2022年人力资源管理助理人力资源管理师培训

人力资源管理--助理人力资源管理师培训第一章人力资源规划第一节组织信息采集与解决一、组织信息采集(一)组织信息调查研究阶段与环节第一阶段:调研准备阶段。分为三环节。1．初步状况分析。是调研中最艰难一步。尽量抓住问题要害。2．非正式调研。对拟定假设问题进行调研,并发现新问题、新假设。这一环节惯用摸索性调研法。3．拟定调研目的。第二阶段:正式调研阶段。这是市场调研最重要、最核心阶段。也分三个环节。1．决定采集资料信息来源和办法。信息有两种:原始信息(第一手资料、初级资料)和次级资料(第二手资料)。第二手资料即已通过初步分析资料,迅速省钱。但运用这些资料也许会失误及失时。2．设计调查表格和抽样办法。表格规定做到文字简洁、通俗易懂、内容简朴明确,问题便于回答。抽样办法有各种,可以随机抽样、按一定原则抽样,或普查方式。3．实地调查(现场调查)。这是最核心一种环节。调查人员素质高低往往决定了调查工作成败。因此要做好调查人员培训工作,并对她们进行指引和管理。第三阶段:成果解决阶段。1．整顿分析调查资料。这是对资料进行去粗取精、去伪存真筛选、记录、分析过程。惯用办法:描述性分析法、因果分析法、预测性分析法。这一环节还涉及拟定资料可靠性和可信度鉴定。2．写出调研报告。涉及内容:调研目规定、调研方式办法、调研结论、建议等。原则:真实、完整、客观。注意阐明:资料来源(资料可靠性)记录办法(资料科学性)被调查者基本状况(资料可信性)(二)信息调研详细规定1．精确性。即真实性,是信息调研核心。2．系统性。规定调研资料完整,防止作出片面判断。3．针对性。这样才干做到事半功倍。4．及时性。涉及采集、分析、加工、解决、传递等环节迅速。5．合用性。对本公司足够有用信息。6．经济性。花至少钱得到最佳信息。(三)信息调研类型1．摸索性调研。属于非正式调研。当无法拟定调查内容时使用。2．描述性调研。属于正式调研。是对调研问题各种有关因素进行大概、关联性反映调研。且这些状况很难用定量数据阐明时,可采用这种定性调研法。3．因果关系调研。可采集到关于自变量和因变量资料及数据。4．预测性调研。此类调研普通在对公司将来人员需求变动预测时特别故意义。(四)信息采集办法1．询问法。规定调查人员有较高询问技巧及设计高质量调查提纲或问卷。按与被调查者接触方式不同,分为:(1)面谈询问法。长处:进一步理解被调查者实际意见;机动灵活,普通不受时间地点限制;资料较真实可靠。缺陷:调查成本、时间增长;对调查员素质规定高;调查范畴窄,使成果产生片面性。(2)电话调查法。长处:成本低、时间省、量大面宽、便于记录整顿。特别适合于采集某些比较简朴信息,特别是理解被调查者对某种状况看法(是或非,好与坏)。缺陷:不适合采集较复杂问题。(3)会议调查询问法。长处:省时省钱,效率高,互相启发交流。缺陷:缺少充分发言机会,也许被少数权威人士影响自己看法。(4)邮寄调查询问法。长处:成本低、面广,被调查者有时间进一步思考。缺陷:时间长,问卷回收率低。(5)问卷调查询问法。优缺陷介于面谈法和邮寄法之间。2．观测法。调查者亲自到现场观测。长处:可以得到较真实、较自然成果和结论。具备较大可信度和使用价值。缺陷:只能观测到表面现象,无法理解其心理变化和思想。往往需要较长时间观测才干得到抱负成果。(1)直接观测法。调查人员直接到现场观测记录。(2)行为记录法。借助仪器设备进行记录。对某些大型商场、购物中心,对某些商品价格昂贵商场柜台比较可行。二、组织信息解决(一)信息解决规定:及时、精确、合用、经济。(二)信息解决(数据解决)程序与内容:原始数据采集、加工(信息解决基本内容)、传播、存储、检索、输出。三、组织信息分析(一)组织信息分析对原始信息进行综合、评价、分析,使信息转化为情报过程,在信息工作中居于核心地位。分析办法有:专家调查法、数理记录法、财务报表分析法、态势分析法(SWOT)。SWOT分析即公司优势S、劣势W、机会O、威胁T分析,前两个属于公司内部条件分析,后两个属于公司外部环境分析。(二)组织信息分析成果应用1．信息管理人员对分析成果按照不同信息需求源进行分类,可将信息分为三类:特殊情报(提供应高层决策者)、战略信息(提供应中层管理者)、战术信息(提供应一线员工)。2．对信息进行评级。评级原则是信息源可靠性(通过某些原则可以有效去除某些虚假信息)和资料自身可靠性(可通过其她信息源来证明)。[有关知识]一、组织概念1．对人组织:社会组织,涉及正式组织和非正式组织。2．对物和财组织:技术组织,涉及物质形态组织和价值形态组织。3．组织有形某些:"公司--车间--班组--岗位"之间形成管理层次,即管理体制中"体"。4．组织无形某些:不同管理单元任务、责任、权力及沟通、协作方式,它们普通形成制度,即管理体制中"制"。二、组织设计内容与环节1．建立合理组织机构2．分工并拟定部门职责范畴3．拟定人员权力4．确立各种上下左右领导协作关系5．配备和使用人员三、组织设计规定及原则规定:具备必须功能;有助于发挥成员能力;协调良好;高效灵活。原则:1．目的-任务原则。应因事设职,因职设人2．分工协作原则。它是使组织协调和具备勉励性保证。3．统一领导、分级管理原则。即实行"例外管理"。统一领导保证协调,分级管理发挥下属积极性。4．统一指挥原则。任何下级只能接受一种上级直接领导,否则会导致秩序混乱。5．权责相等原则。它是发挥组织成员能力必要条件。6．精干原则。层次少,人员精,才干使组织高效灵活。7．有效管理幅度原则。管理幅度是指一种上级领导直接领导下级人数。它与管理层次成反比关系。管理幅度影响因素:职务性质内容、领导能力、机构健全限度等。应尽量减少管理层次。第二节人员筹划制定第一单元工作岗位信息采集一、工作岗位信息收集重要通过岗位分析实现。收集公司所有资料及每个岗位与前后岗位关于资料。后者可借助于组织机构图和产品工序目录。岗位分析可通过若干要素提问以拟定岗位特点。重要涉及两方面:关于岗位(事)、关于工作者完毕该岗位工作所需具备条件(人)。二、信息收集办法1．调查表。长处:是一种最经济有效办法;工人积极配合提供最详尽资料。缺陷:对填表人文化规定;所提问题也许导致错误理解。缺少完整可比性。2．座谈。为了获得精准完整和可比较资料,普通采用此法。它是检查已经使用岗位资料一种有效形式。座谈活动重要困难是难以找到能获得工作者信赖高档分析员.及分析者小组。3．现场考察。如测时、工作日写实、工作抽样等。重复性强岗位最适当采用此法,能观测到工作者实际工作状况。但它不适合于那些有诸各种人判断或脑力岗位。三、岗位分析目岗位分析中心任务是为公司人力资源管理提供根据。而岗位分析成果--工作阐明书、岗位规范、职务晋升图都必要以良好岗位设计为基本。(一)岗位设计规定1．提高工作效率2．分工合理、协作默契3．工作环境改进(二)岗位设计内容(办法)1．扩大工作范畴,丰富工作内容,合理安排工作任务。途径有:(1)工作扩大化。涉及横向扩大(工作内容向水平方向扩展,将分工很细作业单位合并)和纵向扩大(工作范畴沿组织形式方向垂直扩大)。(2)工作多样化。在岗位既有工作基本上,通过充实工作内容,使工作多样化。涉及5个方面:多样化(在不同工序上轮流操作)、任务整体性、明确任务意义、予以自主权、反馈。2．工作满负荷。3．工作环境优化。第二单元岗位设立与人员筹划制定一、岗位设立原则基本原则:因事设岗。即由组织总任务而定。此外,还应考虑因素有:最低数量原则;有效配合;发挥效应;协调良好;经济、科学、合理、系统化原则。岗位设立后来,还需不断改进,进行工作设计和再设计。二、公司人员筹划制定(一)制定人力资源规划程序*涉及两个层次:总体规划和各项业务筹划。业务筹划是总体规划展开和详细化。它们都由目的、任务、政策、环节、预算等某些组织。*人力资源规划核心某些涉及:人力资源需求预测、供应预测、供需平衡三项工作。*需求影响因素:1、组织外部环境(可预测性较弱)2、组织内部因素(组织战略目的影响,是影响需求最重要因素,此外,尚有其她内部因素,如预算、销售预测等)3、人力资源自身因素(人力稳定性、培训)*供应预测:内部供应和外部供应。*人力资源规划环节:1．收集公司内外部信息2．拟定人力资源规划期限3．人力资源供求预测。它是整个人力资源规划中最困难,也是最重要工作。4．制定平衡供求总筹划和各项业务筹划。供求平衡是人力资源规划活动落脚点和归宿点。5．对规划进行监督、评估、反馈,并调节。(二)公司人员筹划制定(狭义人力资源规划)即进行人力资源供求预测,并使之平衡过程。实质上是公司各类人员需求补充规划。筹划期内人员补充需求量=筹划期内人员总需求量-报告期期末员工总人数+筹划期内自然减员总人数[有关知识]一、人力资源规划概念它是指为实现公司发展战略,完毕公司生产经营目的,依照公司内外环境和条件变化,运用科学办法对公司人力资源需求和供应进行预测,制定相宜政策和办法,从而是供求达到平衡,实现人力资源合理配备,有效勉励员工过程。人力资源规划总目的是:保证公司各类工作岗位在恰当时机,获得恰当人员(涉及数量、质量、层次和构造等),实现人力资源最佳配备,最大限度地开发和运用人力资源潜力,有效地勉励员工,保持智力资本竞争优势。从规划期限分,有长期规划(五年以上战略规划)、短期筹划(一年及以内战术筹划)、中间筹划。二、人力资源规划内容1．战略发展规划:是各种人力资源详细筹划核心,是事关全局核心性筹划。2．组织人事规划3．制度建设规划:它是人力资源管理吸引、录取、维持、评价、调节、发展等六项基本职能得到充分发挥保证。4．员工开发规划第三节人力资源费用预算编写第一单元人力资源管理费用预算编制与执行一、公司人力资源管理费用项目构成1．工资项目。它是人力资源管理费用主体。涉及工资、奖金、津贴、补贴、加班费等。2．涉及职工权益社会保险费及其她有关资金项目。这某些费用与工资项目存在一定比例关系。涉及各种保险费及职工福利费、职工教育经费、住房基金、工会基金等。3．其她项目。如其她社会费用、非奖励基金奖金、其她退休费用等,是在发生之后才有项目。二、人力资源管理费用预算程序和办法(一)编制费用预算基本根据1、关于政策和法律法规信息2、本公司对下一年度工资调节指引思想和规定(二)编制费用预算基本程序和规定1．工资项目预算根据:本年度本地最低工资原则、当年同比消费者物价指数、本地工资指引线。普通来说,取前两者增长幅度最高指数作为调节工资原则。从而保证公司合法经营,又不减少员工生活水平。在进行预算时,还要分析本年、上年预算及结算状况,及关于生产经营状况,最后作出预算。2．社会保险费与其她项目预算本类项目提取比例普通是按照本地区上年度职工月平均工资测算。三、编制人力资源管理部门费用预算预算与执行原则是"分头预算,总体控制,个案执行"。第二单元人力资源管理成本核算[有关知识]应明确各种费用或消耗分别属于何种成本。1．人力资源原始成本与重置成本原始成本涉及获得和开发人力资源成本,从招聘到正常退休为止所投入经费和人力。重置成本是公司为置换当前正在使用中人才所付出代价。涉及人力资源获得、开发和离职成本。2．人力资源管理直接成本和间接成本直接成本是可以直接计算和记帐支出及损失。间接成本是不能直接记入财务帐目,普通以时间、数据或质量等形式体现成本。3．人力资源管理可控成本和不可控成本普通来说,公司内部活动安排属于可控因素,而公司外部环境属于不可控因素。但两者是相对。对成本控制力一方面取决于外部环境,另一方面取决于人力资源管理决策及管理行为对的性和及时性。4．人力资源管理实际成本和原则成本原则成本是事先估价而拟定某项活动投入原则,重要意义在于对实际成本控制。5．人力资源管理行为不当所导致成本是指由于人力资源管理人员行为对员工工作行为乃至工作绩效产生副作用而导致人力资源管理挥霍或管理成本支出。直接成本方面体现:缺勤率、离职率高,悲观怠工等,挥霍材料,事故多。间接成本方面体现:员工工作态度差、不肯交流、对管理人员缺少信任和尊重。人力资源管理员(补充内容)第一章人力资源规划第一节公司组织机构设立与信息汇总一、组织机构类型(各种类型特点)直线制:最简朴,命令统一,但缺少专业性。适合于小公司。直线职能制:厂长统一指挥(集权)与职能部门(专业化)参谋指引相结合。事业部制:分权制。总原则"(总公司)集中决策,(事业部)分散经营"。总公司通过利润指标对事业部实行控制。适合大规模公司。矩阵制:最大特点是具备双道命令系统。横向协调好。适合于研究项目。二、管理幅度(管辖人数)影响因素下级分散限度、完毕工作所需时间、工作内容、上级及下级能力、原则化限度等。普通来说,从事寻常正常工作可管辖15-30人,从事内容多变工作可管辖3-7人。三、信息收集办法调查访谈、档案纪录、工作日写实第二节公司工作岗位变动与人员需求预测一、岗位规范和工作阐明书两者联系:都是岗位分析成果。两者区别:岗位规范以"人"为中心,工作阐明书以"事"为中心。岗位规范是工作阐明书一种重要构成某些。岗位规范是按照原则化原则拟定。二、工作阐明书基本内容岗位名称、岗位编号、岗位阐明、资格条件、岗位评价与分级。三、岗位规范基本内容和格式1．干部岗位知识能力规范:职责、知识、能力、经历。知识:6项(文化限度、专门知识、政策法规知识、管理知识、外语水平、有关知识)。能力:7项(理解判断、组织协调、决策、开拓、社会活动、语言文字、业务实行)。2．干部岗位培训规范3．工人岗位技术业务能力规范:应知、应会、工作实例。4．工人岗位操作规范四、人力资源需求影响因素公司外部环境、公司内部、人力资源自身。五、工作分析中术语(掌握某种行为属于何种术语)工作要素、任务(打字员打字)、责任(打字员责任涉及打字、校对等任务)、职位(包括多项责任,职位与个体一一匹配)、职务(一种职务可以有各种职位,如某个公司有各种秘书)、职业。六、工作分析构成由两大某些构成:工作描述(对工作阐明)工作阐明书(工作对人规定)七、需求预测技术1．德尔菲法:定性预测技术。2．数学模型法:回归分析法。公司中与劳动力数量关系最大是产量或服务业务量。3．劳动定额法:人数=任务总量/定额原则4．转换比率法:适合于短期需求预测。重要用于预测辅助人员数量。5．计算机模拟法:最复杂也是最精准办法。第二章招聘与配备第一节员工招聘与配备招聘目的:获得公司所需要人。招聘前提有两个:人力资源规划、工作描述与工作阐明书。招聘过程:重要有招募、选取、录取、评估等一系列环节。[有关知识]一、招聘原则1．效率优先:节约费用办法(依托证书筛选、运用内部晋升制度)2．双向选取:是当前市场上人力资源配备基本原则。3．公平公正:4．保证质量二、人员配备重要原理1．要素有用:没有无用之人,只有没用好之人。配备主线目是为任何人找到和创造其发挥作用条件。2．能位相应:使个人能力水平与岗位规定相适应。3．互补增值:通过个体之间取长补短形成整体优势。4．动态适应:不断调节人与事关系才干达到重新适应。5．弹性冗余:既要达到工作满负荷,又要留有余地。三、招聘与录取程序[2P29]1．人力需求诊断把握需求信息,拟定人员招聘种类和数量。提出需求、填写"人员需求表"、人力资源部审核并报批。5．制定招聘筹划筹划重要内容:录取人数及达到规定录取率所需吸引人数。从候选人应聘到雇用之间时间间隔。录取基准。录取来源。计算招聘成本。6．员工招聘与录取1)组织内部人员调节。应先于组织外招聘,特别对于高档职位或重要职位人员更应如此。2)外部选聘,发布征聘信息及广告。涉及选取适当招聘办法、技巧;筛选求职者登记表及个人简历;测试与面试、体检;录取者岗前培训;试用员工上岗试用。第二节招聘准备第一单元工作岗位信息分析一、工作岗位信息分析环节(一)拟定工作分析信息重要内容:6W1H(who,when,what,where,why,whom,how)。(二)选取工作信息来源与收集者[参见3P25]来源:书面报告、任职者报告、同事报告、直接观测。收集者:工作分析人员、任职者、上级主管等。(三)选取收集信息办法(理解各种办法利弊)观测法、面谈法、问卷调查法、工作实践法、典型事例法、工作日记法等二、工作信息分析基本办法1．观测法:较合用于对体力工作者和事务性工作者。如搬运工、文秘等。直接观测法:合用于工作周期很短岗位。阶段观测法:合用于工作周期性较长岗位。工作表演法:适合于工作周期很长和突发性事件较多工作。2．面谈法:特别适合于对文字理解有困难人。3．问卷调查法:最惯用,最快最省时间。4．工作实践法:合用于短期内可以掌握工作。5．工作日记法:信息可靠性很高,合用于工作循环周期较短,工作状态稳定职位。[有关知识]工作分析办法1．个人重点法:以个人特性为重点分析办法。重要有职位分析问卷PAQ法,该法为人事调查、薪酬原则制定等提供根据。但对于工作描述与工作再设计不是抱负工具。2．岗位重点法:以岗位为重点分析法。重要有功能性工作分析FJA法。该法对培训绩效评估非常有用。但该法撰写费时费力,同步,它不记录关于工作背景信息,对于员工必备条件描述也不抱负。 第二单元招聘申请表设计一、招聘申请表特点由单位设计一种初级筛选表。其特点:节约时间、精确理解、提供后续选取参照。二、招聘申请表设计重要收集关于应聘者背景和当前状况信息。应包括如下内容:个人基本状况、求职岗位状况、工作经历和经验、教育与培训、生活和家庭状况、其她。详细设计项目要依照工作阐明书来定。第三节招聘实行第一单元招聘渠道选取及招聘广告信息发布依照本单位招聘规定和所招聘人员特点,拟定适当招聘来源和招聘办法。一、内部招募重要办法内部招募是指通过内部晋升、工作调换(时间较长)、工作轮换(短期有筹划)、人员重聘(如下岗、休假人员)、公开招募(公司全体员工)等办法从公司内部补充人员。长处:精确性高、适应较快、勉励性强、费用较低。因此许多公司都特别注重从内部选拔人才,特别是管理者,特别是高层管理者。局限性:也许因操作不公或员工心理因素导致内部矛盾;容易导致"近亲繁殖"、"团队思维"现象,抑制了个体创新。1．推荐法。可用于内部和外部招聘。此法成功概率较大。最常用是主管推荐。2．布告法。经惯用于非管理层人员招聘,特别适合于普通员工招聘。3．档案法。二、外部招募重要办法优势:带来新思想、新办法;有助于招到一流人才;树立形象作用。局限性:筛选难度大;进入角色慢;招聘成本大;决策风险大;影响内部员工积极性。来源:学校(各单位技术人才和管理人才最重要来源)、竞争对手与其她单位(需要相专业工作经验职位)、下岗失业者、退役军人(行政保卫等岗位)、退休人员(工作需要丰富工作经验、协调能力、稳健处世作风时,如经营顾问、财务部门)。1．发布广告。核心是媒体选取和广告内容设计。2．借助中介法。1)人才交流中心:针对性强,费用低。但对于热门人才或高档人才招聘效果不好。2)招聘洽谈会:单位与应聘者直接进行交流,节约时间。3)猎头公司:适合与对高层次人才招聘。其推荐人才素质高,成功率也较高。但其收取服务费也高,普通达到推荐人才年薪25%--35%。4)上门招聘法:即校园招聘。通惯用来选拔专业化初级水平人员。普通来说,工作经验少于3年专业人员约有50%是在校园中招聘。5)熟人推荐法:对招聘专业人才比较有效。总之,内外招聘各有优缺陷,应两者相结合,详细结合力度,取决于公司战略筹划、招聘岗位、上岗速度以及对公司经营环境考虑等因素。唯一原则是,招聘最后要有助于提高公司竞争能力和适应能力。三、广告信息发布解决两个核心问题:1．广告媒体选取。1)报纸(适合于在某个特定地区招聘、适合候选人数量较大职位、适合流失率较高行业或职业)。2)杂志(适合于寻找职位合格候选人相对集中在某个专业领域内状况、适合空缺职位并非迫切需要补充且地区别布较广状况)。3)广播电视(合用于当单位迅速扩大影响、需要招聘大量人员时;或为引起求职者关注,将单位形象宣传与招聘同步进行状况)。4)网上招聘(许多大型公司、外商合资公司、高新技术公司和计算机、通讯领域人才及中高档人才招聘多用次法)。2．广告内容设计。1)设计原则:注意-兴趣-愿望-行动。还规定真实、合法、简洁。2)招聘内容:单位及职位状况、任职资格、人力资源政策、应聘者准备工作、联系方式。第二单元初步筛选技巧人员选拔是招聘过程中最核心一步,也是技术性最强一步,难度也最大。涉及资格审查、初选、面试、其她测试、体检、个人资料核算等内容。初步筛选是通过审视应聘者个人简历或应聘申请表进行,看她们与否与职务规范所需条件相称。初选工作在费用和时间容许状况下应坚持面广原则让更多人参加面试。笔试:通过笔试进一步理解应聘者信息。笔试往往作为应聘者初次竞争,成绩合格者才干继续参加面试或下轮选取。它是一种最古老而又最基本选取办法。对大规模应聘者进行筛选时更有效。重要包括两方面测试:基本知识和素质能力。又可分为两个层次,即普通知识和能力与专业知识和能力。命题与否恰当是笔试首要问题,命题必要既能考核应试者文化限度,又能体现出应聘职位工作特点和特殊规定。第三单元面试实行与技巧一、面试基本环节5个阶段:面试前准备、面试开始阶段、正式面试阶段、结束面试阶段、面试评价阶段。评价办法有评语式评估(应聘者之间无法进行横向比较)和评分式评估法。二、面试问题设计技巧面试基本问题来源重要是:招聘岗位工作阐明书和应聘者个人资料。三、面试提问技巧面试中,问、听、观、评是几项重要而核心基本功。重要提问技巧有:1．开放式提问:让应聘者自由刊登意见,普通在面试开始时运用。"谈谈你工作经验"2．封闭式提问:让应聘者对某一问题做出明确答复。"你曾干过秘书工作吗?"。3．清单式提问:勉励应聘者陈述优先选取,以获取应聘者选取也许性或决策方面能力。"你以为产品质量下降重要因素是什么?"。4．假设式提问:勉励应聘者从不同角度思考问题,以探究应聘者态度或观点。"如果你处在这种状况,你会如何解决?"。5．重复式提问:检查获得信息精确性。"你是说...如果我理解对的话,你说意思是..."。6．确认式提问:勉励应聘者继续与考官交流。"这种想法较好!"。7．举例式提问:是面试中一项核心技巧。又称行为描述提问。可针相应聘者过去工作行为中特定例子加以询问,所提问题并不集中在某一点上,而是一种连贯工作行为。提出一连串问题。[有关知识]面试是双向理解过程,一方面使单位综合理解应聘者各方面素质,另一方面使应聘者理解单位状况。当代社会晤试具备更多新特点:精心设计、特定场景、由表及里。面试目的:涉及考官和应聘者双方目的。面试类型:1．从面试所达到效果来看,分为初步面试和诊断面试(对经初步面试合格者进行实际能力与潜力测试)。2．依照面试构造化限度,分为构造化面试(事先制定固定框架或问题清单)和非构造化面试(无固定问题模式)。第四单元其她选拔办法一、情境模拟测试法(一)特点将被试者安排在模拟逼真工作环境中,规定被试者解决也许浮现各种问题,用各种办法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力。该法比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。但此法设计复杂,费时耗资,当前在招聘中高层管理人员时使用较多。依照测试内容不同,分为:语言表达能力测试(演讲、简介、说服、沟通)、组织能力测试(侧重考察协调能力,如会议主持、部门协调、团队组建)、事务解决能力测试(公文解决、冲突解决)等。(二)情境模拟测试惯用办法公文解决模拟法(公文框测试)、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法等。前两者最惯用。公文解决模拟法:用于评估被测者在拟予提高岗位上独立工作胜任能力和更远程发展潜力与素质。无领导小组讨论法:依照被测者在讨论中所扮演角色(如积极发起者、指挥者、鼓动者、协调者等)行为体现来判断她们能力。二、心理测试法重要用来衡量应聘者智力水平和个性方面差别,其成果是相应聘者能力特性和发展潜力一种评估。心理测试类型:1．能力测试:测定从事特殊某项工作所具备潜能。对招聘和配备均故意义。1)普通能力倾向测试(思维能力、想象能力、记忆、推理、分析、数学、空间关系判断、语言能力等)。2)特殊职业能力倾向测试3)心理运动机能测试:心理运动能力(肢体运动、手指机灵、四肢协调、速度控制、反映时间等);身体能力(动态强度、爆发力、广度灵活性、身体协调与平衡性等)2．人格测试:涉及体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观、社会态度等。对于某些重用岗位如重要领导岗位需进行该测试。3．兴趣测试:人兴趣分为六类(现实型、智慧型、常规型、公司型、社交型和艺术型)三、背景调查在通过各种测试后,还可通过背景调查进一步理解应聘者状况。即用人单位通过第三者(应聘者本来雇主、同事等)相应聘者状况进行理解和验证。第五单元员工录取关于事宜录取最核心内容是做好录取决策。即依照人员录取原则,把选取阶段各种考核和测验成果组合起来,进行综合评价,从中择优拟定录取名单。使用哪些选拔办法,普通要综合考虑时间限制、信息与工作有关性、费用等因素。1．人员录取重要方略有:多重裁减式、补偿式、结合式。2．录取决策原则:从理论上讲,是以工作描述和工作阐明书为根据制定录取原则,即因事择人,同步,