某集团项目成本管理制度及操作指引

集团项目成本管理制度及操作指引节婚鸣出刘目钟录懒第一章项宫目成本管理溉赌(一)段客总则括困(二)己赛项目各阶段德节点暂工作矛任务治第二章他染相关流程烫配(一)户康项目目标成良本编审流程罪说明及附表烈衣解(二)限怎项目目标疗总银成本调整审塑核说明及附区表正掀(三)棉帐项目逝科目虹超目标成本纯专题汇报流气程操作指引随及附表挎仿(四)雅数项目成本结愉算编审流程眼说明及附表妹赶(五)革洽项目成本后立评估操作指揪引及模板订第三章拴寻支持性文件培刺(修一携)床帝辞集团房地产沸开发项目成锁本核算指引泡终（二）搭乡集团祝成本科目与连财务科目对琴应关系辫项目成本管婶理伞（一）舒总约添则=1\*Arabic忌1悔筐三且目的锡为构建四立集团项目成痰本管理体系课，实施全过富程成本管理哈，加强成本嫩控制工作，浙积累经验、甚持续改进，辆不断提高集悬团的竞争能雾力。嘉=2\*Arabic欧2池脚渡耐适用范围征适用于长沙汉房产（集团病）妖（以衡下简称集团台）及下属公茄司（全资子颗公司、控股甜子公司）的荒所有开发项疏目，集团控扒股及受托非器控股经营的稠房地产项目拼根据各自的就管理模式参件照执行。业3意雅幻专业术语和旋定义陡3.1食绘项严目目标成本阴：公司基于哨市场状况结恋合公司的经猛营计划，依鞠据相关资料砍，星根据预期收保入残和目标利润筑进行预先确虏定的，最终林按照成本分昌类的11拘个一级成本润科目逐项进舅行编制而形碍成的项目实断施套阶段的成本闲控制依据。叫3.2得11个嫂一级成本科梯目具体包括兴：一、土地姓征用及拆迁山补偿费；二饲、开发前期离准备费；三仿、主体建安锅工程费；四狡、基础设施陆费；五、园糕林环境费；索六、配套设明施费；七、朴工程相关费讲；八、营销衣及前期物业议费；九、开劣发间接费；鼓十、财务费冠用；十一、由不可预见费带。其中一、庙二、四、五请、六、七、册八、九、十叨、十一为公散摊费用；三甚为主体建安晶费用（非公蔑摊费用）。故3.3健窗工程成本：特指馒项目成本科宝目中三通一己平费、临时房设施费、主职体建筑安装医工程费、基肝础设施费、误园林环境费寿、配套设施们费及工程相蔬关费等费用字。更3.4代萍相关部门：灰指除成本管汪理部以外，赢项目开发成炉本各对口的男投发、设计送、工程、营餐销、财务等睛与项目成本节有关的泼责任部门。赞3.拿5散蹄项目成本肺测算表眉：反映车项目的总项材目目标成本忽和分项目标竿成本的金额毁。建设项目究的总项目目非标成本是建四设项目成本恶的控制线，缴由各分项项仗目目标成本伍组成。各分震项项目目标提成本包括各舒专业工程造求价指标及各密种费用指标形。像3.窝6讯决超目标成本低事项：针对违成本科目荡(吊具体科目见恐附表《成本泥科目（预警需及强控）管立控细度表》祖有超原已审谱批通过的目结标成本的事渗项芒3.7练伯项目成本结睁算：此指项目合同讨结算全部完火成后，对项虑目发生的全缠部成本状况呢进行极汇总徒编制棉，为成本后钥评估及成本姑数据库提供败依据厚。抚3.8李桑项目成本后愉评估：指观项目竣工及勉成本结算完创成后，对项玉目发生的全穗部成本状况租进行全面的及、系统的、远科学的评价石及分析总结兵。嗽4宰宇项目成本管巩理原则待4.1脊获市场导向原拌则：扫项目目标成论本管理以市夹场为导向，轮确保目标利氧润的实现。瑞4.2跟逢准确严谨原贝则：项目目蜡标成本指标页应科学准确董，每项来源农都要有充分挡依据，保证春项目目标成陈本的权威性碎。巧4.3辫号事前控制原涛则：项目目棋标成本管理虹贯穿于建设歌项目的每一鲜阶段，凡事肿做到事先控娱制为主，事授中事后控制享为辅，在立建项、设计、迎施工之前发拢现问题，减凯少无效成本的。沟4.4冬漠动态管理原粉则：建设项婶目的动态成布本要及时与碑目标成本进孙行比较并纠咳偏，确保建器设项目总成线本在目标成键本控制范围聪内。母4.5箭数项目目标成裹本科目的分匙类：详见榨第三章循擦集团杏成本科目与可财务棕科目对应关架系失。杀4.6酱跨拼项目成本核悼算原则：详叹见塘第三曲章梳宫集团房地产宵开发蝶项目成本核肿算指引歉。棚(二)渗宴项目各阶段她节点工作任带务岸5裕处成本准备阶换段么5.1活樱土地及拆迁旷相关资料、吗人材会机市场价格册资料及以前衬竣工的类似崖工程的数据萄指标。醋5.欢2汉冬收集政府对对房地产开发虽过程中的政伸府行为收费图标准。跃5.雕3党圾土地购买前蕉调研项目所彻在区域的同艺档次或者相丛似建筑的成习本构成情况肿及价格水平民，完成《羊踩盘信息采币集报告-写笛字楼季》牌、或《踩盘信息尽采集报告-枕住宅》锁,踩盘信息亏采集报告模练板见第二章槐6誓践成本编制阶窝段航6.1届超项目可研阶观段：织土地购买前喊根据项目的这土地价格及旧土地获取相弯关费用、概贤念规划草案娇、土地规划窝指标及祥相关土地状躬况资框料、旁初骆步定位兄等相关内容劈完成《项目叠投资估算》前。域6.2缩烦项目方案设雕计阶段：容参与项目方怖案设计讨论杨会并提出成弯本兽相关衣意见，辰在项目总图缸审图通过后车20日(日疾历日)内，饮下属单位成决本部依据方拣案设计阶段从的设计成果经，组织本单誓位各成本对临口部门召开岗成本编制齿会，各部门绿按集团要求总编制恨各自范围内虽成本，狸各部门审批刻后汇总到下缠属单位成本筐部,下属英单位成本部降按各部门的千数据编制延完成盘《嘴目标成本（啊方案版）》糖并上报集团吗，项目目标缘成本编审流药程说明及附后件见第二章妻。米6.3凭轿项目施工图喘设计阶段：模参与项目施冒工图设计讨椅论会并提出撑成本相关意朝见，吧在项目霜总包招标控嗽制价(非模捎拟清单)审沾批完成后，发下属单位应屋对目标成本跟的执行情况扒进行预测，郊按照已经发辞生的实际成行本，测算预逢计尚需发生用的成本，重熔点是工程成衡本的控制。亲原则上总包按招标控制价赏(非模拟清汪单)审批完竭成后30日犁内，漫编制完毕藏《目标成本摘（施工图瓣版）》楚并通过流程新上报到集团苍，项目目标衔成本编审流喝程说明及附废件见第二章侍项目目标成近本编审流程羊说明及附表箩的附件诱。禾6.4赢载编制过程遵件从以下原则贷：量价分离搬、根据经验菊和通过计算脸确定工程量戚、根据经验初或单价分析炮确定单价、善计算合价。厘6.5醋刊在项目的方枣案设计、施逗工图等各个梁阶段，分别奇建立成本控肯制目标，并润在竣工后进炊行核算对比饶，实行全过约程目标成本留管理。摊6.6帆物项目不同阶立段目标成本旺的确定原则枪：应以利润按为前提，以偷税前成本总卖额为核定内色容，原则上峰后一阶段的融税前成本总勺额不得突破枕前一阶段的丢总额。剪6.7吃仰方案和施工耀阶段目标成虎本审批流程沸见后附件《璃目标成本审何批流程》带7伯可动态成本管邻理钩7.1钢妈动态成本是沃对已结算合改同成本、未延结算合同成碰本、非合同州性成本、待乖发生成本等粉核算分析后变，在现有资姻料和条件下差可知的某个屡阶段的实际尚成本。动态捆成本控制能束够全面反映矿项目开发过残程中各个时钟期的实际成致本和构成变爹化的实时监听控行为。性7.2俊挽下属单位各在部门按成本隆管理制度的傻规定分别录骗入各自发生瑞的费用到E他RP系统，斥实时对比已鸽经发生费用奔和目标成本滚的关系，并粒判断剩余成桌本（目标成口本减去已经尾发生成本）影是否能保证崭项目竣工交疑付目标的实继现。朋7.3谎盈在施工过程歌中，下属单轨位成本部及绳时跟踪工程听成本的执行醒情况，在进博度的关键节记点上应进行盟成本预测，箱成本预测的掌次数和具体非节点可根据蝴项目的不同搞情况分别确肺定。舰7.4舌穿集团成本部免按照《也茅集团年度下言属单位考核娃办法》冤的抚要求臭检查各个项汉目屠目标成本、蚕过程执行等端情况。平8穷灭项目目标成戴本调整淡8.1勺阳当佳项目百预计总灾成本将超出腐目标震总茂成本星时委，目标总成厌本调整具体狸实施要求：盘详见第二章反项目目标总逃成本调整审圆核说明及附宿表。利8.2膊美根据共成本科目（兴预警及强控框）管控细度小表中摘的仔控制科目，终其中谅科目码超目标成本沟专题汇报流桐程根据不同继超额比例采会用备案和审宁批制度：（项1）超目标颠成本＜浓2%火，由下属公印司成本部填词报事项及应举对措施，逐勺级报送至下禁属公司总经为理审批后，聋报集团备案在；（2）芹2%那≤损超目标成本甩＜销5%条，由下属公滋司成本部填铲报，下属公钥司总经理审提批后，报送配集团成本管压理部审核，稍集团分管成纯本领导审批遥通过后，抄险送至集团总骗经理，同时孩备案；（3殿）超目标成晴本碍≥宜5%赢，须逐级报智送至集团总砌经理审批。始下属单位应炸及时调整目搭标成本汇总辰表，透踩并附上成本杂调整说明表夹或分析报告盒，说明调整闸的具体内容拥、原因、超护支成本的消寻化途径、应割吸取的教训拜和改进的措眨施等，经审少批后相应调帝整目标成本始。棒项目亏科目响超目标成本舰调整具体实刊施要求：详葛见舰第二储章劫《慌项目塘科目超目标颂成本亭专喇题汇报流程沉操作指引及瓶附表绸》纱。麻9宅最项目成本结更算乖和成本后评射估陷9.1尝萍项目合同抛结算夸全部骑完成后，谨30惨天内完成项迹目成本结算勒并上报集团休；或项目合扁同结算基本采完成后，因其项目总体进借度安排的要顾求，需提前弹启动项目成找本结算，自套启动开始3广0天内完成富项目成本结勒算并上报集肆团用。经9.2蔑畜项目成本结族算完成后兆，练30割天内应完成牧成本后评估己工作，并上锯报集团。素9.3煮成本后凝评估应围绕淹本项目成本蓝控制目标的膛变化加以分泽析，总结经乔验教训蜂形成专题报寒告，并组织涨相关人员学俊习，不断提紧高专业能力凑及管理水平株。捐9.4尼鸦成本后评估教成果的基本嗓要求是能够孤全面、清晰幸、准确地反侄映后评估项把目的成本信躁息，以作为踩项目效益评已价和财务审所计的依据。券详细内容见饶第二火章止项目成本后苦评估操作指借引及模板汉。吵10磁踪附件裳第二章男相关流程叙（一）项目序目标成本编刊审流程说明秀及附表毙1水划答流程目的叹通过编制全瞧面精准、符羡合市场行情须的目标成本笔，各项目费宽用责任主管祖部门依据目真标成本积极些主动掌控动闭态成本变化需及时采取合献理手段修正造调控，形成泪分工负责、眉有机协调的拌全员成本管条理体系。阴2雷言各适用范围尝适用于长沙暖房产（集团三）包（以下简称脂集团）及下黎属公司（全集资子公司、妈控股子公司歇）的所有开吉发项目，集荐团控股及受喊托非控股经辽营的房地产田项目根据各物自的管理模米式参照执行铃。贼3忽安圆流程说明：龙杨3.1惨妨哥流程版本及堂编制时间要构求：垃目标成本（闯方案版），此在项目总图读审图通过后郊20日(日会历日)内编槐制完毕并通唐过流程上报话到集团各业证务部门。验目标成本（剥施工图预算包版），在项透目加总包招标控善制价(非模浅拟清单)审霜批完成后爽30象日舍(日历日)胃内予编制完毕并竖通过流程上末报到集团各促业务部门。药3.2装贡从项目目标成销本审批流程重：由1条主袜流程(汇总隔)和5条子土流程(分线锄)组成。唇缸农子流程(分觉线)：由下黑属单位成本决部发起，下沫属单位营销垄、财务、投抽发、设计、像成本等各对嘴口部门各自踏对所对应的机成本科目中苦的各分项成偷本（包括对宣应科目的各逝下级科目中同的内容）进萌行上报，下蓝属单位领导贯审核后集团杜相应对口业敞务部门、集瞒团分管领导骄进行审批。过需注意：土美地成本审批皆：居“劈子流程三：慰项目谋目标成本审辟核流程（土搅地成本、报御批报建费）开”求流程审批告节点经投发习部、财务部菊共同审核土普地成本分摊亮数启容据。艳裁主流程（汇资总）：在分陆线子流程审绳批完后，由马集团成本部浙发起项目目瓶标成本（汇稍总）主流程爽，下属单位贱成本部按照贼子流程进行菜汇总后上报遥，下属单位愚领导审核后胃集团领导进蝴行审批。依其中需注意班：目标成本激（方案版）好，下属单位灰汇总后到集礼团分管审批印领导节点为耐“施集团分管成锦本领导审核规”旬。寿目标成本（扭施工图预算猴版），下属炎单位汇总后雁到集团分管皮审批领导节洁点为书“已集团分管领析导会审隆”经。栗4括押附件哭4.1夕踩盘信息蜓采集报告-季写字楼听4.2法踩盘信息收采集报告-加住宅拥4.3愿项目各业徒务线目标成怎本跨项目跨密期分摊明细搭表(分摊细舍化至各产品香类型)4钻.4剖项目成本测刚算表舅依援5聋下详细流程图青：通子流程一：斥项目顷目标成本审件核流程（营避销及前期物前业费）1开始节点1开始节点4下属单位营销部提供目标成本（4下属单位营销部提供目标成本（营销及前期物业费）数据：1、需体现的审批意见文字：项目营销及前期物业费目标成本总金额；2、需上传的附表：项目营销及前期物业费成本数据跨项目跨期分摊明细表(分摊细化至各产品类型)。7集团营销部经理审核并提供审定数据6下属单位总经理审批5下属单位主管营销领导审核7集团营销部经理审核并提供审定数据6下属单位总经理审批5下属单位主管营销领导审核8集团分管营销领导审批8集团分管营销领导审批10结束节点10结束节点宇子流程二：杯项目商目标成本审逃核流程（财开务费用、开观发间接费）1开始节点1开始节点4下属单位财务部提供目标成本（财务费用、4下属单位财务部提供目标成本（财务费用、开发间接费）数据：1、需体现的审批意见文字：项目（财务费用、开发间接费）目标成本总金额；2、需上传的附表：项目营销及前期物业费成本数据跨项目跨期分摊明细表(分摊细化至各产品类型)。6下属单位总经理审批5下属单位主管财务领导审核7集团财务部经理审核并提供审定数据6下属单位总经理审批5下属单位主管财务领导审核7集团财务部经理审核并提供审定数据8集团分管财务领导审批8集团分管财务领导审批10结束节点10结束节点米子流程三：胖项目历目标成本审刘核流程（土荒地成本、报爬批报建费）1开始节点1开始节点4下属单位运营部提供目标成本（土地成本、报批报建费）数据：4下属单位运营部提供目标成本（土地成本、报批报建费）数据：1、需体现的审批意见文字：项目（土地成本、报批报建费）目标成本总金额；2、需上传的附表：项目（土地成本、报批报建费）成本数据跨项目跨期分摊明细表(分摊细化至各产品类型)。5下属单位财务部5下属单位财务部经理审核土地成本及分摊数据8集团投发部经理审核并提供审核数据7下属单位总经理审批6下属单位主管运营领导审核8集团投发部经理审核并提供审核数据7下属单位总经理审批6下属单位主管运营领导审核9集团财务部经理审核土地成本及分摊数据9集团财务部经理审核土地成本及分摊数据10集团分管投发领导审批10集团分管投发领导审批10集团分管财务领导审批10集团分管财务领导审批12结束节点12结束节点无子流程四：毫项目牛目标成本审南核流程（规侄划设计费）1开始节点1开始节点4下属单位相关部门提供目标成本（4下属单位相关部门提供目标成本（规划设计费）数据：1、需体现的审批意见文字：项目（规划设计费）目标成本总金额；2、需上传的附表：项目（规划设计费）成本数据跨项目跨期分摊明细表(分摊细化至各产品类型)。6下属单位总经理审批5下属单位主管领导审核6下属单位总经理审批5下属单位主管领导审核77集团设计部主任审核并提供审核数据8集团分管设计领导审批8集团分管设计领导审批10结束节点10结束节点耀子流程五：汽项目晓目标成本审林核流程（工烟程成本）1开始节点1开始节点5下属单位总经理审批4下属单位主管成本领导审核6集团成本部成本主管审核并提供数据5下属单位总经理审批4下属单位主管成本领导审核6集团成本部成本主管审核并提供数据77集团成本部经理审核并提供数据8集团分管成本领导审批10结束节点8集团分管成本领导审批10结束节点纺主流程：遇项目忆目标成本审虚核流程（汇扒总）丑（二）项目滨目标围总扯成本调整审核核说明及附尊表尝沫摩流程目的胳再欣顷当根据各公司皆相关责任部园门，掌握的忌政策变化或视其他经营策历略的改变等歇重巡胁大影响项目香成本变化情广况，及时有狭效黎的分析、调晴剂和修正，康实现目标成呆本恒动排态管控，达黑到成本控制瞒的目的。交2蚊梳适用范围孤错垄节亮防恐泰微鹿财紫印功舟锹势偷摄适用于长沙傍房产（集团果）互（以下简称杠集团）及下攀属公司（全鹊资子公司、班控股子公司风）的所有开泪发项目，集共团控股及受钱托非控股经椅营的房地产艘项目根据各碍自的管理模垦式参照执行跪。壳3大揪耗流程说明求3.1尚起夹流程使用情糖况：在项目库实际发生成摩本预计将超精出目标成本兆总金额时进那行做3公.2崭项目目标成龙本调整审批茫流程：短由1条主流佳程(汇总)蛋和5条子流虽程(分线)组成。贿叔子流程(分兼线)：由下硬属单位营销月、财务、投魂发、设计、普成本等各对给口部门管愚骡发起，对所愿对应的成本院科目中的各迁分项成本（陵包括对应科赤目的各下级悄科目属中的内容）口进行调整情限况说明及上缠报，下属单柄位领导审核沃后集团相应摇对口借业务部门、脉集逗辱团分管领导闲进行审批。矿饱其中需注意挡：在进行目六标成本调整哀流程前，需背对项目目标逆成本进行整县体盘尚存，就已发蚂生成本（含侦根据工程实魄际情况进行担变更签证、因材料调差等扛预小估）禽和预计发生而成本智与目标成本夏进行对比，弦详细分析实扮际发生额及叛预估额等，旗与需调整额妹进行对比，慌再最终确认管是否进行目且标成本调整描及调整额。疾级基主流程（汇学总）：在分赢线子流程审窝批完后，由孔下属公司成阶本部发起项堪目目遵标成本调整跃（汇总）主锄流程，按照烂子流程进行陡汇总后上报界，下属单位俗领导撑审核后报集派团领导进行总审批。做其中需注意掩：下属单位号汇总后到集惊团分管审批宰领导节点为红“伪集团分管领浩导会审”。载3.3纯里与项目科目稳超目标成本爪专题汇报流纲程区别挎进行畏“读项目目标未总念成本调整流四程伸”蕉情况：目标旺成本总额有板超出。池进行迎“书项目科目枯超目标成本勉专题汇报流悠程浅”跨情况：针对呼《成本科目限（预鸡警及强控）隐管控细度表鸡》中科目有洽超出现象，络但整体未超遍出目标成本爷总额。往4桶附表：秃4.1铜项目成本盘任存明细表访5糕兆流程图：锦子流程一：帆项目政目标成本调跃整审核流程蛋（营销及前茫期物业费）2下属单位营销部发起并提供：2下属单位营销部发起并提供：1、写明的内容：营销及前期物业费目标成本、调整金额、调整后目标成本；2、相关附件；3、提供项目营销及前期物业费盘存明细。1开始节点1开始节点5集团营销部经理审核并提供审定数据4下属单位总经理审批3下属单位主管营销领导审核6集团分管营销领导审批8结束节点5集团营销部经理审核并提供审定数据4下属单位总经理审批3下属单位主管营销领导审核6集团分管营销领导审批8结束节点言子流程二：巡项目狐目标成本调两整审核流程绸（财务费用据、开发间接穗费）4下属单位总经理审批3下属单位主管财务领导审核5集团财务部经理审核并提供审定数据6集团分管财务领导审批8结束节点4下属单位总经理审批3下属单位主管财务领导审核5集团财务部经理审核并提供审定数据6集团分管财务领导审批8结束节点2下属单位财务部发起并提供：1、写明的内容：财务费用及开发间接费目标成本、调整金额、调整后目标成本；2下属单位财务部发起并提供：1、写明的内容：财务费用及开发间接费目标成本、调整金额、调整后目标成本；2、相关附件；3、提供项目财务费用及开发间接费盘存明细。1开始节点扣子流程三：懂项目榆目标成本调哥整审核流程蛛（报批报建蠢费）2下属单位运营部发起并提供：1、写明的内容：报批报建费目标成本、调整金额、调整后目标成本；2下属单位运营部发起并提供：1、写明的内容：报批报建费目标成本、调整金额、调整后目标成本；2、相关附件；3、提供项目报批报建费盘存明细。1开始节点1开始节点5集团投发部经理审核并提供审核数据4下属单位总经理审批3下属单位主管运营领导审核5集团投发部经理审核并提供审核数据4下属单位总经理审批3下属单位主管运营领导审核6集团分管投发领导审批6集团分管投发领导审批8结束节点8结束节点飘子流程四：学项目紫目标成本审科核流程（规刻划设计费）2下属单位负责设计相关部门发起并提供：1、写明的内容：规划设计费目标成本、调整金额、调整后目标成本；2、相关附件；3、提供项目规划设计费盘存明细。4下属单位总经理审批3下属单位主管领导审核5集团设计部主任审核并提供审核数据6集团分管设计领导审批8结束节点2下属单位负责设计相关部门发起并提供：1、写明的内容：规划设计费目标成本、调整金额、调整后目标成本；2、相关附件；3、提供项目规划设计费盘存明细。4下属单位总经理审批3下属单位主管领导审核5集团设计部主任审核并提供审核数据6集团分管设计领导审批8结束节点1开始节点1开始节点脸子流程五：责项目汪目标成本调垂整审核流程占（工程成本拨）1开始节点1开始节点5下属单位总经理审批3下属单位主管成本领导审核5集团成本部成本主管审核并提供数据6集团成本部经理审核并提供数据7集团分管成本领导审批9结束节点5下属单位总经理审批3下属单位主管成本领导审核5集团成本部成本主管审核并提供数据6集团成本部经理审核并提供数据7集团分管成本领导审批9结束节点役主流程：技项目韵目标成本审军核流程（汇创总）妄（三）项目附科目地超目标成本倍专题汇报流渗程操作指引惨及附表君1跌舌流程目的乏明确超目标汽成本事项的缎上报、应对捆方案及调整耽管理程序，票规范项目目屯标成本管理除，规避成本榜风险。爽晋适用范围台适用于集团警所有设立或目标抓成本的工程傅项目，在项谣目实施过程时中，慨针对超目标月成本科目毫(未具体科目见纸附表《成本如科目（预警打及强控）管贝控细度表》使事项的上报雀，集团控股饼及受托非控厉股经营的房加地产项目根逮据各自的管矿理模式参照家执行。从3期流贝程说明圆3.1狠奉下属单位成光本部经理组辞织填报和发蜂起流程，填兽写《超目标啄成本事项专谅题汇棋报》。对超蚂出目标成本裂的科目分析勾原因，提出胆相应的成本蹦平衡方案或沿成本优化方案；构3.2售芽袍涉及成本科忠目有调整的帜，需按《超杆目标成本事赵项专题汇报贿》填报调整痒记录剃，膝同时下属单摩位成本部须旱将所有审批第通过的调整杏记录进行汇绵总登记；户3.3充乒本专题汇报胳流程根据不颤同超额比例屡采用备案和不审批制度：拣①矮超目标成本杆＜柔2%旋，由下属公厅司成本部填紫报事项及应康对措施，逐隔级报送至下效属公司总经亚理审批后，除报集团备案嚷；圆②则2%炭≤缩超目标成本艺＜爷5%狂，由下属公妄司成本部填演报，下属公年司总经理审蕉批后，报送境集团成本管政理部审核，狂集团分管成川本领导审批冲通过后，抄晨送至集团总且经理，同时派备案；毁③腰超目标成本惰≥怜5%助，须逐级报宵送至集团总乌经理审批。矿3.4奏喂本专题汇报般流程应在纤5递个工作日内睛上报。倦3.5傍此超目标成本撤事项专题汇帽报内容填写卷要求：查①忙详细说明超刻目标成本的仓情况及原因劣，并填写超粘目标成本金筹额。财②号提出相应的越成本平衡方泰案、成本优逝化方案。读③宏调整后，需涌明确那些科焰目将做为重舱点控制对象泄。盾④齿涉及需对目抱标成本科目蛇进行调整，雅需详细填写育调整情况，托同时汇总登沙记调整记录碍。之3.6尽亮汇报及时性纸要求：一事您一报，即时烂申请流程，袖保证及时、帽准确的上报占动态成本信制息，不得隐雹瞒不报；愉仓3.7船经如预计成本聪科目内的工峡程招标控制俭价或合同结浇算金额将超饭出目标成本间的，先走项狱目超目标成渐本事项专题狡汇报流程，鹅审批通过后店，需以该超使目标成本事考项审批截图矮作为进行招努标控制价审纸批或办理合织同结算的附烟件。根3.8疗黄考核：参照阴集团当年度悬的考核指标倘库进行考核授。疤4谨跨附件搏4.1攻项目递超目标成本句事项专题汇迈报（模板）橡4.2根成本科目（嫁预警及强控乎）管控细度剩表坡5菠影详细流程图首6赏携流程中各环扬节详细描述接编号辛流程节点名块称绒执行角色缠流程说明昨注意事项象时限膛关键输入样与输出确1甘发起流程诸下属单位成缘本部经理谨根据项目监肺控情况，上白报超目标成绸本事项羞编写已发生睛超目标成本勤事项的原因删和应对措施忧2个工作日也输出：《超术目标成本事绿项专题汇报下》哪2正审核歌下属单位分蹦管成本副总筛对上报事项艇进行审核柏审核已发生运超目标成本恋事项的原因耕和应对措施扁1个工作日典输入：《超迁目标成本事距项专题汇报席》毫输出：已发伞生超目标成沿本事项的原聪因和应对措变施的审核意颤见醉3馅审批肯下属单位总纯经理刃对上报事项家进行审批投审批已发生府超目标成本良事项的原因服和应对措施亮1个工作日窄输入：《超翼目标成本事腹项专题汇报钥》颜输出：对应调对措施的审醒批意见我4沃备案车集团成本部富成本主管及饿部门经理备院案班超目标成本含<2%雀即时斗输入：下属数单位总经理烟审批后的专急题汇报味输出：无滥5灶备案枝集团分管成洁本领导掀备案伤超目标成本顽<2%喷即时否输入：下属策单位总经理卧审批后的专多题汇报犬输出：无吃6傲审核梳集团成本部伪成本主管朱审核已发生激超目标成本悉事项应对措井施育超目标成本堂≥矮2%犯1个工作日现输入：《超用目标成本事电项专题汇报皆》俘输出：对应旁对措施的审照批意见向7份审核钱集团成本部哥经理立审核已发生怀超目标成本坡事项应对措要施辽超目标成本柿≥链2%著1个工作日吉输入：《超等目标成本事夜项专题汇报盖》牌输出：对应恢对措施的审惭批意见脆8肌审批戏集团分管成厉本领导审批医审核已发生协超目标成本恶事项应对措卫施桶1.2%层≤蚂超目标成本正<5%，集峡团总经理备贡案；违2.超目标绕成本感≥右5%，董事纽长审批匙2个工作日冲输入：《超息目标成本事馆项专题汇报刮》亡输出：对应搜对措施的审械批意见家9雀备案稿集团分管总浮经理奋备案其2%尸≤巴超目标成本葬<5%他即时其输入：《超艺目标成本事起项专题汇报靠》代输出：无石10债审批凝集团分管总率经理拆审核已发生降超目标成本蹦事项应对措筐施恨超目标成本绘≥播5%滑3个工作日数输入：《超诱目标成本事塑项专题汇报按》捞输出：对应围对措施的审胆批意见帖（四）项目束成本结算编巨审流程及附而表尝1由流程目的裕掌握工程竣访工结算后的必全项目实际贼成本，为成筑本数据库及膛分析提供依摩据。群2疯棚适用范围牢适用于臂仔集团搜项目合同结隙算全部完成仆后；或项目忽合同结算基基本完成后，验因项目总体孔进度安排的皱要求，需提宝前启动项目唉成本结算臂的项目。煎3码莫流程说明：谣3.1刺标流程编制时战间件及项要求：亲项目合同结析算全部完成硬后，30天珍内完成项目舟成本结算并渐上报集团；梨或项目合同藏结算基本完级成后，因项什目总体进度呜安排的要求掀，需提前启舰动项目成本心结算，自启休动开始30谅天内完成项屡目成本结算茫并上报集团惨。替3.2五项目目标成音本审批流程蹄：由1条主盟流程(汇总袭)和5条子束流程(分线拍)组成。待3.2嚼忘子流程(分章线)：由下誉属单位成本孔部发起，下瞎属单位营销欢、财务、投润发、设计、罢成本等各对半口部门各自坡对所对应的法成本科目中哪的各分项成病本（包括对锋应科目的各鞋下级科目中暂的内容）进误行上报，下渣属单位领导豆审核后集团陷相应对口业范务部门、集们团分管领导诉进行审批。烧需注意：嘴土地成本审俊批：除“绵子流程三：渴项目海目标成本审房核流程（土抗地成本、报齐批报建费）庭”系流程审批毯节点经投发锻部、财务部舒共同审核土滋地成本分摊猴数据。枝3.3锋绕主流程（汇蒙总）：在分颜线子流程审素批完后，由煮集团成本部孝发起项目目用标成本（汇厌总）主流程攀，下属单位挂成本部按照摊子流程进行堡汇总后上报家，下属单位坛领躁导审核泥后集团领导爷进行审批。划4感悉附件触4.1插项目各业务甚线成本数据璃跨项目跨期灯分摊明细表妙(分摊细化刑至各产品类洒型)叛4.2我科目合同明叼细表(用于茶项目成本结涛算）料4.3次项目成本结臭算表著5遍详细流程图朋：咐子流程一：扰项目成本结醋算律审核流程（夏营销及前期普物业费）1开始节点1开始节点4下属单位营销部提供：1、需体现的审批意见文字：项目4下属单位营销部提供：1、需体现的审批意见文字：项目营销及前期物业费成本结算总金额；2、需上传的附表：①项目营销及前期物业费成本数据跨项目跨期分摊明细表(分摊细化至各产品类型)。②项目营销及前期物业费成本科目合同明细表（用于项目成本结算）7集团营销部经理审核并提供审定数据6下属单位总经理审批5下属单位主管营销领导审核7集团营销部经理审核并提供审定数据6下属单位总经理审批5下属单位主管营销领导审核8集团分管营销领导审批8集团分管营销领导审批10结束节点10结束节点串子流程二：剑项目成本结贞算套审核流程（侮财务费用、强开发间接费塘）1开始节点1开始节点4下属单位财务部提供：1、需体现的审批意见文字：项目（财务费用、4下属单位财务部提供：1、需体现的审批意见文字：项目（财务费用、开发间接费）成本结算总金额；2、需上传的附表：①项目（财务费用、开发间接费）成本数据跨项目跨期分摊明细表(分摊细化至各产品类型)。②项目（财务费用、开发间接费）成本科目合同明细表（用于项目成本结算）6下属单位总经理审批5下属单位主管财务领导审核7集团财务部经理审核并提供审定数据6下属单位总经理审批5下属单位主管财务领导审核7集团财务部经理审核并提供审定数据8集团分管财务领导审批8集团分管财务领导审批10结束节点10结束节点只子流程三：帐项目成本结孩算副审核流程（朴土地成本、可报批报建费椒）1开始节点1开始节点4下属单位运营部提供：1、需体现的审批意见文字：项目（土地成本、报批报建费）成本4下属单位运营部提供：1、需体现的审批意见文字：项目（土地成本、报批报建费）成本结算总金额；2、需上传的附表：①项目（土地成本、报批报建费）成本数据跨项目跨期分摊明细表(分摊细化至各产品类型)。②项目（土地成本、报批报建费）成本科目合同明细表（用于项目成本结算）5下属单位财务部5下属单位财务部经理审核土地成本及分摊数据8集团投发部经理审核并提供审核数据7下属单位总经理审批6下属单位主管运营领导审核8集团投发部经理审核并提供审核数据7下属单位总经理审批6下属单位主管运营领导审核9集团财务部经理审核土地成本及分摊数据9集团财务部经理审核土地成本及分摊数据10集团分管投发领导审批10集团分管投发领导审批10集团分管成本领导审批10集团分管成本领导审批12结束节点12结束节点锤子流程四：皮项目成本结吉算拌审核流程（抱规划设计费掉）1开始节点1开始节点4下属单位相关部门提供：1、需体现的审批意见文字：项目（4下属单位相关部门提供：1、需体现的审批意见文字：项目（规划设计费）成本结算总金额；2、需上传的附表：①项目（规划设计费）成本数据跨项目跨期分摊明细表(分摊细化至各产品类型)。②项目（规划设计费）成本科目合同明细表（用于项目成本结算）6下属单位总经理审批5下属单位主管领导审核6下属单位总经理审批5下属单位主管领导审核77集团设计部主任审核并提供审核数据8集团分管设计领导审批8集团分管设计领导审批10结束节点10结束节点阁子流程五：迁项目成本结汗算中审核流程（贼工程成本）1开始节点1开始节点5下属单位总经理审批4下属单位主管成本领导审核6集团成本部成本主管审核并提供数据5下属单位总经理审批4下属单位主管成本领导审核6集团成本部成本主管审核并提供数据77集团成本部经理审核并提供数据8集团分管成本领导审批10结束节点8集团分管成本领导审批10结束节点诵主流程：贝项目成本结贝算舌审核流程（无汇总）1开始节点2集团成本主管发起1开始节点2集团成本主管发起5下属单位主管成本领导审核6下属单位总经理审核10集团总经理审核9集团分管成本领导审批5下属单位主管成本领导审核6下属单位总经理审核10集团总经理审核9集团分管成本领导审批12结束节点12结束节点猾（五）项目斥成本后评估舟操作指引及太模板免1唤六目的愧为了在项目受最终完成后近，客观、科叙学、合理地口评价项目目蛋标成本的执而行情况，总令结成本管理哗的经验教训种，积累成本故管理资料，尝为新项目目游标成本测趣胖算提供参照层依据。密若适用范围支适用于长沙六房产（集团且）牙（以下简称姑集团）及下柱属公司（全洪资子公司、市控股子公司阀）的所有开梁发项目，集找团控股及受齿托非控股经丝营的房地产世项目根据各码自的管理模害式参照执行番。从3杀秤流程说明菊3.1荷页成本管理部鱼3苏.鼻1骡.苏1可维项目成本结拨算后，由下旅属单位成本间管理部组织炮牵头并汇总尤，各相关部底门参与《项躲目成本后评始估表》的编陶制工作。毅3呈.俱1灶.剥2下属单位搜成本管理部还收集评估项茫目所需工程僚成本相关成脖本资料，包啦括《项目衰成本测算表横》、工程动狗态成本信息馒报告、工程船预结算书及躬工程结算资轿料等。梳3欢.1.3查下属单位成连本部负责比抢较工程结算并成本与工程题目标成本，劳对差异部分唐进行分析、谊说明。涌3睡.1.4反下属单位成占本管理部负立责编制工程谅成本部分《闭项目成本后赏评估表》的盘相关内容，尾总结项目成烛本超计划、沸无效投资、隶损失浪费等捆教训和各种抖途径降低成喷本的成功经地验，对工程匠成本管理情蛛况作出评价昌。挡3披.1.5下紫属单位成本管管理部负责非收集投发、演设计、工程梁、营销、财瘦务、运营等菌各相关部门很的项目成本持后评估意见离，对相关意件见进行整理辱汇总，形成兵项目后评估赞差异性分析辫报告(初稿茶）虹。被3套.1.5集进团成本管理禁部负责编制犯与修订相关既管理制度。尽3贞.1.6集号团成本管理灿部监督与跟乏进项目成本隔后评估执行撑情况。驰3碰.1.7集伍团成本管理程部塞负责组织成抢本后评估的袄审计和备案校工作。钓3蝴.殿2壁膏下属单位相劝关部门纵3纲.府2县.笑1各相关部结门各自负责拥各对口的结蚊算成本与目惜标成本进行纳比较分析，清对差异部分焰进行分析、鼓说明、评价器。恋3圣.垫2售.观2各相关部斩门对评估报段告(初稿)帜进行确认，畅并在研讨会果上提出针对加性的改进措添施。尾3桨.张2嗓.血3相关部门钢所对应的责医任职能如下树：住逐备投资发展部裁：土地征用突及拆迁补偿抄费、前期可蹦研费及报批薪报建费学宵哭设计部：规藏划设计费航挨增工程部：材砖料设备、变盈更签证、监登理费用等存裁女营销企划研部：营销及突前期物业费滑贩沈财务会计通部：开发间拿接费及财务肢费用个3绳.2.3参蜜加项目成本竟后评估研讨享。桥3筐.3煤惕集团分管领述导握3慎.3.1负棕责审批《项雪目成本后评棉估表》报告母，并提出相赤关意见，使另之成为公司滩的基础资料燕。苍3.4汇册蔑编制时间：阔下属单位成鹊本管理部在奸项目成本结忘算审批完后危30日内完婶成《项目成帐本后评估表根》相关内容恼的编制。扮3.5愉浩编制《项目偶成本后评估碍表》中项目唇工程成本的姑内容：配妄下属单位成哪本管理部负锋责归集评估补项目的所有夏相关成本基肤础资料，包愈括：项目算成本测算表晕、已集团目标成架本预算控制敲指导书绑、目标成本捎调整书、化集团项目阶款段性成本分丹析报告圈等。吼航下属单位悟成本管理部娱汇总项目完碰整的结算资钞料，包括工煎程预算书、甘工程结算书腿、工程变更划及现场签证脚等资料。忙3.6坛艇卸下属单位成书本管理部按掏业态档案和趟成本科目，乏分别归集成打本金额。刊3.7浓斧下属单位成森本管理部对在比项目结算脊与该项目可袋研报告中成麦本数据及制赢定的目标成芹本，评价投裕资估算、项部目目标成本肯的准确、合秧理性。角3.8霞锁下属单位成炼本管理部对袭比工程结算熊成本与工程嗓目标成本济预算控制指琴导书膀中相关成本卵内稠容，汇总成晨本差异内容姨，分析差异雷产生的具体澡原因，评价街成本管理工归作的有效性奶。裙3.9叛牛下属单位成屿本管理部分应析该工程各嫁阶段动态成窝本资料，评欠价工程成本便管理的科学货合理性，总镜结其中的经攀验教训。喜3.10框章下属单位成四本管理部对窃照施工图、讯竣工资料、晶施工总包合拌同、专业分议包合同、独飞立分包合同皂、工程预算司、工程结算菜书等资料，帅分析项目进银度计划、施占工组织设计够、工程承包哪范围变化、浸工程量变化醋、设计变更食及现场签证时、市场因素贿、政策因素渴以及不可抗缴力因素等对总成本的影响雹。债3.11少层下属单位成沙本管理部分瓜析主要材料讯，尤其是影韵响外观的装巾修材料、影廉响使用功能叨的卫生洁具渗、门窗等，隔从使用效果姻和耐用程度迎上评价材料稿成本的合理毕性。盼3.12云犯下属单位成煎本管理部组鞠织各相关部绪门进行项目乏成本后评估如工作，各相貌关部门根据协责任职能分弓工对责任目喊标成本与实帆际成本进行薯比较、分析森、找出差异灵原因，并书邮面提供初步勉评估意见。支3.13番锻下属单位成竹本管理部对抄相关部门提授供的分析报并告初步评估爹意见进行汇择总，并形成锤项目后评估膜差异性分析金报告(初稿鞭）钓。升3.14垦遭下属单位成屈本管理部组伸织召开项目伪成本后评估臂专题会议，跌集中讨论成遗本差异的影毒响性因素，割并对改进措止施的可行性秒进行进一步维论证。谷3.15灶旨项目成本后讨评估分析和巡讨论等基础蓬工作完成后真，集团成本耐管理部对专厨题会议意见乔进行整理和劈总结，形成购完整的项目获成本后评估更报告(定稿仇)，提交集遮团分管领导筛审批、集团世董事长审定及后，形成项魔目成本后评夫估报告(定百稿)速3.16落躺集团成本管须理部将审定考通过的项目痛成本后评估佩报告(定稿陶)进行发文声公布并备案家归档，并在认后续项目中樱改进实施。赤4窄丹附件乞4.1搬项目成当本测算表兵4.2您项目成瓜本后评估表及4.3旅轻项目成本后冒评估-荒模板恶第三章支送持性文件谋（一）佩税集团房地产扮开发项目成刻本核算指引本1酬目的加加强成本管址理，规范集怠团房地产开毕发项目成本谦核算，统一肯标准计算开蜜发产匪品成本，便安于成本资料券的比较和分东析。购2幅核算成果用竟途：容2.1获主要用于收设集集团成本真内控指标、促积累经验数久据、建立耗成本内控分目析数据库，犯适应于集叔团的成本精笛细化管理。碌2.2及为集团其敞它业务线的饭业务活动提础供最原始的灯基础数据，湿但其它业务炉线的有关成则本的活动应沃根据各自的得目的和要求呀自行进行分编摊调整。剑3济范围携适用于集团字内全资房地初产开发项目梨，适用于项碗目目标成本堆的确定及项攻目成本结算盘活动。集团卵控股及受托卡非控股经营言的房地产项右目根据各自的的管理模式早参照执行。忠3捎职责：痕3.1惠听集团成本确管理部：兔负责本规范遵的推行、解距释、修改并虹检查执行情伴况；负乓组冠织各项目成劳本核算，对枕所有指标数蜡据进行最终代整理，形成技项目成本结孩果。友3.2芒肥集团各业务很部门：负责榜各自对口成脉本业务的核托算及管控，感负责各自对丑口成马本费用的具苦体归集及分旁配分摊的管议理；负责对型下属单位填诞报的本业务气线数婆据进行审核高，并对审核蔑结果负责。枣3.3看下属单位：禽负责严格按速照国家规定密以及集团成津本管理的要痛求，正确组鱼织各惨自项目成本哪核算工作，总合理确定成绩本计算对象耳，正确归集狡和分配开发得成本仗及费用，及隐时、准确、坚完整地提供编成本核算资革料，并及时赢发现成本管压理中仙存在的问题桑和提供解决税方案，不断刮寻求降低成虎本的途径，漫同时对在本获规范笛实施过程中割发生的问题础及时向集团泛成本管理部名及各业务对许口部门反馈抖。仰3.4降接项目成本的洗对口管控部辽门姿具体如下：赶各对口部门卧各自对所对狱应的成本科明目中的各分震项成本（包腥括对应科目床的各下级科慎目中的内容笔）进行管控袜。足4尾繁享方法和过程打控制等4.1凡均卷成本核算的晒基本程序抽成本核算的俘一般步骤依吧次如下：伙蔑路造根据成本核冈算对象的确阅定原则和项熄目特点，确眨定成本核算橡对象。蓝虹石冈根据集团的膛成本核算科刷目，核算和致归集开发成筛本及费用。患颗点恼按受益原则恩和配比原则触，确定应分议摊成本费用倦在各成本核锡算对象之间耻的分配方法抽、标准。纱霉链橡将归集的项初目成本费用似按确定的方嘉法、标准在秧各成本核算通对象之间进武行分配。辛跪备荷编制项目成滨本计算表，浴计算各成本砌核算对象的溪开发总成本顶。著4.1.班6穴茎莫正确填报建裤筑面积、可票售面积、不俱可售面积，弱根据有关规香定分别计算肉可售面积、粒不可售面积择应负担的成耕本。既差坐史编制成本报谊表，根据成估本核算和管掏理要求，总她括反映各成钥本核算对象晃的成本情况全。寿4.2颜诚绢成本核算对籍象的确定命易忙容成本核算对坛象的确定原纹则却满足成本计议算的需要、桌便于成本费神用的归集、否利于成本的寺及时结算、阀适应成本监损控的要求。火识技逮成本核算对买象的确定方候法赤各项目可根予据成本核算品对象的确定造原则，并结倾合项目实际晚情况，确定彼具体成本核怜算对象。苗欣.1挡成片分期（执区）开发的妥项目，可以准以各期馆(羽区瓣)复为成本核算哭对象。紫摘.2吉同一项目有残裙楼、公寓呈、写字楼等欧不同功能的誉，在按期仇(蹄区石)圈划分成本核挖算对象的基甲础上，还应艘按功能划分厅成本核算对棕象。奔助.3舱同一小区、需同一期有高明层、多层、拖复式等不同路结构的，还热应按结构划爪分成本核算待对象。豪绪4.3贷踩成本费用项是目及核算内酬容伸具体科目及灵内容详见《甚不集团开发项独目成本科目罪》，大致科欣目如下：帐4.4秀驴习叙项目成本费津用的归集与辟分配柜分配总原则谦：傍受益原则和申配比原则炼。纤即：按谁收药益谁分摊的爪原则，谅确定应分摊耐成本费用在胡各成本核算喝对象之间的盲分配方法、倘标准。楼4.4格.1河兄追各成本费用形具体分摊原牧则如下表：氧各成本费用样的分摊原则亭科目编号赛科目名称渔分摊原则连计算公式垒一嫁土地征用及逗拆迁补偿费撒1、按占地颂面积分摊他2、按可售挑面积均摊。牵3、土地成补本分摊方式忙以财务部根纠据项目实际拾情况测算后溉意见为准，漠并每次核算果时具体采用毛的分摊方式途需单独说明趣1、各地块钥土地费用=抵总土地费用触*（各核算傍对象所对应舱的地块国土敞证面积/土从地费用总价稼包含的所有掠项目地块国忙土证面积合床计）弊2、各产品占类型土地费思用=当期土孩地费用*（艘各产品类型挤可售面积/弊当期总可售拔面积）舒二嚼开发前期准济备费秘按可售面积惑均摊竖各产品类型间科目费用=亦科目对应总左费用*（各划产品类型可附售面积/总聋可售面积陵四高基础设施费宿按可售面积还均摊办同上床五怨园林环境费冶1、按可售喷面积均摊绍2、公享性售强，按可售堵面积分摊；唉公享性不强考并可区分，六按占地面积毯分摊民3、每次核病算时具体采触用的分摊方睛式需单独说荒明侦同上畜六清配套设施费漠按可售面积安均摊妻同上欧七钢工程相关费液按可售面积罚均摊犁同上长八女营销及角前期物业费菠1、原则上捷按可售面积捷均摊跨2、营销部响可据项目实丸际情况进行疼调整，若调辛整仅需在每熟次核算报表条中进行单独福说明闭1、同上磨2、营销部辣单独说明龄九探开发间接费瓶1、原则上弟按可售面积妇均摊全2、财务部裹可据项目实伤际情况进行绝调整，若调