彼得·杜拉克打造高性能管理的技巧

彼得·杜拉克打造高性能管理的技巧

作为一个经营者，高效能的管理应该是追求的首要目标。拥有管理的知识和技能，但却不能高效甚至有效地付诸行动，这样的管理者比比皆是。这个问题早在上个世纪就引起管理大师彼得·杜拉克的注意，他发现二次世界大战初期，美国政府从企业、大学及各行各业，征召了许多优秀人才担任行政管理工作，然而有些人很容易就成功了，有些人一样有能力、有经验，却失败了。彼得·杜拉克在经过大量的观察和分析后，终于发现了制约管理效能发挥的症结所在，进而总结出了如何发挥高效能的几个技巧。为什么要追求效能？杜拉克出生在奥匈帝国的首都维也纳，死在二十一世纪初的加州，他是当之无愧的两个世界的见证人。他之所以被称作“大师中的大师”，之所以创立了现代管理学，不是因为他有多少实际管理的经验，更不是因为他年纪轻轻就赚了第一桶金，而是因为他一生都在学习，从不同的人身上学到了不同的智慧。在《有效的经营者》中，杜拉克开宗明义就提问：“为什么需要有效的经营者？”他认为，现代社会最重要的现象，就是以知识为中心的大组织的存在。而脑力劳动者是用“头脑”（知识、观念、学问）工作的人，不像体力劳动者可以用明确的产品质量与数量，来评定他做得好或不好，所以我们“不能认为组织里成员一定都有高效能，也不能在轻忽有效性的问题”。杜拉克指出，脑力劳动者不像体力劳动的工人，能够以挖出一条沟渠，或制造一双皮鞋来评断其效率或成果，因为脑力劳动者生产出来是知识、构想、信息等无形的产品，还必须仰赖其他脑力劳动者将这些无形的产品，当成“投入要素”加以使用，才能有具体的“产出”，变成具体的成果。因此，“无论多伟大的智能，若未能将之应用到行动或行为，仅是无意义的资料而已。”效能的阻碍对于身处在组织里的经理人而言，即使已经认识到追求效能的重要性，但是仍会受制于四个无可回避的现实环境，以至于无法发挥效能。所以杜拉克特别提醒：“如果不特别努力学习有效性，就无法成为有效的经营者。”(1)经营者的“时间”可以说都不属于自己，很容易就被上司、同事、下属或其他人的事情给占据了，久而久之难免沦为“组织的俘虏”，无法有专属的时间，做自己认为重要的事：(2)经营者总是会被无尽的“日常业务”缠身，疲于奔命地执行或应付，无暇思索自己究竟该在哪些重要的事情上集中精力；(3)组织里充斥着学有专精的人，也有以功能划分的部门。而前面提过，脑力劳动者的工作成果，往往得仰赖其他人或部门加以应用，才能变成对组织有贡献的产出，所以就要花费精力，与其他部门或上级互动沟通，才能提高自己的效能；(4)经营者整日埋头于处理组织内部的事务，只能通过厚厚歪歪的透镜，去理解外面的世界。有效性是可学习的“在我所遇到的有效经营者当中，他们的气质、能力、工作、工作方法、性格、知识乃至于兴趣，都是千差万别。但是他们都有一个共同点：具备完成应该做的事情的才能。”杜拉克反复强调，有效的经营者都有一个习惯：会设法将这项才能与性格，连结到有效的工作方法上；而且，一个人无论何其聪颖、勤勉、博学、想象力丰富，“只要不是依照这个习惯来工作，大抵上都不会是有效的经营者”。杜拉克认为，组织要想获得成果，绝对不能仰赖万能的天才，也不能期待工作者或经理人的能力，我们需要的是通过工作方法与工具的改善，所以需要反复练习有效性，直到养成一种习惯为止。关键在于“贡献度”杜拉克认为，唯有把焦点放在贡献上，人们才能将注意力从专业知识及技能、所属的工作部门中抽离，转移到整个组织的业绩上，仔细思考自己的知识、技能和目标，明确自身能够发挥什么作用，也才不会把目标订得过低或过高，甚至偏离目标。展现业绩的三个领域。杜拉克指出，每个组织都必须在三个关键领域里展现业绩，如果无法在任何一个领域展现业绩，组织将日趋衰亡。(1)直接成果：即组织需要直接看到的成果，如销售额和利润之类的经济成果。(2)建立价值：每个组织都需要信守一些根本价值，并且一再反复重申其重要性。就好像人体需要维生素和矿物质一样，组织如果缺乏根本价值，就可能日益衰颓，陷入混乱和瘫痪。(3)为未来培育人才：组织必须时时注入新血，才能持续提升人力资源的素质，确保组织的永续经营，所以必须设法在今天培养出能在明天担当运营重任的人才。建立有效的人际关系。在组织里，好人缘建立在让自己的工作有所贡献的基础上，如此就能符合有效人际关系的四个要件：(1)有效沟通：杜拉克认为，真正的有效沟通，必须是“由下而上”的。如果两人的关系是上对下，根本不可能有效沟通，因为下属只会听进去他想听的话，而非上司反复叮嘱的事。所以，下属应该向上司传达他想要贡献什么、别人期望他贡献什么，而主管则有权利和责任判断部属所建议的贡献是否有益。主管也可以试着这么沟通：“组织和我（主管）对你要求什么贡献？期待你做到什么？用哪种方法才能有效地活用你的知识与能力？”(2)团队合作：这是一种横向沟通，高效能的工作，往往是通过团队（由具备不同知识和技能的人才组成）来完成的。(3)自我发展：一个人要经常自问：“我需要什么样的自我发展？为了产出我应有的贡献，应该取得哪些知识和技能？我有哪些专长可以应用在工作上？我必须为自己设定什么标准？”(4)培养其他同事：专注于贡献的人，追求卓越，但是也能激励他人（无论是部属、同事或上司）致力于自我发展。唯“长处”是问，忽视弱点“只要首席女主角能吸引满场的观众，剧院经理一点也不介意她是个脾气多么暴躁的人。”杜拉克认为，有成效的主管都知道，“为了争取人们的长处，他们必须容忍他们的弱点”。“能做什么”比“不能做什么”重要。许多主管在招募或评估人才时，经常会把焦点放在“这个人有什么缺点”上，要不就是会让一个人的缺点，遮蔽了他的优点。不过，杜拉克认为，管理者的任务不是改变别人，而是善用每个人的长处来扩大组织业绩。所以，高效能的管理者不会问：“我和这个人合不合得来？”而会问：“他能贡献什么？”高效能的管理者也不会问：“他不能做什么？”而会问：“他能把什么事情做得特别好？”他们宁可找到一个有缺点，但在某方面出类拔萃的人，也不要一个各方面都很平均，结果各方面都表现平平的人。减少弱点的损害。忽视弱点的意思并不是说“弱点不重要”，事实上，每个人都有弱点。所以关键是应