岗位评价与绩效管理讲义

评价——对内公平的工具岗位评价：明确各主要岗位对于公司完成发展目标的相对价值，为公司建立与现代企业制度相适应的薪酬分配体系打下良好的基础。第一页，共七十二页。​岗位评价的目的实现同工同酬；实现重要岗位高工资的分配原则。第二页，共七十二页。​岗位评价的目标简化和规范长期以来由于旧体制和身份工资造成的工资结构的混乱，使工资分配更加理性化；为新岗位或工作要素发生变化的岗位提供确定工资等级的依据；为组织内部各类员工进行工资比较提供依据，减少工资方面的抱怨；为工资谈判提供依据。第三页，共七十二页。​岗位评价——原则岗位评价的对象是岗位而不是职工。岗位评价过程不涉及职工日常的工作表现，它假设每个人都能够在正常的情况下完成目标任务；岗位评价的是目前的情况；岗位评价不考虑当前岗位上职工的工资水平。第四页，共七十二页。​岗位评价的组织工作各级领导务必充分重视建立岗位评价工作小组确定基准岗位要作好宣传发动工作第五页，共七十二页。​岗位评价——评价者熟悉业务，了解所评价的岗位的职责、智力、技术、劳动强度和工作环境；办事公道，在职工中有一定威信和代表性；高度的责任感，并受到岗位评价的培训，能够对所作出的评价结果承担责任；具有较好的沟通能力。第六页，共七十二页。​如何选择评价要素所选要素为实现企业目标所必须的；所选要素为管理岗、技术岗、营销岗所共有的；所选要素应易于分级；所选要素必须为工资决定要素。第七页，共七十二页。​评价指标第八页，共七十二页。​给每个因素赋值因素赋值必须要与薪酬理念相结合因素赋值要以每个要素的重要程度为依据先给要素赋值，再给因素赋值第九页，共七十二页。​第十页，共七十二页。​绩效管理课程第十一页，共七十二页。​关于人性的假设X理论和Y理论沙因关于人性的假设第十二页，共七十二页。​人性假设与管理方式关键人风格传统积淀环境冲击管理者人性假设企业命运员工行为表现人力资源管理模式反馈第十三页，共七十二页。​生理需求安全需求归属感受人尊重自我实现第十四页，共七十二页。​激励激励是管理者为引导人们按照预期的行动方案或为完成某个目标而采取的、积极的驱动力和影响力。第十五页，共七十二页。​激励的组成因素需求目标行动驱动第十六页，共七十二页。​激励模型被感知的需求防卫性行为建设性行为目标达成目标导向的行为第十七页，共七十二页。​满意因子与不满意因子满意因子：一些因素能够给员工带来满意，这些因素我们称之为满意因子。如，成就、认同、工作内容、责任感及晋升。不满意因子：一些因素能够给员工带来不满意，消除这些因素我们称之为不满意因子，如公司政策、监督、工作条件、薪水、同事关系等。消除不满意因素并不能够带来满意度提高，但是要首先消除不满意因素。第十八页，共七十二页。​员工缺乏动力的原因害怕组织或受到组织威胁；官僚主义和繁杂的程序；时间压力和焦虑；组织内部的目标和信息相互冲突；缺乏训练；组织短期目标与长期目标的冲突；缺乏指导；员工工作目标不明确；缺少完成某项工作所需要的时间和其他资源；管理者对员工贡献未给予充分的重视和正确的评价。第十九页，共七十二页。​关于激励方法的总结告诉员工他们的工作对组织的意义表现出耐心和关心了解需求并为其做点什么培养员工，并鼓励其独立解决问题人员的提升与业绩挂钩而不是资历允许和鼓励员工进行横向交流对良好的工作表现给予赞扬欣赏员工的工作成果第二十页，共七十二页。​人总是能够激励的威胁激励奖励激励个人发展激励第二十一页，共七十二页。​尊重个人培养的原则互动共进重视成果第二十二页，共七十二页。​绩效管理绩效管理是一个持续交流的过程，该过程由员工和直接主管之间达成合约并贯彻实施，以确保员工的工作活动以及工作产出与组织目标保持一致和尽可能取得最佳效果管理战略。第二十三页，共七十二页。​绩效评价<绩效管理不要将绩效评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价是绩效管理的一部分。如果你只做绩效评价而忽视了绩效管理，你面临的将是失败。第二十四页，共七十二页。​绩效管理的目的实现组织的战略目目标人力资源管理决策员工培训与开发第二十五页，共七十二页。​有效的绩效管理体系它使员工知道应该做什么；它使员工知道如何将工作做的更好；它使员工具有参与意识；它有助于克服完成目标的障碍和提高绩效水平；它具有公平合理的绩效评价标准；它与激励机制相统一，鼓励先进。第二十六页，共七十二页。​绩效管理，责任共担中国电信的绩效管理体现了责任共担的原则。绩效管理的实行，基于经理与员工之间的合理分工。每个人在绩效目标的建立、绩效促进、绩效考评方面都负有责任。第二十七页，共七十二页。​经理在绩效管理上的责任根据公司战略、经营目标和部门计划与员工一起确定绩效目标，并签定《绩效协议》；通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠偏、实施培训开发计划等途径，确保员工绩效目标的完成；按时、客观、公正地对员工绩效进行评价，并与员工进行沟通；根据考评结果，提出对员工的奖惩和使用建议。第二十八页，共七十二页。​人力资源部的责任制定员工绩效管理的相关制度，并负责组织实施；提供与绩效管理相关的参考资料、表格，开展培训与咨询；确保绩效管理符合法律要求；处理员工在绩效考评方面的申诉；将绩效考评的结果运用到人力资源管理的各个环节中去。第二十九页，共七十二页。​员工的责任与主管经理共同制定、调整个人绩效目标及培训开发计划；执行绩效协议与开发计划，填写《员工绩效目标执行情况记录表》，按月（或季）提交绩效目标完成情况，并提供能够确认自己绩效的人员名单。积极、努力、创造性地开展工作，保证绩效目标按期、高质地完成。第三十页，共七十二页。​目标为实现组织目标而设定的、在一定期限内可以通过一定手段达到的、具体而可衡量的成果。第三十一页，共七十二页。​目标的种类-1业务目标

根据员工担当的职务、职责而设定的目标。能力目标

明确各员工所需的能力要求，以培养这些能力为目的而设定的目标。第三十二页，共七十二页。​目标的种类-2定量目标——这类指标旨在表示数字、百分比、比重或金额。词类指标可用于评价财政效果、销售额、市场份额、差错率、工作时限等内容。定性指标——定性指标是在绩效评价时根据经验与判断对员工绩效进行评论的指标。这种评价既可以是客户的感受，也可以是评价者的感性认识。第三十三页，共七十二页。​有效目标的五个条件具体（Specific）可衡量（Measurable）可达成（Attainable）实际（Realistic）时限（Time）第三十四页，共七十二页。​使目标具体化的要素-数量每月、每季度顾客的数量每周、每月处理的项目（报告、表格）数量每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件每月、每年顾客投诉的数量（在具体项目中）员工参与的百分比每月、每季度由于旷工而消耗的劳动时间第三十五页，共七十二页。​使目标具体化的要素-质量（部门、计划等的）差错率每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗正确无误的定单比例员工流失的比率重复检测的百分比返工（或完全废弃）的百分比故障或停产（停工期间）时间的百分比第三十六页，共七十二页。​使目标具体化的要素-时间错过截止期的百分比或数量铃响三声之内回复电话的百分比或数量完成工作的天数月末或季度末还需工作的天数流失的时间（经营突然好转的时间）每月/季度某一件事的发生频率第三十七页，共七十二页。​使目标具体化的要素-成本与预算偏差的百分比预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本）比上期或上个季度所节省的金额完成每个单位工作的时数第三十八页，共七十二页。​如何设定管理岗位的绩效目标绩效管理不能够只让一般职工感到压力，高层管理人员的允诺对于实现目标管理至关重要。高层管理人员的承诺对于实现目标的实现至关重要。高层管理人员在目标管理过程中必须作出表率。目标并不是涉及岗位工作的方方面面，关键应侧重与关键领域，不应和活动相混淆要将管理岗位的目标具体到管理的功能上来。第三十九页，共七十二页。​如何使管理岗位的目标具体化1） 每一位管理者在一定关键领域中都有其职责。2） 必须在这些的领域中设置目标。3） 制定使目标有效的标准。4） 实现控制需要汇报工作进度。第四十页，共七十二页。​建立目标的信息准备中国电信的核心价值观念；中国电信的战略目标；集团公司下达的效绩指标；公司的经营计划；所在部门的工作计划；岗位说明书；员工绩效的上年信息和本年度建议；其他部门相同岗位的绩效目标计划。第四十一页，共七十二页。​如何动员和教育员工绩效管理的重要性和目的绩效管理对员工和公司有什么好处绩效管理的程序和方法绩效管理过程中需要员工干什么需要员工提供的信息以及需要做好的准备你要向员工提出什么问题第四十二页，共七十二页。​建立目标时请注意与每位个性不同的部下进行面谈，做到设定的目标与部下的职务等级相适应，这一点很重要。在建立目标的过程中，管理者一方面要意识到部下的职务等级，另一方面要考虑工作单位状况、工作的性质以及每个部下的个性（适应性、愿望、能力）和成熟度。在叙述绩效目标时使用描述行为的动词，心理动词将使你无法进行评价。第四十三页，共七十二页。​如何确定绩效目标的比重第四十四页，共七十二页。​如何确定绩效目标比重-举例第四十五页，共七十二页。​绩效管理沟通的一般程序第四十六页，共七十二页。​开放式提问开放式提问“今天晚上你想吃什么呢？”“关于这个问题，有些什么情况，能否请你说明一下？”“能不能告诉我发生了什么事情？”封闭式提问“今天晚上我们吃西餐好吗？”“关于这个问题，情况是不是跟他们说的一样？”“你不认为那是理所当然的吗？”第四十七页，共七十二页。​把开放式提问运用于绩效管理第四十八页，共七十二页。​签定绩效协议绩效目标应由部门领导与员工共同协商制定，并签定《绩效协议》，依据绩效目标重要程度进行排序。绩效设定检查一览表绩效协议举例第四十九页，共七十二页。​反馈的定义是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理想的行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程。第五十页，共七十二页。​反馈的必要性当部下表现不理想时怎么办？当部下工作进展顺利时要避免：

无自知的有为。强化。第五十一页，共七十二页。​绩效反馈的原则要求必须经过良好的策划。必须针对具体的和观察到的行为，而不是对人或者对员工的人格进行讨论必须有助于绩效信息的分享。确保清晰的沟通。为此，有必要了解反馈的信息是否与管理者的事先判断一致，同时要允许员工加以澄清。第五十二页，共七十二页。​反馈构成的要素第五十三页，共七十二页。​绩效反馈的程序要求2.探讨：就行为转变或问题解决总体思路进行沟通积极的倾听员工发言、提问并就有关问题进行回答。通过提供方法与技术以及具有建设性的意见等方式开展反馈活动。通过提问的方法了解员工是否掌握了应该具备的技能以及还需要进行什么反馈。第五十四页，共七十二页。​绩效反馈的程序要求3.承诺：就下一步的工作步骤和内容达成一致明确其他的有助于解决问题的资源确定行动方案重温所学到的知识第五十五页，共七十二页。​反馈技巧之一当部下感情冲动时

让部下充分发表意见设身处地地肯定部下的情感一起讨论引起冲动的原因当部下缄口不语时

给部下充分的说话权利积极提问，获得有效信息通过表情、手势等身体语言表示肯定的态度。第五十六页，共七十二页。​反馈技巧之三设身处地第五十七页，共七十二页。​实施纠偏措施并不是所有的员工都能够与公司要求保持一致纠偏应坚持确保公正纠偏应与人力资源部沟通纠偏的类型第五十八页，共七十二页。​目标调整的条件由于新项目所带来的新的工作任务绩效目标优先顺序发生变化正在实施的项目被取消团队被赋予新的责任由于人员变化需要重新分配工作任务第五十九页，共七十二页。​绩效评价考核周期培养评价建立目标日常反馈观察第六十页，共七十二页。​绩效评价要素5W1H第六十一页，共七十二页。​绩效评价准备员工的绩效信息记录同事客户对员工的评价温习绩效评价标准温习主管经理在绩效评价方面的责任第六十二页，共七十二页。​评价时应该进行的思考员工的绩效是否符合你的预期？员工对您给他分派工作或提出要求的反映如何？员工的工作是否具有技术方面的准确性？员工的合理化建议是否具备可操作性？员工为达到绩效目标是否付出了不懈的努力？第六十三页，共七十二页。​充分运用业绩评价标准我们的评价标准如何运用评价标准进行评价

事先将评价标准量化

5等5点和5等3点第六十四页，共七十二页。​对绩效