智慧管理制度

制度去哪儿了？摘要：倘如一个公司没有制度的规范，或者是有了规章制度而只是一纸空文，那么，该公司就必定处于混乱和无序的状态之中。【你问】我们公司刚刚经验了一个高速增长期，经营规模扩张很快，员工也增加了300多人，创业时期的靠人管理已经不适应了。公司聘请了管理询问公司，帮助完善一系列管理制度。可是制度刚刚起先执行，总经理就遇到了一个难题。制度规定每周三上午9点是公司总经理办公会时间，但已经到9点10分了，营销副总还没到会。总经理让秘书打电话，营销副总才匆忙赶到。他说早上遇到一个重要客户投诉，立刻组织人员探讨对策，就把总经理办公会的时间给忘了。依据新的制度规定，会议迟到要执行惩罚，营销副总则认为，解决眼下的问题比执行会议制度更重要。他们两人因此发生了冲突，营销副总愤然离场。企业为什么会出现如此尴尬的管理现状呢？对于这样的情形，应当怎样处理才合适？制度去哪儿了？钱主编点评：企业管理的4个阶段：1）生存靠能人，实行人治；2）发展靠制度，实行法治，规模扩大，首要任务是制度建设；3）旺盛靠文化，实行德治；4）重生靠改革，实行整治。【我答】出现这一现象有三个缘由。首先，制定、修改或完善公司制度的流程出错。正确的做法是，先由公司有关部门和主管依据管理的须要，提出制度制定要求。经上级同意后，进行充分的调查探讨，提出制度草案。制度草案提出后，要广泛征求相关各部门的看法和看法，集思广益，在充分探讨、探讨的基础上，改正不切合实际之处，弥补疏漏，调整与其他制度冲突、重复之处，使制度草案进一步完善。修改后的制度草案，报请上级管理部门审批后，可以试行。试行的目的是在实践中进一步检验和完善，使之成熟化、合理化。制度经过一段时间试行、完善后，即可稳定下来，形成正式的、具有企业范围效力的制度文本，依据确定的范围和时间正式执行。同时，要向相关方面说明状况，报送上级管理机关备案。从案例中看，该公司在制度的执行过程中既没有结合企业的实际状况，也没有敬重各部门领导的看法，没有各部门员工代表的参与，而只是顾问公司及行政部门的“一厢情愿”或“大包承揽”干脆“一步到位”，省去了前面的三个步骤，明显是不科学的做法，必定会给企业带来“管理上的雾霾”。许多公司在聘请外脑来规范或完善公司规章制度时，往往只让公司行政部、企管部或人力资源部的部门主管参与，对于公司的其他部门不予重视，等顾问公司把制度整理、修订、完善以后，再让行政部门下文通知公司各部门负责人参与“制度落实”会议。在会上，大家为了照看各自脸面，顾及总经理的“威望”，往往不敢当着众人让总经理尴尬，让总经理认为自己不协作他的工作，所以会上形势一片大好，没人“反对”。但在制度真正执行过程中，必定会出现诸如“营销副总愤然离场”的现象。钱主编点评：要保证一个制度贯彻得有效，要把制定制度的人、执行制度的人，还有被制度约束的人，都用肯定的利益关系挂起钩来，紧密联系在一起。其次，管理干部“制度意识”淡薄，对制度的重要性相识不到位。关于制度，《辞海》里这样说明：要求成员共同遵守的、按肯定程序办事的规程。因此，制度作为一种规范人行为的方法，本身具有肯定的刚性、约束性和监督性，是每个人在肯定范围和特定时间内都要遵守的，是一个公司要完成各项工作任务的根本保证，也是一个组织中管理者进行有效管理的重要手段。同时，制度还要求人人同等，即“君子犯法与庶民同罪”。作为公司领导，迟到理应惩罚。俗话说“国有国法，家有家规”，“没有规则，不成方圆”，倘如一个公司没有制度的规范，或者是有了规章制度而只是一纸空文，那么，该公司就必定处于混乱和无序的状态之中。案例中，制度规定每周三上午9点是公司总经理办公会时间，但已经到9点10分了，营销副总还没有到会。依据公司有关请假制度，他应当以部门联络单或电话提前沟通的形式向总经理请示批复，一是遵守公司规章制度，二是敬重组织伦理，三是给领导面子。恰恰这三点，他一条都没有做到。这本身说明这名营销副总“制度意识”淡薄，把制度视为儿戏，对公司制度的重要性相识不够到位，同时不懂组织伦理，也不敬重领导。俗话说，“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来”。假如换位思索一下，倘如营销部门某天须要召开营销系统人员会议，许多业务员不遵守公司的管理规章制度，又都以“探望准客户”为理由进行开脱的话，这位营销副总是否现在是为自己手下做榜样了呢？如此一来，他又怎样管理好自己的手下，公司又怎么会有好的销售业绩？毋庸赘言，那是不行能的。钱主编点评：我们的企业须要进行“敬重制度”的培训。最终，管理干部缺乏肯定的管理实力和沟通技巧。营销副总认为，解决眼下的问题比执行会议制度更重要。明显，这是在为自己不遵守公司的规章制度开脱，是不成立的。同时，也反映营销副总缺乏肯定的管理实力和沟通技巧。一个有实力的管理者，既能参与总经理的制度执行会议，又能把客户的投诉问题解决好。详细处理的措施：先把客户安抚好，可以让自己部门内的员工款待客户，自己再去开会。若客户是肯定要营销副总解决眼前的问题，或者是自己的确不能参与总经理办公会议，就马上实行部门工作联络单形式或亲自到总经理跟前把客户投诉的问题重要性跟总经理沟通清晰，总经理也会分析问题的轻重缓急及工作孰轻孰重，最终会批准或允许他延误到会的，这不仅不违反公司的规章制度，而且在某一方面又能体现自己的管理及处理问题的实力，也能让总经理在会上给大家一个交代，保全了总经理的面子。由此可见，是解决眼下的问题重要，还是维护制度的肃穆性重要，关键是看自己怎样去做。钱主编点评：企业假如没有一套行之有效的制度，会给企业管理带来混乱，甚至造成重大损失。管理制度的重要作用是：好的管理制度能够极大地提高工作效率，促进目标的完成。如今，在市场竞争日益加剧的状况下，企业生存空间变得越来越小，压力也越来越大，企业假如不强调各项制度的落实，很难保证公司各项任务的完成。因此，企业必需落实以下六项措施。一是要规范制度的运行程序，每项工作的开展都坚持用制度来规范，做到工作有布置、有检查、有结果；二是加强领导带头作用，体现制度的公允性；三是加强宣扬教化，促使大家自觉去遵守；四是要抓住违反制度的典型事例，用反面教材来进行教化；五是设立监督部门，发挥监督机制的作用，常常进行督促和检查；六是建立健全严格的奖惩追究制度，激励落实的人，使责、权、利相结合。制度去哪儿了？管理制度向左，还是向右？我们又该怎样去遵守企业制度呢？最终，让我们借用美国历史上第一位从西点军校毕业的总统格兰特将军的一句话，让大家一起来共勉吧！那就是在制度面前，“我唯一的借口就是没有任何借口”！钱主编点评：企业成熟和制度建设完善密不行分。万科胜利在于企业高速发展的同时极为重视制度建设，这不仅能帮助企业渡过难关，更能促使企业持续成长。篇二：国家才智城市试点过程管理细则国家才智城市试点过程管理细则（试行）（建科研函〔2013〕183号）一、为规范和细化国家才智城市试点过程管理，依据《国家才智城市试点暂行管理方法》的有关规定，结合试点城市特点和要求，制定本细则。二、本细则适用于国家才智城市试点城市、区(县)、镇。三、过程管理实行下列原则(一)明确权责，规范管理。在试点工作的各个环节，建立健全权责明确的管理制度和机制。(二)目标导向，进度限制。以创建目标为导向，加强试点工作任务和重点项目进度支配的管理。(三)定期评估，留意成效。建立健全试点工作监督评估与动态调整机制，对试点工作的状况与成效进行跟踪检查。(四)限制风险，措施保障。加强对各类风险的识别与限制，制定明确的应对措施，保障创建工作顺当实施。四、试点城市人民政府是完成任务的责任主体，应当成立试点工作实施管理办公室(以下简称办公室)详细负责日常管理工作，包括：（一）制定试点工作阶段实施支配和年度工作支配（二）负责试点工作有关部门的综合协调（三）落实配套条件（四）依据须要提出调整试点工作的申请（五）按季度报送试点工作动态简报，并组织年度自评价工作等五、省级住房城乡建设管理部门负责本地区试点工作的组织协调、指导和监督检查，主要职责包括：（一）负责试点工作的总体部署与协调（二）负责审查试点城市年度自评价报告，组织开展试点工作年度检查，并提交年度评价报告。（三）帮助住房城乡建设部建筑节能与科技司开展试点工作中期检查。（四）负责试点城市相关工作调整申请的审查和报送。（五）探讨制定管理制度、配套政策等。六、住房城乡建设部建筑节能与科技司负责指导试点工作，主要包括：(一)负责试点工作的整体设计及总体部署(二)审查试点城市年度评价报告(三)组织开展试点工作中期检查(四)批准试点城市相关工作调整申请(五)探讨落实管理措施、配套政策等(六)开展试点工作管理与技术培训七、过程管理以创建任务书、实施方案及年度工作支配为主要依据，包括报告制度、监督检查、变更管理三项内容。报告制度八、国家才智城市试点工作实行报告制度，包括季度工作动态简报(格式见附件1)和年度自评价报告(格式见附件2)。九、季度工作动态简报内容包括：试点工作中开展的主要活动、工作进展、存在的问题及建议等状况介绍。每年第一、二、三季度末，由办公室通过国家才智城市试点管理信息系统填报，在下载打印并加盖办公室印章之后报送省住房城乡建设管理部门。十、年度自评价报告内容包括：创建目标、主要任务、重点项目的实施是否符合进度支配，以及相关考核指标的完成状况，并编制下一年度工作支配。每年12月初，办公室会同相关部门对年度工作状况进行自查，形成年度自评价报告，并通过国家才智城市试点管理信息系统填报，在下载打印并加盖试点工作行政责任主体印章之后，于12月15日前报送省级住房城乡建设管理部门。十一、省级住房城乡建设管理部门负责审查本地区试点城市的年度自评价报告，组织开展年度监督检查，形成年度评价报告(格式见附件3)，并将年度评价报告同试点城市年度自评价报告(各一式两份)于当年12月31日前报送住房城乡建设部建筑节能与科技司。十二、住房城乡建设部建筑节能与科技司负责试点城市年度评价报告的审查备案，并会同省级住房城乡建设管理部门协调解决试点过程中存在的问题。监督检查十三、为刚好发觉、解决试点工作过程中存在的问题，实行监督检查制度，包括年度监督检查和中期监督检查。十四、年度监督检查由省级住房城乡建设管理部门在试点城市年度自评价工作的基础上进行。十五、在试点工作支配时间过半时，住房城乡建设部建筑节能与科技司会同省级住房城乡建设管理部门组织有关专家对试点工作进行中期检查，重点检查创建目标、主要任务、重点项目和考核指标的进展及完成状况。十六、中期检查工作包括自查、状况报告、会议答辩、现场检查以及问题整改等内容。十七、住房城乡建设部建筑节能与科技司提前一个月下发中期检查通知，由省级住房城乡建设管理部门组织本地区试点城市开展自查。十八、办公室应会同有关部门对创建工作状况进行自查，并通过国家才智城市试点管理信息系统填报中期监督检查自查报告(格式见附件4)，在下载打印并加盖试点工作行政责任主体印章之后，自接到中期监督检查通知后的15天内报送省级住房城乡建设管理部门。十九、省级住房城乡建设管理部门审查试点城市中期监督检查自查报告，制定中期检查支配，并在接到通知后的一个月内将各试点城市的中期监督检查自查报告和检查支配报送住房城乡建设部建筑节能与科技司。二十、住房城乡建设部建筑节能与科技司负责审查中期监督检查自查报告，会同省级住房城乡建设管理部门组织有关专家对试点城市进行监督检查，形成监督检查结论，并督促整改。二十一、试点城市依据监督检查结论提出整改措施，整改状况报送省级住房城乡建设管理部门，省级住房城乡建设管理部门汇总后报送住房城乡建设部建筑节能与科技司进行审查和备案。变更管理二十二、试点工作行政责任人以及办公室人员的变更，由办公室提出申请，通过国家才智城市试点管理信息系统填报，在下载打印并加盖试点工作行政责任主体印章之后报送省级住房城乡管理部门和住房城乡建设部建筑节能与科技司备案。二十三、试点工作周期及重点项目的调整，由办公室提出申请，通过国家才智城市试点管理信息系统填报，在下载打印并加盖试点工作行政责任主体印章之后报送省级住房城乡管理部门。省级住房城乡建设管理部门依据试点工作的实际状况进行审批并报送住房城乡建设部建筑节能与科技司备案。二十四、如遇特别缘由试点工作须要终止时，由办公室提出申请，通过国家才智城市试点管理信息系统填报，在下载打印并加盖试点工作行政责任主体印章之后报省级住房城乡建设管理部门进行审核，并由省级住房城乡建设管理部门报住房城乡建设部建筑节能与科技司审批。篇三：才智365：公司人力资源管理聘请制度公司人力资源管理聘请制度公司的人力资源部门是负责公司聘请，人员管理的核心部门，对于聘请公司应有怎样的管理制度，依据企业的管理模式，小编整理了一份人力资源聘请管理制度的范本，仅供参考。一、聘请管理制度第一章总则第一条目的。为满足公司持续、稳定、快速发展对人才的须要，规范员工聘请流程，健全人才选用机制，特制订本制度。其次条原则。坚持公开聘请、同等竞争、择优录用、先内后外的原则。第三条归口管理。员工的聘请工作由公司人力资源部负责，详细工作由聘请主管负责。第四条适用范围。本制度适用于公司全部员工的聘请管理。其次章聘请组织管理第五条聘请工作分为如下几个环节：提出人力资源需求、拟定聘请支配、人员聘请、人员甄选录用、聘请工作评估。用人部门提出人员需求，人力资源部依据人员需求和人员供应状况拟定聘请支配、发布聘请信息，并帮助用人部门进行甄选录用，最终对聘请工作进行评估，用以改善工作方式，提高工作效率和效果。第六条人力资源部负责公司全部员工的聘请。第七条人力资源部在聘请前负责组织有关专家和用人部门依据岗位职责和岗位要求进行测评内容的设计。第八条一般管理岗位的聘请由公司人力资源部组织，用人部门主管和人力资源管理负责人组织测试及初试，本单位负责人(高层管理人员)进行复试，公司主管领导审批。第九条经理及经理级以上岗位的聘请由公司人力资源总监负责测试，总经理负责审批。第十条对公司总部及事业部中层以上管理人员、高级专业人员进行聘请测试时，人力资源部应组建初试、复试测评小组。(1)测评小组的组建原则：学问互补、实力互补、气质互补、年龄互补、性别互补。(2)测评小组的培训：全部测评小组成员在测评起先前应参与人力资源部组织的测评培训，培训内容为测评内容、测评方式、测评过程及其限制、测评结果的处理等。第三章聘请支配第十一条人力资源需求预料。(1)各部门人力资源需求预料与审核。公司总部及事业部各部门每年依据公司发展战略和年度经营目标编制年度支配时，应同时制订本部门年度人员需求预料，内容包括实现本部门年度目标所需人员总数与结构、现有人员总数与结构、流出人数与方式(退休、辞退、轮岗等)、流入人数、时间与方式(内招、外招)及其缘由分析等;人力资源部负责对各部门的人员需求预料进行审核。(2)公司年度需求预料。人力资源部综合考虑公司发展、组织结构调整、员工内部流淌、员工流失、竞争对手的人才政策等因素，对各部门人力资源需求预料进行综合平衡，分别制订年度人力资源需求预料。(3)临时人力资源需求。各部门对于未列入年度预料的人员需求，由部门领导填写“临时聘请申请表”，说明未列入年度预料的缘由，经人力资源部审核，报公司办公会探讨，总经理审核，董事会审批，人力资源部组织实施。第十二条聘请支配。(1)人力资源部负责依据需求和供应预料制订年度聘请支配和详细行动支配，聘请支配应包括聘请岗位、人数及资格要求(年龄、性别、学历、工作阅历、工作实力、特性品质等)、聘请渠道和方式、聘请测试内容和实施部门、聘请结束时间和新员工到位时间以及聘请预算，聘请预算详细包括聘请广告费、交通费、场地费、住宿费、款待费、出差津贴及其他费用等。(2)公司总部及各事业部聘请支配由总经理审核，董事会审批。聘请支配报公司人力资源部备案。第四章人员聘请第十三条聘请的来源与方法。(1)为提高员工对公司的主动性、忠诚度和满足度，公司原则上实行以内部聘请为主、外部聘请为辅的政策，同时依据岗位特点、人才需求数量、新员工到位时间和聘请费用等因素综合考虑。(2)在敬重用人部门、应聘员工及其目前所在部门看法的前提下，进行内部聘请，为供求双方供应双向选择的机会。①内部聘请对象的主要来源有提升、工作轮换、内部人员重新聘用(下岗人员)等。内部聘请的主要方法有举荐法(经本组织个别员工举荐)、公告法(使全体员工了解岗位空缺，通过竞聘选拔)等。②公司总部及各事业部管理岗位可试行竞聘方式。经各用人单位申请，公司人力资源部审核后认为可行，可对空缺岗位进行竞聘。“竞聘管理方法”另行拟订。③内部聘请管理。公司总部及各事业部在内部进行聘请，由人力资源部负责组织;公司人力资源部依据聘请岗位要求，对公司人员供应状况进行评估，认为可行，可在整个公司内部进行聘请。(3)公司将在内部聘请不能满足岗位要求时进行外部聘请。①外部聘请渠道主要有以下几种形式。员工举荐：公司激励员工举荐优秀人才，由人力资源部本着同等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。媒体聘请：通过大众媒体、专业刊物广告、相关网站发布聘请信息。聘请会聘请：通过参与各地人才聘请会聘请。校内聘请：每年春季，公司将聘请信息刚好发往有关学校毕业安排办公室，并有选择地参与专业对口的院校人才沟通会。托付猎头公司聘请：公司和事业部高级管理和技术岗位可托付猎头公司聘请。②外部聘请管理。公司人力资源部统一协调管理总部和事业部的外部聘请工作，包括整体宣扬、与相关单位或部门的联系、外出聘请人员的组织等。第十四条聘请信息的发布。不同聘请岗位、数量和任职资格要求，聘请对象的来源与范围不同，同时受新员工到位时间和聘请预算的限制，聘请信息发布时间、方式、渠道与范围也相应不同。(1)聘请广告。①聘请广告的设计原则。广告要吸引潜在应聘者的留意，培育潜在应聘者对岗位的爱好，使潜在应聘者对空缺岗位产生欲望，并立刻实行行动，聘请广告应与公司整体形象一样。②聘请广告的责任人。聘请广告由人力资源部提出要求，由公司形象宣扬部门负责制作。③聘请广告的形式。依据须要实行内部聘请公告、聘请现场海报、公司形象宣扬资料、媒体广告等一种形式或多种组合。(2)信息发布范围。由聘请对象的范围确定。(3)信息发布时间。在条件允许的状况下，聘请信息尽早发布。(4)聘请对象的层次性。聘请对象是处在社会的某个层次上的，要依据聘请岗位的要求与特点，向特定的人员发布聘请信息。第十五条应聘者提出申请(1)应聘者向人力资源部提出应聘申请可以采纳三种方式：一是通过信函提出申请，二是干脆填写应聘申请表，三是通过电子邮件提出申请。(2)应聘者需向人力资源部供应以下个人资料。①应聘申请表(函)，且注明应聘岗位。②个人简历，注明联系方式、学历、工作阅历、技能、成果、个人爱好爱好、品行等信息。③各种学历、技能、成果(包括嘉奖)证明(复印件)。④身份证(复印件)。第五章人员选拔第十六条个人资料收集。人力资源部负责从各种聘请渠道收集应聘者个人信息资料。第十七条资料审查。用人单位依据聘请岗位的要求，对收集到的应聘者个人资料进行审查，审查内容包括：年龄、学历、工作经验、专业技能、语言等，将不符合要求的资料剔出，其中适合其他岗位的资料举荐给相关岗位的部门，对符合要求的资料送交用人部门进行审核，审核认可的应聘者由人力资源部负责通知初试。第十八条初试。初试负责人/测评小组依据事先设计的内容对应聘者进行测试，做好初试记录，初试负责人综合小组看法，在“应聘人员初试评估表”看法栏中填写评语和看法。初试合格者，赐予“同意复试”看法，进入复试;初试不合格者，赐予“不予考虑”看法，应聘者被淘汰。第十九条复试。复试负责人/测评小组依据事先设计的测评内容对应聘者进行复试，做好复试记录。