数ストア収容数設備所番地社内組付納入先完成品品番収容数荷姿背番号637Y見分けポイント類似品あり34220S0001-N2290背番号品番収容数１７TP362Ｋ０３１５１５０８－３００７０見分けポイント外部供应品纳货用看板信号看板（表示用）一般表示用用看板看板的样式第60页/共80页后工序前工序ポストポスト箱内的零件使用开始时取下看板，将看板放入回收箱依照看板，领取零件交换看板将回收的看板放入回收箱一般标准表示看板工序间领取用看板按回收的看板数量进行生产

一般表示用看板，领取用看板看板使用例第61页/共80页看板使用改善例（一）後工程直觉和经验工厂资材仓库何时何物多少？调配计划每天检查剩余在库改善之前搬送指示（批量成立）生产指示（批量成立）后工序ABCABC看板看板改善后批量构成看板第62页/共80页看板使用改善例（二）生产线空容器收集Ｃ－あＣ－いＣ－うＣ－え５４１６３２１Ａ１Ｂ１Ｃ１Ｄ１Ｅ１ＦＩＨＧＥＤＣＢ空ＢＡＣＤＦＥ２２３４６５空空容器已装部品容器1２３４1２３４５６ＢＣDＥＧ取货路线

取货顺序

１２３４５６Ｃ－あＣ－い1２分配路线

取放顺序1次／30分、12条生产线的调配４名⇒３名（▲１名）效果

物品并非是由人来移动的让物品自己动起来，人自然也动起来第63页/共80页精益实战案例分享《三星电子公司看板运营改善》第64页/共80页企业精益战略94’-96’02’01’97-’00’03’全面推进全员参与的5S活动和改善提案活动、分任组活动及课题改善活动MRP-R3系统构筑精益生产体系构筑（拉动式）协力业体推进完成持续展开品质经营革新活动（设计品质、业体品质，作业品质等）协力业体情报共享，构筑订单、电子看板体系L/T缩短及降低库存活动的推进（计划.供给.调达.生产.出荷)精益六西格玛活动全面展开推进第65页/共80页实施看板的准备实现U型线生产可视化管理系统建立看板管理室和货店容器标准化管理混载搬运工装制作各类看板的制作及准备第66页/共80页实施看板运行1步骤一：看板管理室管理担当确认三天生产计划在SAP/R3上发行外协企业的电子看板与包装室管理者沟通三天计划的问题电子看板第67页/共80页实施看板运行2步骤二：外协企业的营业担当确认SAP/R3系统电子看板在SAP/R3上系统打印电子看板先准备要纳品的资材，然后将看板附在资材上第68页/共80页实施看板运行3步骤三：协力业体营业员（POST-MIN)把资材连同入库单交给看板管理室担当看板管理室担当确认内容（实物和情报）确认实物和情报一致，协力业体营业员把资材搬到资材准备室。

把资材搬到指定的资材架（货店）上，先入先出第69页/共80页实施看板运行4步骤四：包装室三天计划管理担当每天发行当天的生产指示看板把各品种生产指示看板摆放到POST箱内与资材部门确认外协企业纳品现况第70页/共80页实施看板运行5步骤五：生产线上的POST-MIN确认一天的生产指示看板按生产指示看板准备资材注意资材的位置和先入先出生产指示看板的内容要和准备的资材相符混载搬运、连同看板准备送线第71页/共80页实施看板运行6步骤六：投入生产指示看板将资材送到生产线注意先入先出回收完成品和空BOX

完成品送