业务领先模型BLM

业务领先模型（BLM)

——唐加文2011-11-24第一页，共五十一页。概述2客户标志处没有删除此文字BLM是一个中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。

它帮助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪。今天重点是介绍9个方面的具体内容及其关联度，

帮助大家从整体上端到端地了解一个全面、深入并可以落地的战略是如何制定与执行的。第二页，共五十一页。沟通路线图3客户标志处没有删除此文字是什么？（提出问题）业务领先模型是怎么一回事儿？为什么？（分析问题）身为区域管理对我有什么用？怎么办？（解决问题）如何用它提高业绩（长、短期）？第三页，共五十一页。业绩差距和机会差距4战略←不满意激发←感知（现状和期望业绩之间差距）业绩差距：现有经营结果和期望值之间差距的一种量化陈述。机会差距：现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计；填补一个机会差距却需要有新的业务设计。第四页，共五十一页。有关业绩差距和机会差距的例子5业绩差距：“我们在2011年前半年减少50%客户投诉的目标没有达到。”机会差距：“我们正在失去在每年以15%速度增长的行业相关的业务流程外包领域与客户合作的机会。”第五页，共五十一页。有关业绩差距和机会差距的例子6业绩差距：客户服务深度不够(大客户/行业/区域客户服务，支持服务业务)；.人员专业能力、产品竞争力不能适应客户及市场发展要求；伙伴业绩下滑(中端传统伙伴下滑、新型伙伴发展不力)；新产品的规模化开展不够；基础产品税务(计/报税)没有达到规划业绩目标；不少地市级市场、香港、东南亚产出不够；移动、网络服务业务发展速度不快。机会差距：服务：咨询服务(IT规划、流程优化)、应用集成、业务流程外包(BPO)；行业：流通、医疗卫生、装备制造、轨道交通及公用、能源、农业；领域：电子商务(解决方案)、BI、CAD,MSS.地区：中国全球化经营公司的海外机构、台湾。第六页，共五十一页。战略详述7第七页，共五十一页。战略意图8战略意图：组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致。例子客户满意目标：成为人力资源全产业的价值链核心企业；客户满意度在80%以上。员工发展目标：为员工提供专业发展、成就事业、追求卓越的优秀平台；让员工专业、勤奋、体面地工作；落实集团文化；实现骨干员工的财富增长计划。第八页，共五十一页。战略意图9远景目的目标组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致第九页，共五十一页。战略——市场洞察力10市场洞察力：了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险,目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么。例子1、进入新时期，咨询及服务市场将放量增长：由资源扩张型(以量为主)向效率增长型(以质为主)转变；比以往更加重视技术进步、内部管理；第十页，共五十一页。11信息化渗透率和信息化投资强度会显著加大，软件及服务的投资比重会显著提高；客户注重供应商的全面解决方案、专业服务和持续发展能力，市场继续向主力厂商集中进入客户价值链，我们认为金蝶80万家客户群基础具有巨大经营价值；服务购买增长；基本应用动向：应用深化、系统升级、专业服务，重新评估选择供应商；新的应用需求：电子商务、全球经营、实时企业，对软件提出新的要求；产业技术动向：云计算SAAS、IPASS、移动应用、SOA。第十一页，共五十一页。122、中国成长世界级管理软件厂商的机会加大中国在全球经济地位将继续快速攀升。金融危机后，中国经济企稳回升，快速恢复增长。全球经济出现新兴市场国家发展速度高于成熟市场国家的格局。美国、中国会成为全球经济的G2；中国企业软件和在线应用服务市场增速会高于发达国家市场，中国厂商在中国和亚洲管理软件及在线服务市场的竞争优势将继续增强。中国企业将引领全球经营与管理创新。欧美厂商受金融危机影响，全球实力消弱：中国有机会攀升.中国管理软件厂商继续集中，产业趋向整合，领头厂商及其生态链规模继续扩大；中国厂商在亚洲市场竞争力会不断提升。基于中国和亚洲市场已经能够成长出百亿量级的软件与服务提供商。竞争动向：UFIDA的并购策略；阿里巴巴：低端市场最大威胁者。国际厂商：会加大对中国市场投入和本地化力度.移动及网络公司再度兴起，人才竞争将更加激烈，创业板开通增加了并购难度和成本。第十二页，共五十一页。市场洞察13宏观分析竞争动向客户分析了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么第十三页，共五十一页。突围性问题14总结与你的团队的差距相关的市场趋势客户价值竞争业务价值（模式）这些趋势意味着什么？

第十四页，共五十一页。SPIN细化市场15SPIN帮助细分市场【情景性(Situation)、探究性(Problem)、暗示性(Implication)、解决性(Need-Payoff)】保持放弃收获竞争定位高高低投入市场吸引力第十五页，共五十一页。三个成长的地平线16第十六页，共五十一页。战略——创新焦点17创新焦点：进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化。例子.组织改进理顺集团与产业公司股份公司业务线及区城业务发展执制继续完善子公司发展机制移动与网络板块、小型软件与服务业务独立体系运行第十七页，共五十一页。18中短期激励机制-增长和效益导向积极激励（产品公司/业务线、客户经营机构）在效益基准线上的高增长长期激励机制一分类建立成熟业务：继续实施股权激励计划新创业务：实施核心人员认股计划人才发展结合业务发展，优化人员结构，升级薪酬体系，吸引业内优秀人才群体.管理软件、数据库行业2/3人才汇聚到Oracle2012年人员规模达到30万人（方案1)/20万人(方案2)第十八页，共五十一页。创新焦点19时间点资源利用目标衡量进行与市场同步的探索与试验从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化业务洞察技术发明第十九页，共五十一页。举例——IBM战略20驱动业务生产力与创新技术退出应用软件交付开放的与集成的中间件扩展合作提交低成本、高性能的成本利用组件来获取基础设施价值组件价值基础设施价值业务价值第二十页，共五十一页。战略——业务设计21业务设计：对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础。业务设计涉及五要素：选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。例子管理软件与服务业务按行业深化客户经营啥谁务化)产品技术创新(含分层分布式研究开发及共享体系)产业生态链规模化（含交付伙伴体系)收购兼井管理与运营支持体系升级高强度投资第二十一页，共五十一页。战略——业务设计22客户选择价值主张价值获得活动范围战略控制进行与市场同步的探索与试验从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化第二十二页，共五十一页。战略——业务设计：客户选择23谁是你的客户？他们的关键痛点是什么？他们是新客户群吗？应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和战略控制点第二十三页，共五十一页。战略——业务设计：价值主张24客户需求独特性有力应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和战略控制点第二十四页，共五十一页。战略——业务设计：价值获得25营业收入利润份额应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计第二十五页，共五十一页。战略——业务设计：主要活动26产品价格渠道推销应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计第二十六页，共五十一页。战略——业务设计：战略控制27竞争优势客户认可应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计第二十七页，共五十一页。战略制定的落脚点是业务设计28与公司的优先战略一致并作出贡献客户价值竞争战略技术转变行业结构和经济可能的业务设计战略组合管理市场实验战略意图业务设计创新焦点市场洞察力业绩或机会差距能力要求对现有的和期望的业绩之间差距的感知触发战略创新选择客户价值主张价值获取战略控制活动范围对比现有的与期望的新的业务设计所要求的能力是什么？包括组织、技能、考核标准、文化和对价值网络中合作伙伴的依赖程度。战略意图战略第二十八页，共五十一页。业务设计是迈向执行的关键29对市场的洞察力这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么?这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？正在发生的技术转变是什么？它们对的影响是什么?是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？战略意图这个业务设计是否提升了的战略重点？对能力的要求我们是否建立在现有能力上？能否获得所要的新能力？创新焦点新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？客户优先权的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户优先权？现有业务设计-选择客户-价值主张-价值获取-活动范围-战略控制期望的业务设计-选择客户-价值主张-价值获取-活动范围-战略控制创造一个新的业务设计的业务设计方法借鉴了Slywotzky,Adrian和DavidJ.Morrison的《TheProfitZone》,CrownBusiness,纽约2008，以及《HowDigitalisYourBusiness?》,CrownBusiness,纽约2009.8第二十九页，共五十一页。执行概述30第三十页，共五十一页。执行概述31关键任务正式组织氛围与文化人才业务设计的要求业绩和机会差距新的业务设计将要求对组织现有能力和价值网络中合作伙伴的依赖程度重新进行评估当被赋予重要任务时，人们有完成任务所需的技能和动力吗？当任何一个因素较弱或这些因素间缺乏一致性时，差距就有可能出现执行战略执行方法借鉴了Tushman,MichaelL.和CharlesA.O‘ReillyIII.的《WinningthroughInnovation》，哈佛商业学院出版，波士顿，MA.2007.当有了执行业务设计所需的重要任务时，现有的结构和正式的考核系统是否支持这些任务的完成以及所要求的综合性？业务行为标准、非正式的沟通网络和权力分配方式能为关键任务的完成赋予活力吗？现有文化中是否有阻碍任务完成的因素呢？从客户角度看，增加价值所需的具体任务是哪些？根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展。第三十一页，共五十一页。执行：关键任务32关键任务：满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。思考满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。•支持业务设计、尤其是价值主张的实现•可将重要运营流程的设计与落实包括在内•是连接战略与执行的轴心点•是执行的其它部分的基础•年度性的、可按季度跟踪衡量。第三十二页，共五十一页。执行：关键任务33支持业务设计、尤其是价值主张的实现可将重要运营流程的设计与落实包括在内是连接战略与执行的轴心点是执行的其它部分的基础年度性的、可按季度跟踪衡量第三十三页，共五十一页。执行：正式组织34正式组织：为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。思考成为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织机构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。•支持关键业务的执行，包括建立相应的组织机构•管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置•目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务第三十四页，共五十一页。执行：正式组织351、支持关键业务的执行,包括建立相应的（1）组织结构（2）管理和考核标准，包括：人员单位的大小和角色；管理与考评；奖励与激励系统；职业规划；人员和活动的物理位置2、的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务第三十五页，共五十一页。执行：人才36人才：重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩。例子重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩。•人才需求详细定义•获得•培养•激励•留存。第三十六页，共五十一页。执行：人才37人才需求详细定义获得培养激励留存第三十七页，共五十一页。执行：氛围与文化38氛围与文化：创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们。思考成创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们。第三十八页，共五十一页。执行：氛围与文化39“1955年真空管的前十位领先者在1975年时只剩下了两家。原因如何？首先决定不在新技术上投资。其次是投资了但是选择了错的技术。第三个理由是文化上的。公司失败了是因为它们不能同时玩两个游戏：既有效地维护迅速变旧的技术，又能有效地以新技术进攻。”RichardFosterInnovation：TheAttacker’sAdvantage1986第三十九页，共五十一页。执行：知道≠做

40“文化是世行中心问题。我们面临的挑战需要从那里开始。我们需要一种客户响应的概念和急迫感。问题是我们如何做到这一点。”JamesWolfensohnPresidentTheWorldBank第四十页，共五十一页。企业文化工作计划图

（高管交流、全员绩效）

（高管学习、员工讨论）上半年度下半年度信

（不足改进、表彰先进）年末评估……行知实践理念绩效行为总结提高41第四十一页，共五十一页。42沟通路线图是什么？（提出问题）业务领先模型是怎么一回事儿？为什么？（分析问题）身为区域管理对我有什么用？怎么办？（解决问题）如何用它提高业绩（长、短期）？第四十二页，共五十一页。领导力43领导技能领导素质领导风格第四十三页，共五十一页。44同一种语言最基本的方法共同的目标自上而下实施逻辑的力量执行的跟踪对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值BLM使成功的三要素战略、执行、领导力之间相一致，从而为您带来了多方面的业务价值。第四十四页，共五十一页。沟通路线图45是什么？（提出问题）业务领先模型是怎么一回事儿？为什么？（分析问题）身为区域管理对我有什么用？怎么办？（解决问题）如何用它提高业绩（长、短期）？第四十五页，共五十一页。将模型整合到日常的讨论中46领导力：领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？领导是否培育了一种激励人心的氛围？领导是否展示出了风格上的多样性：提供清楚的方向？树立高的期望值？减少官僚作风？让个人和集体为他们的行为负责？指导个人达到良好的表现？第四十六页，共五十一页。深层原因分析

目标：识别处理差距产生的根本原因并治本–不要只是治标步骤：弄清差距：我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？直觉调查(头脑风暴)：我们为什么有差距？差距为什么会存在？弱点在哪里？挑战根本原因的每一种假设：为什么？为什么？为什么？将答案分别归类到BLM的不同部分中去(核对假设的事实和数据，看是否涵盖了所有部分)检查模型的一致性，识别每一部分中最重要的问题建立行动计划来淡化最重要的根本原因通常情况下，