第二章管理环境与社会责任

第二章

管理环境

企业道德与社会责任

第一页，共九十一页。组织建筑说基础组织结构组织流（物流、信息流、资金流等）外部环境因素内部环境因素组织文化、人才、资源第二页，共九十一页。它还能继续翱翔云霄吗？

联合航空是在饱受磨难的航空业中奋力挣扎的一家公司。受制于高昂的劳动力成本，联合航空发现自己很难和捷蓝航空这样的低成本航空公司展开竞争。2004年，联合航空开始在银行破产程序保护之下进行经营，这已经是该公司10年来的第三次这样的做法了。第三页，共九十一页。它还能继续翱翔云霄吗？

航空业环境极具挑战性：2001年以来，行业需求变化多端；捷蓝航空、泛美航空、西南航空等低成本公司让竞争更激烈；飞1英里的价格从1980年0.091美元降至2004年0.042美元；航空业成本结构和反复无常的燃油价格息息相关，燃油价格从2002年0.71美元/加仑升至2005年1.80美元/加仑；老牌航空公司不断面临来自工会的提薪和引进弹性工作制压力航空业管理者应该怎么做？

航空业管理者面临的这些环境变化尽管有些夸张，但在很多行业并不罕见。所有管理者的工作都受到企业内外环境影响，所有工作也都是为了适应内外环境的需要。第四页，共九十一页。第一节管理环境的构成管理环境：是指存在于组织内部和外部，对组织的运营方式和业绩具有现实及潜在影响的一系列因素和条件的集合。根据环境因素存在于组织内部或者外部，管理环境可以分为外部环境（组织环境）和内部环境。

第五页，共九十一页。外部环境内部环境一般环境：间接影响组织绩效的外部因素任务环境：直接影响组织绩效的外部因素管理环境组织文化：间接影响组织绩效的内部因素经营条件：直接影响组织绩效的内部因素第六页，共九十一页。孙子曰：知彼知己，百战不殆。“知天”——宏观环境信息“知地”——微观环境信息“知彼”——竞争对手信息“知己”——企业内部信息第七页，共九十一页。公司外部环境的构成一般环境法律法规P社会价值观和生活方式S技术T总体经济状况E公司供应商替代品购买者新进入者竞争厂商任务环境第八页，共九十一页。外部环境一般环境：间接影响组织绩效的外部因素任务环境：直接影响组织绩效的外部因素管理环境当管理者分析外部环境时，通常是寻找机会和威胁。比如航空旅行不断增长的需求就是一种机遇，对这种机会的开发和利用能够使航空公司提高收入和利润。相反，扶摇直上的燃油成本和低成本航空公司的进入就是一种巨大的威胁。第九页，共九十一页。组织结构组织流程组织资源管理与文化内部环境第十页，共九十一页。内部环境管理环境组织文化：间接影响组织绩效的内部因素经营条件：直接影响组织绩效的内部因素当管理者分析内部环境时，通常是识别公司的优势和劣势。这种对内部的关注与对外部机会和威胁的识别互为补充，共同帮助战略制定。这种方法称为SWOT。第十一页，共九十一页。第二节、一般环境社会环境1979年美国政府放松航空业管制，允许29家新航空公司在未来15年进入该行业，对当时航空公司产生重大影响美国政府为什么对人民币升值施压？对两个企业竞争有何影响？人口老龄化对居家护理和娱乐业产生什么影响？健康潮流对烟草行业的影响？互联网对新闻行业的影响？互联网对音乐、电视、电影行业的影响？第十二页，共九十一页。沃尔玛面临的环境压力《商业周刊》报道，与主要竞争对手相比，2006年，沃尔玛在新开店的销售增长率是最低的。同时，沃尔玛的股票价格在股市强劲的2007年也没有增长。事实已经证明，2006和2007年是零售业巨人步履维艰的两年，在法律纠纷、公众关系问题和劳工事件之余，沃尔玛已经开始感受到对手竞争行动带来的问题。沃尔玛近年的增长主要来自开新店而不是现有店，竞争对手的销售额增长速度是沃尔玛2-5倍。有些城市设置法律障碍限制沃尔玛在特定区域的卖场选址。沃尔玛支付员工低薪。沃尔玛因为给合作者苛刻的利益条件而备受批评。环保组织给沃尔玛带来极大的压力（运输效率、门店能耗、固体废物）。第十三页，共九十一页。谷歌的市场力量是否强大到可以忽略外部压力？谷歌的服务持续增长和扩张使得它的竞争对手心惊胆战。2004年谷歌市值230亿美元，2012年9月市值已达2490亿美元，成为全球第五大市值公司。当谷歌市值不断增长，它也受到了来自外部环境更多的压力。与微软和雅虎竞争激烈国际产权及版权法相关的问题（收购YouTube带给市场“内容搜索”战略）扩展地政策的不明确新型互联网形态的迅速发展文化差异阻碍谷歌的全球推广第十四页，共九十一页。医药工业PEST分析：政策与法律环境我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。第十五页，共九十一页。医药工业PEST分析：经济环境城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。第十六页，共九十一页。医药工业PEST分析：社会环境国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。第十七页，共九十一页。医药工业PEST分析：技术环境各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。第十八页，共九十一页。第三节、任务环境一、任务环境因素任务环境对组织的影响更为直接、具体，它们影响管理者获取资源以及销售产品的能力，因此，对组织和管理者的短期决策有重要的影响作用。

第十九页，共九十一页。五种竞争力模型替代产品(其他行业的厂商)供应商购买者潜在的新进入者竞争厂商之间的竞争第二十页，共九十一页。ThreatofNewEntrants新的进入者的威胁波特的五力竞争模型第二十一页，共九十一页。新的进入者的威胁进入障碍/进入壁垒规模经济所需资金转移成本品牌忠诚度****政府政策*第二十二页，共九十一页。供应商讨价的能力ThreatofNewEntrants新的进入者的威胁波特的五力竞争模型第二十三页，共九十一页。*供应行业由少数几个企业主宰，如微处理器（英特尔和AMD）*供应商的产品没有替代产品，如铁矿石*顾客对供应商不重要*供应商的产品对客户是非常重要的投入,如汽车发动机*供应商的产品有差异，如英特尔处理器供应商讨价的能力供应商在行业中力量:*威胁提升价格或降低质量有权力的供应商能够挤榨行业利润，如果企业无法承担成本增长的话。第二十四页，共九十一页。顾客讨价还价的能力ThreatofNewEntrants供应商讨价还价的能力新的进入者的威胁波特的五力竞争模型第二十五页，共九十一页。顾客讨价还价的能力顾客通过下列手段与供应行业竞争:*降低价格*增加提供质量的压力*与每个企业做不同的游戏第二十六页，共九十一页。顾客变得有权力,如果:*顾客购买相对企业来说是大宗交易，如沃尔玛*购买对于企业来说是非常重要，如大型船舶*产品本身没有差异，如笔记本电脑*顾客没有什么转移成本，如网络购物顾客讨价还价的能力第二十七页，共九十一页。ThreatofNewEntrants顾客讨价还价的能力替代产品的威胁新的进入者的威胁波特的五力竞争模型供应商讨价还价的能力第二十八页，共九十一页。*产品具有改进价格或效益，因此平衡现有产业的产品举例:评价替代产品的关键因素:咖啡替代软饮料传真替代昼夜信件传递替代产品的威胁具有相似功能

会抑制价格装有文字处理软件的个人计算机替代打字机第二十九页，共九十一页。ThreatofNewEntrants现有行业内的竞争对手顾客讨价还价的能力替代产品的威胁新的进入者的威胁波特的五力竞争模型供应商讨价还价的能力第三十页，共九十一页。*产品同质程度，如石油、天然气、煤、小麦、玉米现有竞争对手之间竞争强度*供求状况，如钢铁业产能过剩和较高退出壁垒构成重大威胁*成本结构，如需要大量资本投入的固定成本是一种威胁*竞争结构，如电视广播等零散行业、航空等集中行业第三十一页，共九十一页。联合航空真实情况如何？由于2008年金融危机的影响以及燃油价格上涨带来民航业的衰退并导致美联航亏损严重。美国民航业企图通过合并改善经营状况，2010年4月16日，美联航与美国大陆航空开启合并谈判，2010年5月3日正式宣布美国联合航与美国大陆航空合并，将沿用联合航空的名称。

合并的最大理由是由于2008年美国金融风暴带来的航空业的衰退：一是运力缩减：2009年联合航空运力缩减了7.4%，而大陆航空则缩减了5.2%。二是亏损严重：2009年联合航空收入减少19.1%，亏损6.51亿美元；而大陆航空收入减少17.4%，亏损2.82亿美元。另一个重要的理由是近年来油价不断飙升，使航空公司的经营成本大幅攀升，虽然去年燃油一度降低很多，但今年油价又开始高企，成为航空公司不堪重负的负担。

第三十二页，共九十一页。第四节组织文化在网络经济衰退期间，当戴尔公司的销售量和股票价格下降时，首席执行官凯文.罗林斯和创始人迈克尔.戴尔发现，只有公司文化及时调整，这家电脑制造商才会获得成功。第三十三页，共九十一页。第四节组织文化组织文化有可能改变吗？如果可能的话，罗林斯和其他管理者如何改变已有文化？应该用什么样的文化引领戴尔员工走向未来？第三十四页，共九十一页。第四节组织文化一、组织文化的概念（一）组织文化的概念

组织文化：是指组织在长期的实践活动中所形成的，并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和。组织文化建设的任务就是要——

创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则。第三十五页，共九十一页。第四节组织文化（二）组织文化的内容组织文化的内容：包括组织价值观、组织精神、伦理规范以及组织素养等——最能体现组织文化的特征。

第三十六页，共九十一页。组织文化的内容（示意图）组织文化的内容组织价值观：就是组织内部管理层和全体员工对该组织活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。组织精神：反映了一个组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉。伦理规范：是指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则；它通过社会公众舆论规范人们的行为。

组织素养：组织的素养包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平工作能力、精力以及身体状况等等。

第三十七页，共九十一页。第四节组织文化（三）组织文化的层次组织文化可划分为两个层次：外在文化和核心文化外在文化故事通过故事的讲述表达核心价值观仪式和典礼通过对英雄和事件的庆祝表现核心价值观结构与装饰建筑物大小、形状、位置、年代和装饰符号用语言或其他载体表现核心价值观核心文化核心价值观正确做事的理念组织文化的层次第三十八页，共九十一页。成为以建筑及地产为主业、多元化发展的强势集团城建使命城建精神城建愿景质量观客户观服务观股东观发展观社会观人才观合作观建铸城市恒久价值众志成城，追求卓越百年城建世纪品牌质量在心精品在手心意百分满意百分人尽其才成就事业尽我所能周到为你携手共建诚求双赢尽心尽责奉献社会点滴投入涌泉相报浙江城建集团企业文化城建理念人本诚信和谐创新

第三十九页，共九十一页。第四节组织文化（四）组织文化的特点

（1）客观性：组织文化的产生和存在是不以人的意志为转移的，只要是一个组织，在组织中就必然会形成相应的组织文化。

（2）个异性:由于每个组织所处的环境不同，所拥有的资源不同，组织的使命和目标也存在一定的差异，因此，任何组织除了某些共同的组织文化外，大都有其个性鲜明的、独特的组织文化。

（3）民族性：任何组织又必然存在于某一区域内，也必然受到所在地区民族文化的影响，因此，组织文化也就必然带有区域性、民族性特征。

（4）稳定性：组织文化都是在一定的经济社会文化背景下经过长期的发展过程而逐渐形成的，并且日趋稳定，形成该组织鲜明的个性，同组织文化形成过程一样，改变一个组织的组织文化也是十分困难的。第四十页，共九十一页。第四节组织文化（五）组织文化对管理的影响组织文化中所蕴涵的价值观和规范，对管理者如何履行其管理职能会产生重要的影响。组织文化的塑造和控制员工行为的方式，对管理者执行计划、组织、领导和控制四项主要职能的方式也会产生重要的影响（如下表所示）。计划：如何确立组织目标计划可能发生的风险重点在长期决策与短期决策组织：授权程度权衡工作设计与员工自由度的关系规范化程度的大小领导：激励方式的灵活运用运用何种领导方式是否消除一切不协调、不一致控制：控制方式的采用如何选择业绩评价标准超过预算后如何控制第四十一页，共九十一页。第四节组织文化（六）组织文化的功能l、整合功能：组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，形成相对稳固的文化氛围。2、适应功能：组织文化从根本上改变员工旧的价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。3、导向功能：组织文化通过共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，以一种指应性文化引导个人的行为和活动。

4、发展功能：组织文化会随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。5．持续功能：组织文化的形成需要经过长期的倡导和培育，一经形成，便不会因为组织战略或领导层的人事变动而立即消失。第四十二页，共九十一页。第五节其他内部环境组织结构组织流程组织资源管理与文化内部环境第四十三页，共九十一页。第五节其他内部环境组织结构组织流程组织资源管理与文化内部环境结构是指组织整合其资源实现使命的方式。结构界定了组织中谁对什么负有责任，权力和影响力在何处集中，以及谁的支持对成功至关重要。第四十四页，共九十一页。第五节其他内部环境组织结构组织流程组织资源管理与文化内部环境资源包括有形资源和无形资源。作为人力资源的员工是持续竞争优势的来源。比如微软总是雇佣最好和最聪明的人创造了独特的优势和巨大收益。如果一项资源具有以下特点就能构成独特优势：价值性、稀缺性、难以复制、难以替代。比如油田独家开采权、可口可乐商标、3M公司新产品制造流程。第四十五页，共九十一页。第五节其他内部环境组织结构组织流程组织资源管理与文化内部环境组织文化影响组织鼓励什么以及不鼓励什么。控制和激励告诉管理者哪些行为是组织期待的，什么东西在被关注，什么又将受到奖赏。第四十六页，共九十一页。第五节其他内部环境组织结构组织流程组织资源管理与文化内部环境组织流程是将投入转为产出地方法。投入是转化为产品或服务的组织资源；转换是将投入变成产出；产出是提供给顾客的产品或服务；反馈提供确保投入和转换过程产生预期结果的控制手段。第四十七页，共九十一页。第五节商业伦理与社会责任第四十八页，共九十一页。丧失社会责任的实例第四十九页，共九十一页。丧失社会责任的实例第五十页，共九十一页。丧失社会责任的实例为缓解福岛第一核电站设施内的高放射性污水问题，东京电力公司4日决定把低放射性污水排入大海，为高放射性污水让出存储空间。

第五十一页，共九十一页。商业伦理1企业社会责任2第五十二页，共九十一页。怎样认识商业伦理现象第五十三页，共九十一页。对三鹿事件的回顾三鹿奶粉事件反映了什么问题谁是真正的受害者有真正意义上的得利者吗供应商、生产厂家、流通环节、管理者、消费者，谁是我们应该谴责或责备的对象温家宝总理最新披露的事实，为解决由三鹿奶粉事件引发的问题，政府总共筛查了3000万儿童，花费20亿元（2010年新春，温家宝与网民的网络聊天）第五十四页，共九十一页。奶粉事件的利益链天然的资源奶牛与草场利益链的第一环节奶农奶农与牛奶原料监督管理利益链的第三环节生产与管理对产品与原料监督管理利益链第四环节销售与消费者利益链的二环节中介人第五十五页，共九十一页。三鹿事件的实质从事件的效果与影响上看，已经是一个刑事案件，因此，有人需要承担法律责任从事件产生的表面因素分析，是一个市场竞争秩序、行业治理、企业管理问题，既有市场的不规范，也有管理者与政府部门的失职失责问题从事件产生的本质因素思考，是一个典型的商业伦理问题，是管理者、决策人对消费者生命价值的漠视，在管理上，对冷冰冰的数字的关注，超越了对有血有肉的生命价值的关注这应该是一个伦理问题第五十六页，共九十一页。在”三鹿奶粉事件”中的道德决策缺失

市场竞争的激烈与压力是外面的影响因素企业生存与发展,甚至包括经营者个人的绩效压力,应该是内部的影响因素行业的”潜规则”是道德缺失的主要借口缺少对消费者的个人与群体利益的考虑,缺少对人的关怀,应该是道德决策中的一个根本问题第五十七页，共九十一页。在美国有影响的福特Pinto事件1970年代，由于石油资源的紧张，汽油供应出现短缺，油价上涨，人们开始关心汽车的耗油成本日本的汽车发展，抓住了这个契机，生产节油型汽车，开发小型汽车，转变了人们的汽车消费观念为应对日本汽车产业的挑战，美国的汽车生产商开始开发自己的小型、节油汽车在众多的车型中，福特公司曾经开发Pinto车，并生产了将近2,000,000辆这是一款怎样的车型呢？是成功的开发吗？一位福特的官员曾经说过：“你甚至不想谈起Pinto，就让它就此尘封吧。”很明显，福特并没有忘记那些因为Pinto而成就的诉讼和公共关系灾难，是什么让福特公司的人如此刻骨铭心

第五十八页，共九十一页。被称作“史上最丑陋的车”Pinto=随时爆炸：福特Pinto在当时引爆了汽车的时尚流行，其漂亮的外形引得当时无数车迷的追捧。但同时他也在诸多媒体黑名单上榜上有名，有人甚至称它为‘史上最不可靠的汽车’渐渐人们便发现由于Pinto汽车本身设计上的缺陷，导致如果两辆Pinto发生追尾的话，将会引起油箱起火，在1971至1980年期间，虽然福特公司大卖出了2百万辆福特Pinto，但在这期间也有27人死于Pinto油箱起火1977年《MotherJones》连续报道并且揭露了Pinto的这个问题，使得Pinto油箱事件迅速扩大，当然这种破事谁也拦不住，Pinto已不可能再像当年那样辉煌，人们形容Pinto都说‘就想好随时背着个炸弹’满世界跑。

第五十九页，共九十一页。怎样承担自己的责任尽管Pinto车发生多起车毁人亡事故，但公司召回委员会经投票反对召回大约一年以后，才发现是油箱存在问题，但他们决定不采取行动，他们的逻辑是小型车本来就不安全。公司还对减少汽车油箱起火的可能性进行了损益比较这个损益比较的行为，成为整个事件恶化的转折，只考虑公司成本的是否合算，而将消费者的生命价值放在一边，这是真正的伦理责任缺失行为

消息一经公布，福特被一系列公开言论指责为谋取利益无情地以牺牲人的生命为代价。实际上，将车辆召回为每辆车安装安全装置的成本仅为11美元。

1980年在一次昂贵的召回之后，福特公司停止了Pinto的生产，但消费者对公司的不信任感更有破坏力。

第六十页，共九十一页。企业利益是优先的选择从“三鹿奶粉事件”到“福特的Pinto案例”，我们能够得到的最重要的启示，就是公司利益与消费者利益的关系，谁是优先的考虑因素？考虑康德的教导：生命的价值是优先判断的原则基础企业的任何赢利的行为，在生命价值面前，都要让步这也应该是判断商业伦理的一个最基本的标准第六十一页，共九十一页。再从两个召回案例谈起1990年，丰田凌志车在美国开始自己的豪华车的生产与营销，一个特殊的事件，反而被公司有效的变成一个“内行陷阱”成功案例1982年，强生公司也突然遭遇危机事件，这个“特林诺尔”事件被很多商业伦理教材当作一个成功化解危机的公关事件第六十二页，共九十一页。强生（J&J）公司的危机公关1982年9月30日，在美国芝加哥街区有3人死于氰化物中毒，毒素来源于他们服用的超浓缩特兰诺尔胶囊官方正式通知了该产品的制造商J&J公司，随着死亡人数的增加（最终死亡人数为7人），公司面临一场严重的危机特兰诺尔胶囊是公司的最大独立品牌，该产品销售额占公司总销售收入的7.4%，占公司利润的17-18%第六十三页，共九十一页。事件的真相能否大白天下？致死的氰化物是在生产过程中，还是在生产之后其他阶段进入药品胶囊？事件只是局限在芝加哥地区，还是将扩散到其他地区？美国食品与药品管理局已经发布公告，禁止服用特兰诺尔胶囊，但政府还没有要求公司采取任何针对性措施可以肯定地是一旦公司收回所有药品，公司承担的损失将超过一亿美元，这些损失不在保险公司的责任范围内；收回药品更有可能会引起连锁反应，损害该产品品牌，也难以保证是否会重新获得公众信任，以及保住公司目前的37%的市场份额的占有率；新闻媒体的大肆渲染会给公司的股票价格带来巨大影响，事实上，在10月份的第一周，公司股价已经下跌15%；与此同时，主要的竞争者将抓住这个有利时机，努力提高自身效益，这会使止痛药的市场竞争更加剧烈第六十四页，共九十一页。公司的社会责任承担向新闻媒介敞开大门，公布事实真相，是强生公司当即做出的一个关键性的决定。公司向新闻界宣布：“本公司是坦诚的、愧疚的和富有同情心的，决心解决放毒事件并保护公众。”为不发生新的意外，公司下令收回所有同中毒事件有关的超强泰伦诺尔，并花费50万美元，电告全国的医院、医生和销售商，公司决定推出更加坚固的三层密封包装的新型泰伦诺尔，并在纽约举行规模盛大的记者招待会，把招待会的情况向全国播送，真诚地向新闻媒介对事实的报道和给予的大力支持表示感谢。这种坦诚的做法获得了社会各界的赞赏。在18个月内，他们生产的新泰伦诺尔重新获得了原有市场份额的95%。第六十五页，共九十一页。强生公司的行为是否合理？在危机之下，公司应该怎样分析思考问题如果优先考虑公司的生存发展以及股东利益，公司解决问题的最佳方案可能是这样一些选择：简单改善包装，加上警示文字；或是采取拖延战术观望事态发展，毕竟只是在局部城市出现少量人的死亡，政府也并没有施加压力；根本否认公司的责任，将事件归因于少数人的恶意破坏或疯狂的罪行。

但公司在决策上，并不是将公司的物质利益与财务状况作为主要依据，而是将公众安全放在首位，这正是反映了公司的经营管理宗旨第六十六页，共九十一页。凌志车的“完美的召回”1990年，在丰田凌志开始自己在美国的豪华车生产不久，公司就意识到LS400车生产线出了两个小问题，公司开始考虑召回，但这个决策从一开始就被人们认为是愚蠢不堪的凌志公司的豪华生产产品是期待以质量、做工、可靠性来建立声誉，但刚开始一年的生产，就要承认自己的旗舰产品有问题因此，公司在召回手段上，没有采用传统的媒体发布、给用户邮件通知的方式，而是分别给用户打电话的方法将用户用电话召回，用户在经销商那里开走检修的车辆，每辆车被清洗干净，还要加满汽油，如果用户离最近的经销商的距离超过100英里，经销商要派技师上门服务最有传奇性的案例，就是一位技术员从洛杉矶飞到安奇奥利奇为用户做检修第六十七页，共九十一页。从洛杉矶到安奇奥利奇有多远从美国的西海岸到阿拉斯加的距离有多远？第六十八页，共九十一页。有没有必要这样做？很多人都认为凌志的反应过激了，毕竟产品刚刚进入市场，公司还有很多机会修正造成的错误但问题的关键不在被召回的客户人数，而在于受影响的是哪些客户探索新型号车的顾客是什么人？他们是汽车的内行！当时的凌志车的客户只有几千人，但他们却是汽车专家，是汽车内行，他们热衷汽车，对汽车严肃认真，他们的朋友也向他们征求汽车的意见所以，凌志公司在市场上俘虏了一批内行，他们可以帮助公司发起一场关于公司客户服务质量的口头信息传播浪潮随后的事实证明正是这样！本来可能成为灾难的事情，却让公司形成延续至今的关于客户服务的声誉第六十九页，共九十一页。怎样看待这两个召回同样是对客户负责，同样是承担公司损失的召回行动，但其实质的意义是完全不同丰田凌志的行动，其动机多多少少会受到人们的怀疑，是否是真正的社会责任行为，是否是真正货真价实的商业伦理精神但强生公司的行动，没有人敢相信是商业炒作，除非是疯狂了第七十页，共九十一页。2企业社会责任

第七十一页，共九十一页。第七十二页，共九十一页。社会责任的定义两种社会责任观赞成和反对企业承担社会责任的理由

社会责任与经营业绩第七十三页，共九十一页。社会责任的定义

●时至今日，社会责任问题已引起人们的普遍关注。

●企业社会责任较准确的定义：如果企业在承担法律上和经济上的义务（法律上的义务是指企业要遵守有关法律，经济上的义务是指企业要追求经济利益）的前提下，还承担追求对社会有利的长期目标的义务，那么，我们就说该企业是有社会责任的。换句话讲，社会责任是指企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。

第七十四页，共九十一页。

●为了更好地理解“社会责任”这一概念，有必要对它和另外两个概念作一比较。

●社会义务是指一个企业承担其经济的和法律的责任的义务。

第七十五页，共九十一页。赞成和反对企业承担社会责任的理由

●赞成企业承担社会责任的理由

●反对企业承担社会责任的理由

第七十六页，共九十一页。1.赞成企业承担社会责任的理由

●满足公众期望●增加长期利润●承担道德义务●塑造良好的公众形象●创造良好的环境●阻止政府的进一步管制●责任和权力相称●符合股东利益●拥有资源●预防胜于治疗第七十七页，共九十一页。2.反对企业承担社会责任的理由

●违反利润最大化原则●冲淡目标●不能补偿成本●权力过大●缺乏技能●缺乏责任●缺乏广泛的公众支持

第七十八页，共九十一页。社会责任与经营业绩

●考察社会责任与经营业绩具有必要性：

◎一些人担心企业承担社会责任会有损于其经营业绩

◎在我们看来，企业在力所能及的范围内进行一些社会责任活动相当于投资●从而最有意义的结论是，“……没有确凿的证据表明，公司的社会责任行动会显著损害其长期经营业绩”。（RobbinsandCoulter1996）第七十九页，共九十一页。企业对环境的责任企业对员工的责任企业对顾客的责任企业对竞争对手的责任企业对投资者的责任企业对所在社区的责任社会责任的具体体现

第八十页，共九十一页。1、企业对环境的责任

●企业要在保护环境方面发挥主导作用，特别要在推动环保技术的应用方面发挥示范作用

●企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象

●企业要治理环境第八十一页，共九十一页。2、企业对员工的责任●不歧视员工●定期或不定期培训员工●营造一个良好的工作环境●善待员工的其他举措

第八十二页，共九十一页。3、企业对顾客的责任●提供安全的产品●提