管理咨询的诊断报告

企业管理咨询

第三讲管理咨询诊疗管理咨询的诊断报告第1页关键思索点管理咨询诊疗任务是什么？管理咨询基本思维框架与假设系统？为何咨询要以诊疗为基础，以问题为导向？管理咨询诊疗为何要进行基于战略一体化系统思索？怎样完成这种思索？管理咨询诊疗要采取什么样工具与方法？咨询诊疗汇报怎样撰写？咨询诊疗汇报与处理方案。管理咨询的诊断报告第2页管理咨询诊疗功效为处理问题方法提供信息依据使客户对变革及咨询需求愈加强烈让客户共同参加研讨问题，有利于为客户采取未来问题处理方案提供适应性准备。员工参加使其增强了对问题感知力诊疗过程是一个学习过程，是咨询师与企业管理者共同交流激发思维分享信息过程管理咨询的诊断报告第3页管理咨询诊疗任务管理咨询诊疗是咨询工作第二个阶段，其主要任务表现在：深入而细致分析客户面临问题和咨询项目追求目标；识别引发和影响问题原因和关键点；为找到处理问题方法准备必要信息；（在麦肯锡中，为验证处理问题假设搜集信息）管理咨询的诊断报告第4页管理咨询诊疗思维方式从问题入手，以处理问题为导向（基点）基于战略系统思索（前瞻性与系统性）以事实为依据，以假设为前提（现实性与理论性）管理咨询的诊断报告第5页处理问题目标咨询师选择中心目标应该反应：企业价值主张与企业目标追求，及企业关键业绩评价标准。（如：财务标准、客户服务标准、学习与成长标准等）不能满足这些标准、小、有限和价值不大目标将被排除在外。过于广泛、遥远、有风险、成本高和不现实目标也将被排除在外。管理咨询的诊断报告第6页诊疗是以问题为导向，整个诊疗内容就围绕问题进行：--问题本质--问题出现原因--其它主要相关问题--客户处理问题资源与能力管理咨询的诊断报告第7页问题本质问题不会永远是问题——

有时候，一个商业问题会摆到你办公桌上让你去处理。问题相当清楚。但不论你要冲向哪个方向，在此之前，请你确保自己正在处理是正确问题——也可能他并不是先前交给你那个问题。

——《麦肯锡方法》管理咨询的诊断报告第8页问题出现原因诊疗中一个关键性任务是认清问题产生关键点和原因。其目标是了解这个问题，而不是仅仅指出一个或更多表面错误。探讨问题原因是以对问题初步了解或假设作为开始。形成尽可能多假设是有益，不过不要搞表面推测。然后，资料搜集和分析将主要集中在这些假设原因上，并排除那些与情况不符假设，同时加入和客户访谈过程中出现或起源于其它渠道新假设。利用严谨科学工作方法(以事实和数据为基础，严格结构化)。寻找支持某种假设资料很困难并不意味应该排除这种假设。最终，咨询应该能够在与问题有某种方面联络各种影响原因中找出真正原因。管理咨询的诊断报告第9页其它主要相关问题问题相关性：任何问题都与其它问题交织在一起，要找到问题之间内在逻辑联络。问题复杂性：存在促使问题恶化或缓解，非直接性原因。它们能够使问题处理方法变得困难或轻易。问题动态性：在处理某个问题过程中，可能会发觉或产生新问题。经常在处理原有问题同时会产生新障碍。必须调查并识别出这些联络、潜在问题和风险。管理咨询的诊断报告第10页客户处理问题潜力客户潜力有几个方面。发觉出他（她）是否拥有处理问题所需物力、财力和技术专长是十分必要。不然，咨询工作必须开发这些潜力并为客户提供必要帮助。过去努力：客户在处理其它问题变革过程中积累经验是什么？就变革而论，客户组织机构文化是什么？客户能够行动得多快速？与待处理问题相关客户资源中最可能发展前景是什么？他（她）能不能动员其它资源？为处理这一问题进行过哪些尝试？过去尝试已经失败了吗？为何失败？管理咨询的诊断报告第11页客户处理问题潜力（续）态度：人们（不一样层次和不一样类型）怎样了解问题？他们意识到这个问题并渴望进行变革吗？他们会被促动而去做尤其努力吗？他们准备冒险吗？是否因为他们碰到问题时间太久而使他们自己适应了与问题共处？其它改变原因：领导人变更；产权变更；愈加重大新出现问题（上海电信案例）管理咨询的诊断报告第12页问题起源企业战略转型与系统变革所带来问题伴随企业不一样成长阶段所带来问题企业系统运行与局部运行矛盾所带来问题（管理能力缺点与管理短板）企业内外部环境突变所带来突发事件及危机管理咨询的诊断报告第13页咨询诊疗分析框架战略转型与系统变革分析模型基于竞争力分析模型GREP组织有效性分析模型（麦肯锡7S模型、ETA模型）各专业模块分析模型管理咨询的诊断报告第14页企业战略文化与人力资源系统智力结构与组织产品与市场系统财务与资本系统企业家与职业经理人战略转型与系统变革分析模型

（六大模块）管理咨询的诊断报告第15页麦肯锡7s模型结构战略共有价值观技能职员系统格调Strategy（战略）System（系统）Style（格调）Staff（员工）Skill（技能）SharedValue（共享价值观）管理咨询的诊断报告第16页麦肯锡7s模型

二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业苦恼，同时听够了相关日本企业成功经营艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴法宝。ThomasJ．Peters和RobertH．Waterman，这两位斯坦福大学管理硕士、长久服务于美国著名麦肯锡管理顾问企业学者，访问了美国历史悠久、最优异62家大企业，又以赢利能力和成长速度为准则，挑出了43家出色模范企业，其中包含IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院教授进行讨论，以麦肯锡顾问企业研究中心设计企业组织七要素（简称7——S模型）为研究框架，总结了这些成功企业一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功秘诀》一书，使众多美国企业重新找回了失落信心。利用麦肯锡7s模型能够从7个不一样角度来对企业进行系统分析与诊疗。管理咨询的诊断报告第17页麦肯锡7s模型7——S模型指出了企业在发展过程中必须全方面地考虑各方面情况，包含结构、制度、格调、员工、技能、战略、共同价值观。也就是说，企业仅含有明确战略和深思熟虑行动计划是远远不够，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。所以，战略只是其中一个要素。“硬件”——在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功硬件“软件”——格调、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营“软件”。麦肯锡7——S模型提醒世界各国经理们，软件和硬件一样主要，两位学者指出，各企业长久以来忽略人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式组织等，其实都能够加以管理，这与各企业成败息息相关，绝不能忽略。管理咨询的诊断报告第18页7s——战略战略：战略是企业依据内外环境及可取得资源情况，为求得企业生存和长久稳定地发展，对企业发展目标、到达目标路径和伎俩总体谋划，它是企业经营思想集中表达，是一系列战略决议结果，同时又是制订企业规划和计划基础。管理咨询的诊断报告第19页7s——结构结构。战略需要健全组织结构来确保实施。组织结构是企业组织意义和组织机制赖以生存基础，它是企业组织组成形式，即企业目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素有效排列组合方式。就是将企业目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多部门组成垂直权利系统和水平分工协作系统一个有机整体。组织结构是为战略实施服务，不一样战略需要不一样组织结构与之对应。通用电气企业，在2O世纪5O年代末期，执行是简单事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营战略。到了6O年代，该企业销售额大幅度提升，而行政管理却跟不上，造成各种经营失控，影响了利润增加。在7O年代初，企业重新设计了组织结构，采取了战略经营单位结构，使行政管理滞后问题得到了处理，妥善地控制了多种经营，利润也对应地得到了提升。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略需要，它是企业战略落实实施组织确保。管理咨询的诊断报告第20页7s——制度制度。企业发展和战略实施需要完善制度作为确保，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想详细表达。所以，在诊疗中程中，应分析企业是否有完备制度体系来支撑企业战略目标实现。要发觉制度上不配套、不协调，更要洞察是否有背离战略制度出现。3M企业创新制度：在3M，一个人只要参加新产品创新事业开发工作，他在企业里职位和薪酬自然会伴随产品成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线工程师，假如产品打入市场，就能够提升为产品工程师，假如产品年销售额到达五百万美元时，他就能够成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新主动性，促进了企业发展。管理咨询的诊断报告第21页7s——格调与价值观格调。ThomasJ．Peters和RobertH．Waterman者发觉，出色企业都展现出既中央集权又地方分权宽严并济管理格调，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另首先又固执地恪守着几项流传久远价值观。经过分析企业管理格调及领导格调，是否与企业关键价值观及战略相一致。共同价值观。企业组员共同价值观念含有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，能够激发全体员工热情，统一企业组员意志和欲望，齐心协力地为实现企业战略目标而努力。这就需要：对企业共同价值观进行研究，企业价值观是否被企业全部组员都能够了解、掌握，并用它来指导自己行动。企业上下之间是否达成共识，是否存在理念与行为背离。管理咨询的诊断报告第22页7s——人员与技能人员。分析员工满意度、员工关系情况、企业内部沟通情况、员工对企业认同。技能。是否能够依据企业竞争要求来确立员工关键专长和技能管理咨询的诊断报告第23页中国企业问题与管理咨询从中国企业在以下几个领域中问题来探索中国管理咨询：发展战略组织体系人力资源管理电子商务市场营销企业重组企业吞并企业生产运行管理咨询的诊断报告第24页中国企业发展战略经典问题对市场环境和竞争格局改变缺乏充分认识和分析盲目追逐市场热点，企业投资过分多元化缺乏明确、切合实际战略目标缺乏连续企业久远发展规划，改变更替频率(尤其在企业最高层人事变动时)企业发展战略流于纸面形式，没有切实有效行动计划和目标分解管理咨询的诊断报告第25页咨询处理方法——发展战略对市场和竞争情况作全方面分析全方面了解和调查竞争对手企业内部优势与劣势分析可信市场预测对业内同类型优异企业比较分析和成功原因分析制订可供选择发展战略及目标为企业实施发展战略提供支持管理咨询的诊断报告第26页咨询可预计项目结果——发展战略

明确企业本身关键竞争能力所在建立明确企业愿景和企业战略目标制订对应发展战略进入或退出一些市场(不一样产品或不一样地域)，以及进入或退出详细方案引入新业务管理模式(如引入电子商务战略，彻底改变业务运作模式)制订战略实施计划管理咨询的诊断报告第27页中国企业组织体系典题问题经营决议盲目性大，普遍缺乏科学“教授”论证体系企业治理缺乏监督和管理控制功效企业最高层领导难以了解下属经营单位真实业绩组织机构建设不能快速响应业务发展需要(部门功效、集分权等)组织内部门功效界定不明确，造成职责权不对称部门设置臃肿，人员福利庞大，而真正能干人又不多，管理费用高居不下“人治”多于“法治”，管理靠本能和个人直觉，制度建设滞后管理咨询的诊断报告第28页

咨询处理方法——组织体系

组织关键能力确实认企业业务和组织结构之间关系分析组织功效重新定义和组织目标确认企业治理结构重新设计部门设置、职责界定、人员编制和人员岗位职责设计“由上而下”和“由下而上”管理控制系统机构人员精减内部管理流程制订管理咨询的诊断报告第29页咨询可预计项目结果——组织体系

组织关键能力确实认新企业治理结构和组织目标建立科学经营决议机制新组织机构设置和决议体系明确部门功效职责定义建立严密管理控制体系内部沟通机制和管理流程建立人员精干，效率提升，管理成本下降管理咨询的诊断报告第30页中国企业人力资源管理经典问题

企业难以吸引和留住人才员工缺乏工作热情，人心涣散收入分配依据不合理，不是与负担责任/岗位要求以及工作业绩挂钩缺乏对人才长久培养机制，员工难以看到事业发展前景人才选拔、任命、晋升缺乏科学依据，主观原因太大缺乏含有凝聚力企业文化，崇尚形式主义管理咨询的诊断报告第31页

咨询处理方法——人力资源管理

经过调查、访谈分析员工心态，明确人力资源管理中问题所在制订完善岗位职责描述建立和健全目标管理体系、业绩评价制度和和工资薪酬体系设计长久激励方案(持股计划、期权激励等)制订企业人才培训方案和职业发展计划重新制订人力资料管理流程(选拔、任命、招聘等)改进企业文化方案和办法提供高级人才招聘服务管理咨询的诊断报告第32页

咨询可预计项目结果——人力资源管理员工工作效率和工作热情提升人才流失率下降，企业凝聚力加强建立一个激励工作环境，有利于人才吸引和长久发展管理咨询的诊断报告第33页

中国IT/电子商务企业经典问题

缺乏明确IT功效战略，未将IT作为业务运作平台企业业务、组织机构和人力资源未能跟随电子商务战略需要进行调整电子商务未被融入企业业务运作低估电子商务业务模式投资和周期缺乏电子商务运作人才缺乏电子商务营销理念管理咨询的诊断报告第34页咨询处理方法——电子商务分析企业业务运作特点和IT需求评定引入电子商务模式影响制订针对性电子商务战略对企业电子商务处理方案进行评定(软、硬件、人员要求、投资预算和实施计划等)制订基于电子商务运作模式市场营销、供给链管理和组织机构管理方案设计详细管理运作流程管理咨询的诊断报告第35页

咨询可预计项目结果——电子商务

建立企业IT战略建立电子商务战略建立全新电子商务营销理念和方案计划建立基于电子商务模式企业组织机构和业务运作系统管理咨询的诊断报告第36页中国企业市场营销经典问题对市场需求和竞争态势缺乏准确分析和预测，找不准定位企业缺乏明确整体市场营销战略以到达占领和扩大市场目标销售目标不明确或不切实际销售组织无法适应企业总体营销规划，销售骨干流失严重销售控制能力微弱，销售费用居高不下，应收帐款过多分销渠道管理混乱，内部“打架”现象多营销伎俩单一，过分依赖“价格战”或市场广告管理咨询的诊断报告第37页咨询处理方法——市场营销

对市场、客户和竞争对手调查研究和成功原因分析设定明确产品定位和目标客户群制订针对性市场营销方案设计对应营销组织和内部管理框架设计销售控制管理方法制订销售队伍管理方法和销售激励机制设计营销管理信息系统管理咨询的诊断报告第38页

咨询可预计项目结果——市场营销

对产品、市场、客户需求和竞争态势有全方面理性认识建立完整市场营销体系和管理流程完善营销组织和健全销售队伍销售人员主动性提升，销量增加销售费用和应收帐款降低产品市场份额扩大和销售利润率上升管理咨询的诊断报告第39页中国企业重组经典问题盲目进入新市场热点，业务摊子过于分散缺乏健全产品营销系统企业赢利能力下降，产品销量下跌，亏损增加企业缺乏关键业务能力，缺乏产品和技术上创新企业负担过重(人员/债务)企业“改制”局限于全部制形式改变，忽略对低效率组织结构和业务流程改制员工普遍缺乏工作热情，收入分配未与业绩和能力挂钩，人才流失严重,人心涣散

管理咨询的诊断报告第40页咨询处理方法——企业重组

对市场形势、客户和竞争对手进行外部研究分析对企业组织机构、人力资源业务流程和财务结构作对内分析明确企业问题所在，界定各类问题严重性程度制订短期改进办法设计有针对性重组方案和阶段性实施计划提供有力实施支持管理咨询的诊断报告第41页

咨询可预计项目结果——企业重组短期效益改进建立以效益为导向成本结构重组框架制订创新产品营销战略和销售管理体系建立精干高效组织机构和人员组合在员工中建立起主动企业形象，使员工对企业充满信心企业赢利能力上升，扭亏为盈

管理咨询的诊断报告第42页中国企业吞并收购经典问题对购并过分乐观，盲顾实际成本过分重视购并财务效应，不重视业务整合对购并对象企业文化冲突预计不足购并者对被购并对象优越感，造成其产生不合作心态双方沟通和消除整合顾虑周期过长购并后权力再分配问题资源重复，浪费严重管理咨询的诊断报告第43页咨询处理方法——企业吞并

对购并双方企业关键能力分析购并企业业务分析对购并企业组织结构、企业文化分析购并成本和周期估算购并后整合方案设计制订购并后业务流程重组方案管理咨询的诊断报告第44页

可预计项目结果——企业吞并对购并双方关键能力确实认详尽购并方案设计购并方案实施计划制订购并后业务整合方案设计和实施支持购并后企业组织建设和企业文化管理咨询的诊断报告第45页中国企业生产运行经典问题产品质量不稳定采购成本高，采购管理控制不力生产流程组织效率低单位生产成本高产品研发能力弱，产品技术含量低，缺乏技术管理能力供给链运转周期不能及时满足客户供货需要管理咨询的诊断报告第46页咨询处理方法——企业生产运行

分析生产工艺流程，重新设计生产设施布局设计新管理流程，提升生产组织效率制订全方面质量管理方案(包含改进工艺和设备)明确“外购委托生产”和“自行生产”重新规划采购体系，降低采购成本制订企业产品研发战略和实施方案制订企业技术专利战略，纳入产品研发体系，提升产品技术档次设计供给链体系，加速物料周转，缩短供货期管理咨询的诊断报告第47页

可预计项目结果——企业生产运行建立新生产组织流程建立新采购和物流管理体系全方面提升产品质量降低采购成本，制造费用，物料消耗，缩短交货期建立电子商务(B2B)业务模式建立新产品研发战略，专利战略管理咨询的诊断报告第48页基于战略系统思索不论企业需要是何种咨询，其终极目标无非为让企业不停创造和获取竞争优势，使企业取得连续发展和成功。（众多咨询企业使命就证实了这一点。）这决定了任何脱离企业竞争优势、游离于企业可连续发展思索外咨询必定是狭隘和目光短浅。咨询必须基于战略思索，从而寻求咨询处理方案和企业竞争优势以及企业连续发展之间本质联络。管理咨询的诊断报告第49页基于战略系统思索咨询诊疗不但要从战略出发，而且必须进行系统思索。企业存在问题一定是一个系统问题，即所谓“系统病”。系统病要求由咨询师进行系统思索。基于战略系统思索，有利于发掘问题本质，有利于发觉所面临问题轻重缓急，有利于寻找不一样问题之间联络，从而有利于找出处理问题最正确方案和最正确步骤。以战略为关键，进行系统思索，这就是管理咨询基本思维框架。管理咨询的诊断报告第50页外部导向方法外部导向战略分析模型主要集中对企业所处外部环境状态进行系统描述，准确确定企业在市场竞争中位置及其竞争优势，深入了解企业与环境之间互动关系，为企业关键竞争力形成、产品战略调整提供咨询依据。主要代表人物是迈克尔.波特。主要诊疗模型有：波特结构化环境分析波特价值链模型BCG矩阵GE/麦肯锡矩阵IMEDEHPV/LDC矩阵市场/产品扩张矩阵管理咨询的诊断报告第51页对波特战略竞争理论认识波特理论：两种思索战略方法行业理论：判断和选择富有前途行业，寻求竞争优势基本方法：五种要素分析框架（卖方、买方、潜在进入者、替换品、行业竞争者）价值链方法：8种主要价值链及其竞争三种主要竞争战略（差异化战略、成本事先战略、聚焦战略）管理咨询的诊断报告第52页麦肯锡构建问题方法（假设树）增加饰品销售改变销售策略改变营销策略降低单位成本销售队伍组织销售队伍技术基础促销策略产品质量包装消费者广告策略原材料取得生产程序分销系统资料起源：《麦肯锡方法》，P13管理咨询的诊断报告第53页麦肯锡细分问题方法（逻辑树）AcmeWidgets装饰物饰品垫圈受益费用销售额租金服务北美欧洲亚洲资料起源：《麦肯锡意识》，P9管理咨询的诊断报告第54页行业竞争者现有企业之间竞争潜在进入者替换品买方卖方卖方讨价还价能力买方讨价还价能力替换品威胁新市场进入者威胁波特：驱动产业竞争五种力量管理咨询的诊断报告第55页行业竞争新市场进入者威胁替换品威胁集中度竞争者分散度产品差异过剩生产能力和退出障碍成本条件规模经济绝对成本优势资本要求产品差异取得分销渠道政府和法律障碍现有生产者报复购置者对替换品购置倾向替换品相对价格性能比买方力量价格敏感性生产成本占总成本百分比产品差异买方之间竞争讨价还价能力相对于供给商而言，买方规模和集中程度买方转换成本与掌握信息买方实施后向整合能力卖方力量供给商集中程度供给商和企业在产业内转换成本替换投入品出现供给商进行前向一体化和后向一体化能力波特框架中竞争与盈利结构性决定原因管理咨询的诊断报告第56页企业价值链是企业在一个特定产业内各种活动集合。企业价值活动分为两类：基本活动与辅助活动。基本活动是指包括产品物质创造、流通与营销以及售后服务各种活动；辅助活动是指支撑基本活动得以顺利进行外购、技术、人力资源以及企业各种基础设施等活动。波特产业价值链模型管理咨询的诊断报告第57页基本价值链人力资源管理企业基础设施技术开发采购内部后勤生产经营外部后勤市场营销服务辅助活动基本活动利润利润管理咨询的诊断报告第58页一条基本价值链再分解利润利润人力资源管理企业基础设施技术开发采购内部后勤生产经营外部后勤市场营销服务辅助活动基本活动营销管理广告营销队伍管理销售业务技术文件促销管理咨询的诊断报告第59页价值链与价值（链）系统业务单元价值链业务单元价值链业务单元价值链供给商价值链渠道价值链买方价值链企业价值链供给商价值链渠道价值链买方价值链单一产品生产企业多角化经营企业管理咨询的诊断报告第60页A：经验显示，行业并不是最主要。B：对企业内在资源和能力重视不够。C：没有考虑企业治理结构特征（中国）。

波特理论局限管理咨询的诊断报告第61页对波士顿矩阵认识（20世纪70年代）这种分析工具以金牛和瘦狗隐喻而闻名于世，成为多角化经营企业进行战略分析主要工具。适合于企业战略业务组累计划制订。即业务按照各项业务在组合中地位区分对待这些业务。波士顿矩阵（BCG矩阵）管理咨询的诊断报告第62页BCG矩阵？市场份额市场增加率利用波士顿矩阵分析企业产品结构及其组合。为企业产品升级换代及结构调整、产品战略选择提供依据。从BCG看中国企业产品结构、产业结构调整：康佳案例管理咨询的诊断报告第63页BCG矩阵不足在世界产业梯度转移过程中，往往是“瘦狗”类业务而不是“金牛”类业务产生最多现金流。业务组累计划是基于一项假设，即企业不得进行内部融资。但实践中，假如资本市场有效，这一假设不具合理性。业务组累计划在很大程度上忽略了各业务之间相关性，而且未对“企业应该怎样为完全非相关业务增加价值”这一问题给出清楚解释。管理咨询的诊断报告第64页GE/麦肯锡矩阵市场吸引力低中高竞争地位强中弱1选择性/收益1选择性/收益1选择性/收益2重组/收获2重组/收获3有风险/退出6目标增加5投资/增加4再投资/领导地位管理咨询的诊断报告第65页产品/市场扩张战略满足新客户对当前产品需求

旧

产品

新

新

市场(客户)

旧冒险战略集中在质量和成本上形成优势集中在当前客户需求上进产品革新管理咨询的诊断报告第66页内部导向方法

内部导向方法理论基础是:制订战略时，从组织内在要素入手，动态考查他们与战略关系。麦肯锡7s模型关键能力理论战略创造与战略规划思想企业竞争力诊疗模型管理咨询的诊断报告第67页战略创造和战略规划思想明茨伯格认为战略规划是一个分析过程，而战略创造却是一个综合过程。假如仅仅把战略制订看成规划，那么任何战略将仅仅是现存战略外推或者竞争对手战略复制。战略真正艺术在于发觉未来可能破坏组织微妙不连续原因和现象。管理咨询的诊断报告第68页财务导向方法财务导向方法依据假设是：任何战略评价都会产生一系列备选方案。这些备选方案能够按照财务标准来评价，从中选择能够对股东价值产生最正确影响方案。SVA（ShareholderValueApproach）股东价值法VSM（Value-basedStrategicManagement）以价值为基础战略管理BalancedScorecard平衡计分卡管理咨询的诊断报告第69页平衡计分卡战略客户“要实现构想，我们应该向客户展示什？”目标、评定指标、计划内部经营过程“要实现构想，我们将怎样保持改变和提升能力”目标、评定指标、计划学习与成长“要实现构想，我们将怎样保持改变和提升能力”目标、评定指标、计划财务“要在财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？”目标、评定指标、计划管理咨询的诊断报告第70页平衡计分卡平衡计分卡本质强有力战略实施工具革命性企业全方面诊疗工具前瞻性业绩评价伎俩平衡计分卡包容了“外部法”视角——战略位置驱动关键能力“内部法”视角——关键能力驱动战略选择平衡计分卡利用管理咨询的诊断报告第71页混合方法混合方法是考虑战略问题时，综合考虑了外部环境入手，与内部组织能力问题。

SWOT分析Ohmae3C模型企业战略三角管理咨询的诊断报告第72页SWOT分析法——在估量企业强势、弱势、机会和威胁时应该考查什么？潜在资源强势和竞争能力战略强大，相关键领域内技能和专门技术支持财务情况强大，有着充分财务资源来发展业务品牌认知度/企业声誉很高被公认为市场领导者，有着吸引人客户群能够利用规模经济和学习及经验曲线效应专有技术/卓越技术技能/主要专利成本优势强大广告和促销能力产品革新技能改进产品生产工艺卓越技能有着良好客户服务声誉产品质量比竞争对手优越很大地域覆盖市场和分销能力同其它企业建立了联盟/合资企业潜在资源弱势和竞争缺点没有明确战略方向生产设施陈旧过时资产负债情况很差，债务负担过重同关键竞争对手相比，整体单位成本很高一些关键技能或能力正在丧失/缺乏管理深度因为……所以企业盈利水平低于平均水平为内部经营问题困扰在研究与开发方面正落伍同竞争对手比起来产品线过于狭窄品牌名或声誉很低特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱缺乏财务资源来为有前途战略行动提供资金低利用率生产工