CSS工厂生产成本控制教材

生产成本控制林俊国际会计硕士、数学专业学士澳大利亚注册会计师公会会员《CSS成本体系标准》创始人《成本运筹与控制学》创始人《唯对象主义哲学》创始人第一页，共一百一十六页。目录一、成本控制技术发展的四个里程碑二、工厂精准成本管理的背景三、工厂精准成本管理的基础四、工厂精准成本核算方法五、工厂精准成本分析和控制方法第二页，共一百一十六页。一、成本控制技术发展的四个里程碑①成本会计②产品标准成本③作业成本法④

CSS成本体系标准诞生于英国工业革命产品成本核算方法诞生于福特汽车产品成本控制方法诞生于美国哈佛大学通过核算作业成本来核算、分析和控制产品成本的方法林俊创立于2000年用体系方法全面管理产品、质量、效率、资金、客户、人力资源、安全、风险、环保等九大成本。精准成本控制作业成本控制产品标准成本控制第三页，共一百一十六页。二、工厂精准成本管理的背景2.1成本控制的三个热身问题2.2什么是管理不善成本2.3丰田汽车公司定义的七大浪费2.4其它管理不善成本2.5产品制造成本的基本构成2.6WMC公司整体成本的构成第四页，共一百一十六页。2.1成本控制的三个热身问题1、企业成本控制对象是什么？2、在企业总成本里面：哪些是该花的成本？哪些是不该花的成本？3、在不该花的成本里面：哪些是质量损失成本？哪些是效率损失成本？哪些是资金占用成本？哪些是风险损失成本？哪些是安全损失成本？第五页，共一百一十六页。因管理上的错误而造成的人为浪费或损失：质量损失成本效率损失成本风险损失成本安全损失成本环境破坏成本资金占用成本非增值作业成本（过程）其他浪费2.2什么是管理不善成本第六页，共一百一十六页。产品缺陷->质量损失成本过量生产->资金占用成本过量库存->资金占用成本等待时间->效率损失成本无效运输->效率损失成本 低效工序->效率损失成本错误动作->效率损失成本或质量损失成本说明：->表示对应产生的成本2.3丰田汽车公司定义的七大浪费第七页，共一百一十六页。人员流失率高->人力资源成本安全事故->安全损失成本破坏环境->环境损失成本管理上不协调->效率损失成本投资失误或盲目扩张->风险损失成本产能剩余或浪费->效率损失成本存货跌价损失->风险损失成本应收帐款->资金占用成本应收帐款坏帐->风险损失成本2.4其它管理不善成本第八页，共一百一十六页。2.5产品制造成本的基本构成产品制造成本产品纯生产成本质量成本管理不善成本直接材料费用直接人工费用制造费用投入角度产出角度效率成本资金占用成本第九页，共一百一十六页。2.6WMC公司整体成本的构成成本项目平均每月金额比例总金额1846万元100%产品纯生产成本:1565.7884.82%材料费用1476.8080%人工和其他费用88.984.82%管理不善成本:66.823.62%质量成本30.981.68%效率成本16.990.92%资金占用成本18.851.02%销售地区成本183.499.94%人力资源成本14.580.79%其他成本15.330.83%第十页，共一百一十六页。三、工厂精准成本管理的基础3.1成本管理范围3.2传统成本管理的局限性3.3精准成本管理的基本功能3.4精准成本控制思想第十一页，共一百一十六页。3.1成本管理范围3.1.1成本和费用的定义3.1.2客观的多因多果成本产生过程3.1.3产品成本的两种定义3.1.4质量成本的构成3.1.5效率成本的构成3.1.6资金占用成本的构成第十二页，共一百一十六页。费用定义：被消耗的资源；成本定义：费用的汇总，包括所有产出的成本对象、中间过程的作业。3.1.1成本和费用的定义第十三页，共一百一十六页。资源成本对象作业质量成本风险成本效率成本销售地区/客户成本人力资源成本安全成本资金占用成本环保成本3.1.2客观的多因多果成本产生过程生产直接材料费生产直接人工费生产制造费用管理费用销售费用财务费用增值作业非增值作业产品成本第十四页，共一百一十六页。3.1.3产品成本的两种定义顾客定义：产品成本是生产产品的纯生产成本，不应含有企业管理不善的成本。企业定义：产品成本是生产产品的所有资源的支出，包括企业管理不善的成本。丰田汽车定义：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。第十五页，共一百一十六页。3.1.4质量成本的构成(1)质量成本包括：预防成本 用于预防不合格品与故障等所支付的费用。鉴定成本 评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。内部故障成本 产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。外部故障成本 产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉等所损失的费用。第十六页，共一百一十六页。3.1.4质量成本的构成(2)根据国家标准GB/T13339-91预防成本：质量培训费、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费、预防人员工资及福利。鉴定成本：试验检验费、QC部门办公费、检验人员工资及福利、检验设备维修折旧费。内部故障成本：报废损失费、返修费、降级损失费、停工损失费、产品质量事故处理费。外部故障成本：索赔费、退货损失费、折价损失费、保修费。第十七页，共一百一十六页。3.1.5效率成本的构成(1)效率预防成本 为提高效率或减少效率损失而预先投入的资源，费用包括：生产技能培训费用、与效率改进有关的管理咨询费、产能规划费用、生产设备性能改善费用、效率改进奖励费用、效率改进措施费用。效率评审成本 对效率管理进行评审的资源投入。

-评审内容包括：计划、制度、流程、方法、工具、沟通模式、组织机构、价值观、信息系统运行、产能、技术熟练程度、供应链、生产方式、生产设备性能、人性化环境等。

-费用包括：内部效率评审费用、外部供应商和客户效率评审费用。第十八页，共一百一十六页。3.1.5效率成本的构成(2)非正常效率损失成本 由于管理不善原因造成人为的效率损失。如:产能剩余或浪费、等待时间、无效运输、低效工作、返工、设备故障等。费用包括：在浪费的时间段里所发生的设备折旧费用、人工费用、租金或其他相关的开销等，无效运输的运输费。正常效率损失成本 由于正常原因(如淡季、停电、生产准备等)造成开工不足的损失或产能剩余或浪费。费用包括：停产期间所支付或摊销的人工、设备折旧、水电等费用。第十九页，共一百一十六页。3.1.6资金占用成本的构成原材料资金占用成本半成品资金占用成本成品资金占用成本应收帐款资金占用成本第二十页，共一百一十六页。3.1.7企业价值链成本的构成状况供应链制造链销售链企业价值链全面采购成本原材料成本采购过程成本管理不善成本产品制造成本产品纯生产成本管理不善成本营销成本管理不善成本客户成本第二十一页，共一百一十六页。3.1.8基于成本效益原则的体系化管理结构图HRCSS成本体系SCMCRMISOJITKPIKPIKPIKPIKPIKPI:成本关键绩效指标ERMSMKPIKPI质量客户关系供应链生产运营安全人力资源风险EPKPI环境保护第二十二页，共一百一十六页。3.2.1传统成本管理的基础3.2.2会计标准的局限性3.2.3传统成本核算模型的局限性:多因一果3.2.4传统成本控制方法的局限性

3.2传统成本管理的局限性第二十三页，共一百一十六页。财务会计管理会计3.2.1传统成本管理的基础成本管理基石：会计标准第二十四页，共一百一十六页。国家从税务征收角度出发设计会计标准。会计标准主要以满足外部使用者需要为目的，如国家税收、银行贷款、股东投资等；会计标准不是为企业内部管理者成本控制需要而设计的，不能完全支持企业内部全面和深入的成本控制。具体表现在没有核算企业管理不善成本。3.2.2会计标准的局限性–概括第二十五页，共一百一十六页。损益表（IncomeStatement）销售收入XXX减：销售/制造/主营业务成本XXX减：管理费用销售费用财务费用XXXXXXXXX…………税前利润XXX减：所得税XXX税后利润XXX3.2.2会计标准的局限性–说明第二十六页，共一百一十六页。3.2.3传统成本核算模型局限性:多因一果生产直接材料生产直接人工生产制造费用作业成本产品成本管理费用销售费用财务费用第二十七页，共一百一十六页。3.2.4传统成本控制方法的局限性全面预算控制-单纯的财务报表预算，没有对管理不善成本进行预算，全面预算不全面。目标成本控制-没有对管理不善成本进行目标成本控制。标准成本控制-仅对生产制造成本进行整体的控制，而没有对管理不善成本进行核算，造成对成本进行差异分析的困难而达不到整体控制效果。责任成本控制–只是通过控制费用来达到控制成本的目的，却忽略了费用的混合属性。第二十八页，共一百一十六页。3.3精准成本管理的基本功能多因多果的成本核算多因多果的成本分析多因多果的成本运筹与控制第二十九页，共一百一十六页。3.4精准成本控制思想管理分结果管理和过程管理。精准成本控制思想=顺瓜摸藤+顺藤摸瓜1、顺瓜摸藤2、顺藤摸瓜PDCADAPDCI第三十页，共一百一十六页。四、工厂精准成本核算方法4.1多因多果的核算模型4.2WMC公司的成本核算4.3广州本田的成本控制第三十一页，共一百一十六页。4.1以成本中心为单位的成本核算模型各成本中心各项生产费用产品纯生产成本质量成本效率成本资金占用成本产品总成本通过成本动因分配第三十二页，共一百一十六页。4.2WMC公司的成本核算-生产部/车体装配科-1资源项目成本对象直接工资WMC100/M1（人工小时）WMC125/M4WMC150/M6质量成本/预防成本质量成本/内部故障成本效率成本/非正常效率损失成本效率成本/正常效率损失成本第三十三页，共一百一十六页。4.2WMC公司的成本核算-生产部/车体装配科-2资源项目成本对象废品质量成本/内部故障成本次品质量成本/内部故障成本半成品占用利息资金占用成本第三十四页，共一百一十六页。4.2WMC公司的成本核算-成本核算举例（1）假设：80工人x每月工作25天x10小时/天 =20000人工小时/月总直接人工=10万元单位小时人工费=100000/20000=5元/小时第三十五页，共一百一十六页。4.2WMC公司的成本核算-成本核算举例（2）成本对象消耗小时消耗人工WMC100/M13000小时15000元WMC125/M44000小时20000元WMC150/M65000小时25000元质量成本/预防成本1000小时5000元质量成本/内部故障成本3000小时15000元效率成本/非正常效率损失成本1500小时7500元效率成本/正常效率损失成本2500小时12500元合计20000小时100000元第三十六页，共一百一十六页。4.2WMC公司的成本核算-品质部资源项目成本对象工资质量成本/预防成本质量成本/鉴定成本质量管理直接费用/差旅费质量成本/预防成本质量成本/鉴定成本质量管理直接费用/试验检验费质量成本/鉴定成本第三十七页，共一百一十六页。4.3广州本田的成本控制(1)主要成本对象关键控制点管理工具产品研发生产准备制造过程产品生产成本零部件/原材料标准成本目标成本法直接人工标准成本制造费用标准成本质量成本质量鉴定成本TQM质量内部故障成本冗余成本制造过剩的浪费IELP人员过多的浪费设备负荷率低的浪费生产运转率低的浪费第三十八页，共一百一十六页。主要成本对象关键控制点管理工具产品研发生产准备制造过程销售/售后产品生产成本零部件/原材料标准成本目标成本法直接人工标准成本制造费用标准成本质量成本质量预防成本TQM质量鉴定成本质量内部故障成本质量外部故障成本效率成本效率预防成本IELP效率评审成本非正常效率损失成本正常效率损失成本资金占用材料/半产品/成品占用财务4.3广州本田的成本控制(2)第三十九页，共一百一十六页。五、工厂精准成本分析和控制方法5.1产品纯生产成本5.2质量成本5.3效率成本5.4资金占用成本5.5全面采购成本5.6面向对象的成本控制方法(DAPDCI)5.7多因多果的全面预算管理第四十页，共一百一十六页。5.1产品纯生产成本5.1.1产品纯生产成本的核算模型5.1.2产品纯生产成本的控制方法5.1.3产品研发阶段存在的成本控制问题5.1.4新产品开发的价值工程VE5.1.5日本丰田汽车CCC21成本控制方法5.1.6产品物料清单(BOM)管理第四十一页，共一百一十六页。5.1.1产品纯生产成本的归集关系直接材料BOM直接人工费用间接费用辅助作业成本产品纯生产成本第四十二页，共一百一十六页。5.1.2产品纯生产成本的控制方法(1)在指标方面(顺瓜摸藤)： 1）制定直接材料的标准成本和标准数量； 2）制定直接人工的标准成本和标准人工小时； 3）制定间接（制造）费用的标准成本。在措施方面(顺藤摸瓜)： 1）严格的供应商管理：原材料成本控制； 2）标准化作业：人工成本和间接费用的控制； 3）精益生产体系（LeanProduction）：全面生产管理控制，包括产品、质量、效率、采购、物流等； 4）VE价值工程法：新产品开发的成本控制； 5）日本丰田汽车CCC21成本控制。第四十三页，共一百一十六页。5.1.3产品纯生产成本的控制方法(2)产品纯生产成本的70%以上是由新产品研发阶段决定的。决定产品纯生产成本的比例70%研发阶段生产阶段20%7%3%采购阶段其他阶段第四十四页，共一百一十六页。5.1.4产品研发阶段存在的成本控制问题产品基本性能和主要技术参数高于实际需要，造成质量过剩问题；产品结构过于复杂或结构工艺性差，造成加工费用增加问题；采用过大的安全系数，增大了零部件重量和体积，增加了材料成本；没有做好产品系列化、通用化和标准化工作，特做件过多，增加了试制和生产准备的费用，影响了生产效率。第四十五页，共一百一十六页。5.1.5新产品开发的价值工程VE价值工程 在产品寿命周期中，以较低的成本下，使产品具有必要的功能，提高产品价值的一种管理技术。-产品是否设计了不必要的功能？-可以将两个或多个零件合并成一个零件吗？-如何降低产品的重量？-是否可以去除任何非标准化的零件？-是否可以使用更便宜的替代件？第四十六页，共一百一十六页。5.1.6日本丰田汽车CCC21成本控制方法2000年，丰田汽车实施了一项名为CCC21（21世纪成本竞争架构）的成本削减计划，目的是将180种主要零部件的采购价格下降30%，从而使丰田保持竞争力。例子1：丰田的CCC21小组把一家日本供应商生产的喇叭拆开，找到了减少6个零件的方法，而一个喇叭的零件总共不过28个。丰田的此项成本因此大幅降低了40%。例子2：丰田车每个门上都有一个把手。该公司曾使用35种不同的把手，现在其全部90种车型只使用3种不同的此类把手。例子3：为了进一步降低成本，丰田正在设法减少所使用的钢制零部件数量，更多地使用诸如铝、高级塑料和树脂等钢替代品。这符合该公司有关降低汽车重量以提高燃料效率及防锈和增强耐用性的长期目标。例子4：要求供应商在价格上向中国厂商看齐。CCC21计划实施过程中，为了降低零部件采购成本，丰田先是确定了大约180种主要部件，然后对全球主要供应商进行比较，了解哪些供应商的价格最具竞争力。第四十七页，共一百一十六页。5.1.7产品物料清单(BOM)管理(1)BOM的定义：是定义产品结构的技术文件，反映了产品的各种组成物料及其在一定的生产和技术条件下，使用现有的设备和材料生产单位产品所发生的合理消耗定额。第四十八页，共一百一十六页。5.1.7产品物料清单(BOM)管理(2)合理消耗定额：是指必须的消耗、最小的浪费，科学工艺指导下的正常使用的材料量.不合理消耗定额：不合理的流程、工艺、作业方式所造成的不合理物料消耗，如次品和废品等损失。产品名称原材料名称标准数量合理消耗标准用量A产品AA35%3x1.05AB24%2x1.04AC13%1x1.03B产品BA44%4x1.04BB35%3x1.05第四十九页，共一百一十六页。5.2质量成本5.2.1质量成本管理的背景5.2.2质量成本的分析第五十页，共一百一十六页。5.2.1质量成本管理的背景5.2.1.1质量成本的影响5.2.1.2质量成本管理的目的5.2.1.3质量预防成本与质量总成本的关系第五十一页，共一百一十六页。5.2.1.1质量成本的影响(1)次品、废品等工程延误、库存增加、订单流失、管理时间浪费等隐性质量损失显性质量损失真实质量损失一般说法：隐性质量损失是显性的4倍以上质量损失成本的“冰山一角”第五十二页，共一百一十六页。5.2.1.1质量成本的影响(2)ISO9004:2000标准8.2.1.4财务测量条款要求: 管理者应当考虑将过程有关的数据转换为财务方面的信息，以便提供对过程的可比较的测量并促进组织有效性和效率的提高。财务测量可包括： -预防和鉴定成本的分析； -不合格成本的分析； -内部和外部故障成本的分析； -产品寿命周期成本的分析。第五十三页，共一百一十六页。5.2.1.2质量成本管理的目的从成本效益的角度评价质量管理体系运行的有效性，为质量管理人员决策与控制提供准确的质量成本信息；通过质量预防成本的有效投入，不断削减质量内部和外部故障损失成本，遏制质量不足所带来的损失；通过质量预防成本的适当投入，防止质量过剩所带来的浪费；提高员工的工作质量，争取第一次把事情做好。第五十四页，共一百一十六页。质量总成本质量预防成本x05.2.1.3

质量预防成本与质量总成本的关系(1)x1x2质量不足状态质量过剩状态质量改进区域质量合适区域质量完美区域质量合适状态第五十五页，共一百一十六页。5.2.1.3质量预防成本与质量总成本的关系(2)质量改进区域:当预防成本<x1时， 1)内外故障成本>70%; 2)预防和鉴定成本<30%；质量合适区域： 1)x1预防成本<x0, 内外故障成本:预防和鉴定成本≈60%:40%； 2)预防成本=x0, 内外故障成本:预防和鉴定成本=50%:50%；3)x0<预防成本x2, 内外故障成本:预防和鉴定成本≈40%:60%；质量完美区域：当预防成本>x2时， 1)质量内外故障损失成本<30%; 2)质量预防和鉴定成本>70%。第五十六页，共一百一十六页。5.2.1.3质量预防成本与质量总成本的关系(WMC)项目每月平均半年合计占总质量成本质量预防成本3.9623.7612.78%质量鉴定成本5.8234.9218.78%质量内部故障损失成本4.0024.0012.92%质量外部故障损失成本17.20103.2055.52%总质量成本30.98185.88100%第五十七页，共一百一十六页。5.2.2质量成本的分析5.2.2.1质量成本管理指标5.2.2.2质量成本分析的内容和方法第五十八页，共一百一十六页。5.2.2.1质量成本管理指标5.2.2.1.1质量成本目标指标5.2.2.1.2质量成本结构指标5.2.2.1.3质量成本相关指标第五十九页，共一百一十六页。5.2.2.1.1质量成本目标指标质量成本差异=计划质量成本–实际质量成本质量损失成本差异=计划质量损失成本–实际质量损失成本质量内损成本差异=计划质量内损成本–实际质量内损成本质量外损成本差异=计划质量外损成本–实际质量外损成本第六十页，共一百一十六页。5.2.2.1.2质量成本结构指标预防成本率=预防成本/质量成本鉴定成本率=鉴定成本/质量成本内部损失成本率=内部损失成本/质量成本外部损失成本率=外部损失成本/质量成本第六十一页，共一百一十六页。5.2.2.1.3质量成本相关指标单位人工小时的质量内部故障成本；质量预防成本弹性系数.第六十二页，共一百一十六页。5.2.2.1.3单位人工小时的质量内部故障成本当期质量内部故障成本=当期总人工小时作用:考察在一段期间中平均每一人工小时所贡献的质量内部故障成本。第六十三页，共一百一十六页。5.2.2.1.3单位人工小时的质量内部故障成本(图)三季度平均1.35四季度平均1.08半年平均1.23第六十四页，共一百一十六页。5.2.2.1.3质量预防成本弹性系数质量预防成本弹性系数α：描述质量预防成本与内外损失成本的弹性关系 质量内外损失成本的减少率 = 质量预防成本的增加率

1)α>1，富有弹性 2)α<1，缺乏弹性第六十五页，共一百一十六页。5.2.2.1.3质量预防成本弹性系数与质量成本特性曲线第六十六页，共一百一十六页。5.2.2.2质量成本分析的内容和方法5.2.2.2.1趋势分析5.2.2.2.2期间比较分析第六十七页，共一百一十六页。5.2.2.2.1趋势分析第六十八页，共一百一十六页。5.2.2.2.2期间差异比较分析成本对象第四季度第三季度差异变化%质量成本874367.59984778.88-110411.29-11.21%预防成本112471.87124950.97-12479.10-9.99%鉴定成本180460.03168851.7911608.246.87%内部故障98042.71141913.13-43870.42-30.91%外部故障483392.98549062.99-65670.01-11.96%第六十九页，共一百一十六页。5.2.2.2.2期间效果比较分析第四季度第三季度差异变化%质量内部故障成本98042.71141913.13-43870.42-30.91%总人工小时90203104471-14268-13.66%单位工时的质量内部故障成本1.081.35-0.27-20%以三季度104471为标准数量和1.35为标准价格进行四季度效果分析价格差异=90203×(-0.27)=-24488.81数量差异=1.35×(-14268)

=-19381.61成本差异=实际成本-标准成本=实际数量×实际价格-标准数量×标准价格=实际数量×(实际价格-标准价格)+标准价格

×(实际数量-标准数量)=价格差异+数量差异第七十页，共一百一十六页。5.3效率成本5.3.1效率管理基础5.3.2效率成本的构成5.3.3效率成本例子：产能剩余或浪费5.3.4效率成本管理的关键绩效指标第七十一页，共一百一十六页。5.3.1效率管理基础5.3.1.1效率的定义5.3.1.2效率管理的内容第七十二页，共一百一十六页。5.3.1.1效率的定义效率是指单位时间完成的工作量，分人的效率和物的效率两种；人的效率是指人员的工作效率，物的效率是指设备的使用效率。效率管理是以效率为对象，研究改进组织效率的方法。在分析组织的架构和流程基础上，管理人员对组织的效率标准进行规定、评估和分析，籍此规范人们与时间限制相关的操作活动，达到节省时间和提高效率的目的。第七十三页，共一百一十六页。5.3.1.2效率管理的内容效率管理实质就是时间管理，其有效性表现在对时间的节省。为了达到这个目的，通常在效率管理方面的方法和手段有:1）生产技术改善(精益生产)、标准化生产方式；2）5S-10S现场管理、设备保养管理（TPM）；3）流程设计/再造/重组(BPR)；4）生产要素优化组合(设备布局)或产能规划；5）沟通模式设计和组织机构设计(扁平化)；6）企业价值观设计；7）信息系统的使用；8）供应链弹性设计；9）人性化环境设计等。第七十四页，共一百一十六页。5.3.2效率成本的构成效率预防成本 效率评审成本非正常效率损失成本正常效率损失成本

第七十五页，共一百一十六页。5.3.3效率成本例子:产能剩余或浪费设备存在的时间工人可以用来操作机器的时间节假日设备可被工人操作的时间损坏维护无任务设备真正使用时间设备真正生产时间准备时间损失产能=节假日+损坏和维护时间+无任务时间+准备时间第七十六页，共一百一十六页。5.3.4单位工时的非正常效率损失成本(1)三季度平均1.92四季度平均1.67下半年平均1.81第七十七页，共一百一十六页。5.3.4单位工时的非正常效率损失成本(2)第四季度第三季度差异变化%非正常效率损失成本151400.76201456.22-50055.46-24.85%总人工小时90203104471-14268-13.66%单位工时的非正常效率损失成本1.671.92-0.25-13%以三季度104471为标准数量和1.92为标准价格进行四季度效果分析价格差异=90203×(-0.25)=-22550.75数量差异=1.92×(-14268)

=-27504.71成本对象第四季度第三季度差异变化%效率成本333247.92691397.48-358150.56-51.80%非正常效率损失151400.76201456.22-50055.46-24.85%正常效率损失181847.16489942.26-308095.10-62.88%价格差异=实际数量×(实际价格-标准价格)数量差异=标准价格×(实际数量-标准数量)第七十八页，共一百一十六页。5.4资金占用成本5.4.1资金占用成本的构成5.4.2海信与科龙原材料库存比较5.4.3资金占用成本管理的关键绩效指标5.4.4WMC的资金占用成本体现在：库存积压造成的利息、盘亏损失、毁损。第七十九页，共一百一十六页。5.4.1资金占用成本的构成原材料资金占用成本半成品资金占用成本成品资金占用成本应收帐款资金占用成本第八十页，共一百一十六页。5.4.2海信与科龙原材料库存比较统计显示，科龙销售额80亿元，其原材料整体存货资金高达15亿元。而海信电视、冰箱、空调的年销售额相加200亿元，材料存货资金才2个多亿，远远小于科龙的存货资金。在科龙，惯常的做法是提前一个多月就使原材料到货，而海信最多提前两三天到货，有的甚至只提前一天到货。第八十一页，共一百一十六页。5.4.3资金占用成本管理的关键绩效指标资金周转率 =本期主营业务收入/(期初占用资金+期末占用资金)/2存货周转率 =主营业务成本/(年初存货+年末存货)/2应收帐款周转率 =本期主营业务收入/(期初应收帐款+期末应收帐款)/2第八十二页，共一百一十六页。5.4.4WMC的资金占用成本2001年下半年比例总资金占用成本113.13100%原材料占用62.9155.61%半成品占用3.923.47%成品占用34.3930.39%应收帐款占用11.9110.53%第八十三页，共一百一十六页。5.5全面采购成本5.5.1全面采购成本的构成5.5.2采购成本管理的关键绩效指标5.5.3全面采购成本预算第八十四页，共一百一十六页。5.5.1全面采购成本的构成全面采购成本包括三大部分：所采购的原材料费用、运杂费、保险费等原材料成本；采购过程的成本：采购部门完成采购过程所付出的成本，主要是采购部门人工和差旅费。采购过程是指从采购计划开始，到采购询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的过程；因采购不良而造成的管理不善成本：质量成本、效率成本、资金占用成本、风险成本、其他浪费。第八十五页，共一百一十六页。5.5.2采购成本管理的关键绩效指标5.5.2.1采购成本绩效指标5.5.2.2供应商成本绩效指标5.5.2.3供应商的成本绩效评价第八十六页，共一百一十六页。5.5.5.1采购成本绩效指标全面采购成本评价系数原材料采购成本+采购过程成本+引起的管理不善成本=原材料采购成本第八十七页，共一百一十六页。5.5.5.2供应商成本绩效指标供应商整体采购成本评价原材料采购成本+采购过程成本+引起的管理不善成本=原材料采购成本第八十八页，共一百一十六页。5.5.5.3供应商的成本绩效评价供应商A供应商B材料单价成本100元105元采购过程成本5元5元引起管理不善成本20元0元合计125元110元系数比较1.251.047第八十九页，共一百一十六页。5.5.6全面采购成本预算5.5.6.1预算的内容5.5.6.2与传统采购成本预算的比较分析第九十页，共一百一十六页。5.5.6.1预算的内容(1)原材料名称年计划用量(万件)AAA10确定计划采购的材料品种和数量第九十一页，共一百一十六页。5.5.6.1预算的内容(2)确定供应商的采购系数原材料名称供应商每件单价(元)系数年供应量(万件)AAASP12.001.25SP21.851.54SP31.801.85第九十二页，共一百一十六页。5.5.6.1预算的内容(3)确定全面采购成本的预算金额原材料名称供应商每件单价(元)系数计划采购量(万件)计划采购金额(万元)AAASP12.001.2510.00SP21.851.547.40SP31.801.811.80合计1019.20第九十三页，共一百一十六页。5.5.6.2与传统采购成本预算的比较分析(1)原材料名称供应商每件单价(元)计划采购量(万件)计划采购金额(万元)AAASP12.0012.00SP21.8547.40SP31.8059.00合计1018.40传统采购成本预算第九十四页，共一百一十六页。5.5.6.2与传统采购成本预算的比较分析(2)原材料名称供应商系数全面采购成本传统采购成本计划采购金额(万元)过程与不良成本(万元)计划采购金额(万元)过程与不良成本(万元)AAASP11.210.002.002.000.40SP21.57.403.707.403.70SP31.81.801.449.007.20合计19.207.1418.4011.30第九十五页，共一百一十六页。5.5.6.2与传统采购成本预算的比较分析(3)全面采购成本传统采购成本差异原材料采购成本19.2018.40+0.8过程与不良成本7.1411.30-4.16合计26.3429.70-3.36单位:万元差异=全面采购成本-传统采购成本第九十六页，共一百一十六页。5.6面向对象的持续改善方法(DAPDCI)5.6.1什么是DAPDCI5.6.2DAPDCI控制与改进管理模式5.6.3面向质量成本对象的DAPDCI第九十七页，共一百一十六页。为什么需要DAPDCI来控制成本？反映结果管理的目标成本预算没有得到贯彻和落实，实际的过程管理经常架空预算，说的是一套但做的是另一套；过程管理存在走极端的问题：要不不做过程的改善，要不过程改善过头，过程管理有方向但没有成本目标；过程管理涉及跨部门的合作和协调，但部门之间存在职能和沟通屏障。第九十八页，共一百一十六页。5.6.1什么是DAPDCIDAPDCI是面向成本结果的持续改善方法，该方法结合PDCA的过程持续改善方法，是实现顺瓜摸藤和顺藤摸瓜的螺旋型成本改进过程。DAPDCI代表对成本结果的六大改善步骤：1)定义(Define)2)分析(Analyze)3)计划(Plan)4)执行(Do)5)检查(Check)6)改进(Improve)DAPDCI的作用：以成本结果所反映的问题为出发点，迫使有关方面进行过程的改善，使之最终达到成本结果改善的要求。第九十九页，共一百一十六页。定义D分析A计划P执行D检查C成本分析报告确定成本对象过程原因分析过程问题发生点确定控制必要性和可行性成本控制计划成立项目小组过程PDCA方案预算投入成本差异分析确定差异原因改进I存在问题改进措施标准化下个DAPDCI5.6.2DAPDCI控制与改进管理模式ACDP过程PDCA方案顺瓜摸藤+顺藤摸瓜第一百页，共一百一十六页。5.6.3面向质量成本对象的DAPDCI5.6.3.1定义（Define）5.6.3.2分析（Analyze）5.6.3.3计划（Plan）5.6.3.4执行（Do）5.6.3.5检查（Check）5.6.3.6改进（Improve）第一百零一页，共一百一十六页。5.6.3.1定义（Define）根据WMC公司2001年下半年质量成本分析，整个内外故障损失成本共占总质量成本的68.44%，其中质量外部故障损失成本占总质量成本的55.52%。确定质量成本对象：质量内外部故障损失成本。第一百零二页，共一百一十六页。5.6.3.2分析（Analyze）(1)运用鱼骨图，分析质量问题产生的因素是什么？是偶然原因还是异常原因？分析质量因素产生出自哪些过程？以及涉及的部门和人员。确定问题的主要因素、出自的主要过程、所涉及部门和人员。人机料法环测质量问题第一百零三页，共一百一十六页。5.6.3.2分析（Analyze）(2)原因分析: 1)没有对供应商的材料质量进行有效的检验和控制; 2)产品出厂前的检验不足.问题发生的部门、过程和人员： 1)采购部门/QC部门； 2)采购过程/检验过程； 3)相关人员。第一百零四页，共一百一十六页。5.6.3.3计划（Plan）(1)确定应改善质量成本指标和质量指标；确定需要质量改善的部门和过程；确定达到质量成本指标所要采取的措施；确定预算投入的预防成本和鉴定成本是多少？估计减少的损失成本是多少？是否有效果？确定实施措施所需要的技术工具：数学模型、管理方法、计算机软件。形成可执行的计划和确定计划完成期限；确定计划执行者和相应的责任。第一百零五页，共一百一十六页。5.6.3.3计划（Plan）(2)未来半年的改善指标和目标: 1)单位工时的质量内部故障损失成本下降18.70% 2)单位销售量的质量外部故障损失成本下降30。改善的部门和过程： 1)采购部门/QC部门 2)采购过程/检验过程措施: 1)重新对供应商进行评价和选择; 2)加强进料和产品出厂前的检验管理.第一百零六页，共一百一十六页。5.6.3.3计划（Plan）(3)预算投入: 1)预防成本比2001年下半年增加9.97%;