企业公司高管薪酬激励方案课件

高管薪酬激励方案Executivecompensationincentivepackages高管薪酬是指股东采取一些激励手段，消除高管与股东之间的利益矛盾，使高管在追求自己利益的同时、能够最大程度地实现股东价值的最大化。高管薪酬的主要构成一般是：工资+奖金+长期激励性报酬。LOGO汇报人：某某某时间：20XX.X目录

|ContentsCompanylogo地区总裁/主管副总裁/一条龙企业总裁KPI考评体系1设置合理的KPI目标和评分方法2参照竞争对手比较分析是有效的目标设置工具3附录：关键绩效指标（KPI）辞典4地区总裁/主管副总裁/一条龙企业总裁KPI考评体系PART.01高管薪酬是指股东采取一些激励手段，消除高管与股东之间的利益矛盾，使高管在追求自己利益的同时、能够最大程度地实现股东价值的最大化。高管薪酬的主要构成一般是：工资+奖金+长期激励性报酬。LOGO

营运类:绩效管理体系激励对象

副董事长地区总裁/主管副总裁/一条龙企业总裁

公司总经理（目前基本由地区主管兼任）对地区总裁/主管副总裁绩效管理:考核指标中利润和销量指标达成情况以预算目标为依据，预算目标分为底限值和目标值；每项考核指标设置权重，根据每年经营策略重点进行调整；参考指标内部比较排序，列为加分考虑。参考指标：主产品市场占有率利润总额可加上经核准的当期消化以前年度亏损

建议考核指标附加指标主产品销量新业务营业额增长/利润率地区总裁/主管副总裁KPI考评设计思想首先，设计不同的经营环境模拟，使地区总裁/主管副总裁可以根据自己的情况找到适合他的模拟经营环境。根据地区总裁/主管副总裁所处的经营环境，设计出匹配的KPI，对地区总裁/主管副总裁考核期内的治理效果进行客观评价；引导地区总裁/主管副总裁在下一个即将到来的治理期间的管理行为和策略。这样的KPI有二个功能：地区总裁/主管副总裁KPI考评设计思想为模拟地区总裁/主管副总裁经营环境设计了二个关键维度某地区总裁/主管副总裁来他分管区域的时间有多长（时间维度）；01说明：因为治理时间的长短关系到他的治理措施的落实和治理效果的显现；地区总裁/主管副总裁在他分管区域中盈利企业占全部企业的百分比是多少；02说明：这个维度影响着高管对他所治理的区域采取什么样的重点策略。例如：抓利润中心、扩大盈利；还是先内部挖潜，裁减冗员，降低成本，施行减亏策略。地区总裁/主管副总裁经营环境模拟矩阵

治理时间盈利百分比1年以下1—2年2—3年3—4年4年以上盈利100%A-1B-1C-1D-1E-1190%A-2B-2C-2D-2E-2280%A-3B-3C-3D-3E-3370%A-4B-4C-4D-4E-4460%A-5B-5C-5D-5E-5550%A-6B-6C-6D-6E-6640%A-7B-7C-7D-7E-7730%A-8B-8C-8D-8E-8820%A-9B-9C-9D-9E-9910%A-10B-10C-10D-10E-10100%A-11B-11C-11D-11E-1111亏损ABCDE分界线环境矩阵策略重点区域划分

治理时间盈利百分比1年以下1—2年2—3年3—4年4年以上盈利100%190%280%370%460%550%640%730%820%910%100%11亏损ABCDE分界线Y区Y特区N区N特区环境矩阵策略重点区域描述Y区：盈利趋势区Y特区：绝对盈利区说明：这二个区的经营策略重点是，巩固发扬盈利的关键成功因素，拓宽营销渠道，扩大盈利规模和空间，保有和强化企业的核心竞争力。N区：减亏趋势区N特区：强力扭亏区说明：这二个区的经营策略重点是，低成本竞争策略，调整产品结构，裁减冗员，加强销售队伍的培训和建设，设计有效的绩效管理体系和具有竞争力的激励机制。对一条龙企业总裁绩效管理:注:参考指标：利润总额可加上经核准的当期消化以前年度亏损建议考核指标附加指标主产品销量内销额增长率考核指标中利润和销量指标达成情况以预算目标为依据，预算目标分为底限值和目标值；每项考核指标设置权重,根据每年经营策略重点进行调整；参考指标内部比较排序，列为加分考虑。参考指标：净资产收益率KPI考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一

战略规划

经营计划

KPI考评体系每年或必要时每常规考核期（如每季度）每常规考核期（如每季度）经营计划完成公司经营预算签订绩效合同并根据目标评估业绩制定资本预算资本计划公司战略资本预算流程制定关键业绩指标业务系统按照相关标准，建立KPI辞典（见附录）业绩指标编号业绩指标名称定义/计算公式指标口径考核对象考核期考核数据来源/收集人1-1投资资本回报率息税前利润/(平均流动资金+平均固定资产)总裁级，平均值取期初期末算术平均各地区总裁季度财务部出具各事业本部季度财务报表1-2自由现金流息税前利润+折旧-流动资金增加额-资本支出财务部出具各事业本部月度财务报表1-15市场份额销售收入/市场总规模按产品，取折扣后收入，按权箦发生制月经营管理部提供IDC市场数据，财务部确认收入数据根据岗位职责和工作重点从KPI辞典中选取合适的KPI职责负责地区的盈利和运营效率，培养地区企业的核心竞争力202X年工作重点通过加强市场规划，并拓展价值链环节，扩大农牧产品的业务规模通过逐步增加产品线，丰富的品牌，扩大多家分销业务的规模树立渠道品牌，实现渠道复合化、多样化，巩固销售基础，强化竞争优势巩固与重要厂商的合作关系在相关地区培育大客户地区总经理财务类投资资本回报率√自由现金流√税前利润√营运类销售额新产品销售比例新渠道收入比例√市场份额厂商销售计划完成率渠道数量销售费用率管理费用率流动资金周转率应收帐款周转率库存周转率√成熟产品利润率组织类人均薪酬收入√人均利润√人均管理费用Y区：盈利趋势区KPI绩效合同(202X年)–地区总裁/一条龙企业总裁方案1说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预算目标实际完成考核分数指标1主营业务利润率60％万元指标2新业务增长率20％指标3总资产周转率20％Y区：盈利趋势区KPI绩效合同(202X年)–地区总裁/一条龙企业总裁方案2说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预算目标实际完成考核分数指标1自选（与利润有关）60％万元指标2自选（与新业务成长率有关）20％指标3自选（与资金流动有关）20％Y特区：绝对盈利区KPI绩效合同(202X年)–地区总裁/一条龙企业总裁方案1说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预算目标实际完成考核分数指标1净资产收益率60％万元指标2销售（营业）增长率20％指标3存货周转率20％Y特区：绝对盈利区KPI绩效合同(202X年)–地区总裁/一条龙企业总裁方案2说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预算目标实际完成考核分数指标1总资产报酬率60％万元指标2三年资本平均增长率20％指标3技术投入比率20％Y特区：绝对盈利区KPI绩效合同(202X年)–地区总裁/一条龙企业总裁方案3说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预算目标实际完成考核分数指标1自选（与利润有关）60％万元指标2自选（与新业务成长率有关）20％指标3自选（与资金流动有关）20％N区：减亏趋势区KPI绩效合同(202X年)–地区总裁/一条龙企业总裁方案1说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预算目标实际完成考核分数指标1资本保值增值率60％万元指标2资产负债率）20％指标3应收账款周转率20％N区：减亏趋势区KPI绩效合同(202X年)–地区总裁/一条龙企业总裁方案2说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预算目标实际完成考核分数指标1资本积累率60％万元指标2不良资产比率20％指标3速动比率20％N区：减亏趋势区KPI绩效合同(202X年)–地区总裁/一条龙企业总裁方案3说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预算目标实际完成考核分数指标1自选（与利润有关）60％万元指标2自选（与成长率有关）20％指标3自选（与资金流动有关）20％N特区：强力扭亏区KPI绩效合同(202X年)–地区总裁/一条龙企业总裁方案1说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预算目标实际完成考核分数指标1资产负债率60％万元指标2现金流动负债比率20％指标3应收账款周转率20％N特区：强力扭亏区KPI绩效合同(202X年)–地区总裁/一条龙企业总裁方案2说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预算目标实际完成考核分数指标1不良资产比率60％万元指标2人力成本总额控制率20％指标3总资产周转率20％N特区：强力扭亏区KPI绩效合同(202X年)–地区总裁/一条龙企业总裁方案3说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预算目标实际完成考核分数指标1自选（与亏损率有关）60％万元指标2自选（与成本控制率有关）20％指标3自选（与资金流动有关）20％在KPI指标选定后，应该签署绩效合同受约人姓名：发约人１姓名部门：职位职位：签名合同有效期：发约人２姓名受约人签名：职位日期：签名业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预算目标实际完成考核分数指标1净资产收益率60％万元指标2销售（营业）增长率20％指标3总资产周转率20％说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典设置合理的KPI目标和评分方法PART.02高管薪酬是指股东采取一些激励手段，消除高管与股东之间的利益矛盾，使高管在追求自己利益的同时、能够最大程度地实现股东价值的最大化。高管薪酬的主要构成一般是：工资+奖金+长期激励性报酬。LOGO设置合理的目标时应综合考虑三方面因素销售收入年份历史增长情况市场需求增长情况竞争对手的表现宏观环境变化自身能力评估等战略评估(包含在经营计划中)公司的需求集团/各地区的要求公司增长的需求公司业务组合优化的需求公司财务结构设置合理的目标时应综合考虑三方面因素仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩，原则上是只有20%以下的员工可以达到100分基本目标挑战性目标20%20%60%在员工中的分布100分合理的、富有挑战性的目标预期业绩与目标对比设定关键业绩指标目标值中有几个子流程设立初始目标把董事长的远景目标分解到每个总裁进行管理“延伸”用从上往下的方法建立“延伸”目标分析差距及可行性根据目前业绩差距进行可行性分析衡量市场机会,获取市场基准利用从下往上,以事实为根据定立目标设定目标值并取得共识基于质询讨论，达成对目标的一致意见把目标转化为业绩合同签定业绩合同签定业绩合同,以保证负责一致同意行动计划制定恰当的行动计划以实现目标建立适当的行动计划以保证达到目标设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期目标基于公司董事长的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划董事长各总裁传达公司对目标的期望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性分析与目标达成分析一条龙总裁三周二周二周二周起始点我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成目标该怎么做？各地区总裁要基于综合分析进行可行性研究分析和基于事实的目标设立市场分析行业分析需求、供给客户分析市场细分的增长需求讨价还价的能力、外部因素、政府政策技术、经济公司分析业绩分析资产、回报、利润、成本结构、现金流、增长战略分析主要事项分析对竞争对手的分析业绩分析贷款规模、回报、营业利润、成本利润率、现金流参照竞争对手比较分析是有效的目标设置工具PART.03高管薪酬是指股东采取一些激励手段，消除高管与股东之间的利益矛盾，使高管在追求自己利益的同时、能够最大程度地实现股东价值的最大化。高管薪酬的主要构成一般是：工资+奖金+长期激励性报酬。LOGO关键业绩指标目标的确定通常与年度预算和计划同时进行，并以绩效合同的形式确定下来发约人提出业绩指标的要求

根据：市场分析、历史业、年度预算受约人提出业绩指标的预测

根据：市场分析、历史业、年度预算质询和汇总

通过对关键假设的讨论，达成一致绩效合同双方的一致利益是签署绩效合同的基础发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”预算目标设定参照以下规则逐步达到理想的业绩分布：1/3低于目标——其中10％无绩效工资2/3达到目标——其中10％非常优秀1/32/3底线值

目标值

挑战值10％10％根据客观实际情况，年度预算目标应在每年第二季度做出适当调整KPI考评指标的计算方法——KPI评分分值定义A、定量指标实际完成量分值完成目标额120%以上5分完成目标额100%4分完成目标额80%3分完成目标额70%2分完成目标额60%或以下1分B、定性指标实际完成量分值相当于目标额120%以上很好：5分相当于目标额100%正常：4分相当于目标额80%良好：3分相当于目标额70%不足/差：2分相当于目标额60%或以下很差：1分薪酬与绩效的挂钩方式37内容项目高管人员薪酬构成基本工资绩效工资未来构成比例60％40％发放政策确定基本工资上限，达到上限后除居民消费价格指数上升幅度较大和薪酬市场行情发生较大变化外，不做调整。以年度预算达成情况为依据，与高管人员业绩考核结果紧密挂钩。发放办法按月发放年终发放业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的业绩评估报告业绩衡量标准绩效合同与业绩挂钩的薪酬地区总裁/主管副总裁年度KPI考核报告地区总裁/主管副总裁年度考核报告姓名XXX地区/公司河南地区职务总裁填表时间KPI指标权重得分对KPI得分的简要评价:净资产收益率30%2.7XX地区本年度占用资金过多，管理费用过大据反映，该总裁在合理分配下属任务方面尚有改进之处该总裁本年度因资金问题多次与财务部门发生矛盾，缺乏合作精神和企业整体观念...销售平均增长率30%4.6新业务增长率30%3.4业务单元费用率10%2.3KPI得分3.23总经理意见：XX总裁解释：本年度占用资金过多、管理费用过大问题属实，但这是由于市场原因，下年度应该可以改进，同时希望提高费用率指标；承认与财务部门发生矛盾，以后将会避免；认为自己并无任务分配不当的问题同意XX总裁的解释...年度绩效工资计算方法年度绩效工资计算公式:年度绩效工资=月基本工资╳年度绩效系数╳年度KPI综合评分xx地区总裁月基本工资为10000元，当年12个月的KPI平均值为3.23，年度绩效系数为0.8，则年度奖=10000*0.8*3.23=25840元月基本工资(由集团董事会和人力资源部在讨论年终分配方案时商议决定)年度奖系数(当年KPI评分的平均值）年度KPI综合评分业绩考核的结果将作为职位变动的根本依据业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持中坚力量计划下一步的提拨，并提出特殊的发展指导超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬表现尚可考虑发展中坚力量进入下一个发展机会失败者淘汰出局表现尚可保留原位能力潜力高中低业绩低中高经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者25-40%业绩不佳者15-25%失败者5-10%对地区总裁/主管副总裁/一条龙企业总裁考核结果与绩效工资挂钩办法考核结果对应分值绩效工资对应控制比例工资总额比例80%A+>100（相当于5.1个月工资）30%10％A90-100（相当于3个月工资）20%B80-89（相当于1.3个月工资）10%C60-79010％地区总裁/主管副总裁/一条企业总裁经营业绩顺延性体现调动后业绩顺延原地区绩效所占权重现地区绩效所占权重调动当年7月1日前80％20％7月1日后90％10％调动第二年7月1日前40％60％7月1日后0100％调动第三年7月1日前7月1日后地区总裁/主管副总裁/一条企业总裁经营业绩顺延性体现新增加管理区域后业绩顺延新增区域业绩在考核中体现新增区域<半年不列入考核半年<新增区域<一年适当列入考核新增区域>一年列入考核附录：关键绩效指标（KPI）辞典PART.04高管薪酬是指股东采取一些激励手段，消除高管与股东之间的利益矛盾，使高管在追求自己利益的同时、能够最大程度地实现股东价值的最大化。高管薪酬的主要构成一般是：工资+奖金+长期激励性报酬。LOGO关键绩效指标辞典-1关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源净资产收益率净资产收益率＝（净利润／平均净资产）×100％企业年度会计报表总资产报酬率总资产报酬率＝（息税前利润总额／平均资产总额）×100％《利润及利润分配表》和《基本情况表》总资产周转率总资产周转率（次）＝主营业务收入净额／平均资产总额《利润及利润分配表》流动资产周转率流动资产周转率（次）＝主营业务收入净额／平均流动资产总额《资产负债表》资产负债率资产负债率＝（负债总额／资产总额）×100％《资产负债表》已获利息倍数已获利息倍数＝息税前利润总额／利息支出《利润及利润分配表》和《基本情况表》销售（营业）增长率销售（营业）增长率＝（本年主营业务收入增长额／上年主营业务收入总额）×100％《利润及利润分配表》和《基本情况表》资本积累率资本积累率＝（本年所有者权益增长额／年初所有者权益）×100％《资产负债表》对各指标的详细说明可参阅附属的word文件财务指标（基本指标）关键绩效指标辞典-2关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源资本保值增值率资本保值增值率＝（扣除客观因素后的年末所有者权益／年初所有者权益）×100％《资产总量及保值增值情况表》主营业务利润率主营业务利润率＝（主营业务利润／主营业务收入净额）×100％《利润及利润分配表》盈余现金保障倍数盈余现金保障倍数＝经营现金净流量／净利润《现金流量表》成本费用利润率计算公式成本费用利润率＝（利润总额／成本费用总额）×100％《利润及利润分配表》存货周转率存货周转率（次）＝主营业务成本／存货平均余额《利润及利润分配表应收账款周转率应收账款周转率（次）＝主营业务收入净额／应收账款平均余额《资产负债表》及《资产减值准备、投资及固定资产情况表》不良资产比率不良资产比率＝（年末不良资产总额／年末资产总额）×100％《资产负债表》和《基本情况表》现金流动负债比率现金流动负债比率＝年经营现金净流量／年末流动负债×100％《资产负债表》对各指标的详细说明可参阅附属的word文件财务指标（附加指标-1）关键绩效指标辞典-348关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源新业务增长率新业务增长率=（当年新业务收入净额／当年主营业务收入净额）×100％《基本情况表》内销额增长率内销额增长率=（当年内销收入净额-上年内销收入净额）／当年内销收入净额）×100％《利润及利润分配表》速动比率速动比率＝（速动资产／流动负债）×100％《资产负债表》三年资本平均增长率三年资本平均增长率＝（（年末所有者权益总额／三年前年末所有者权益总额）－1）×100％《资产负债表》三年销售平均增长率三年销售平均增长率＝（（当年主营业务收入总额／三年前主营业务收入总额）1/3－1）×100％《利润及利润分配表》技术投入比率技术投入比率＝（当年技术转让费支出与研发投入／当年主营业务收入净额）×100％《基本情况表》对各指标的详细说明可参阅附属的word文件财务指标（附加指标-2）关键绩效指标辞典-4关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源经营者基本素质是指企业现任领导班子的智力素质、品德素质和能力素质等，具体包括知识结构、道德品质、敬业精神、开拓创新能力、团结协作能力、组织能力和科学决策水平等因素《人力资源部人员情况报表》产品市场占有能力指企业主导产品由于技术含量、功能性质、质量水平、品牌优势、营销策略等因素决定的占有市场的能力。可以借助企业销售收入净额与行业销售收入净额的比值来加以判断《企业经营计划》基础管理水平是指企业在生产经营过程中形成和运用的维系企业正常运转及生存与发展的企业组织结构、内部经营管理模式、各项基础管理制度、激励与约束机制、信息支持系统、安全生产管理等的建设及贯彻执行状况《企业管理年报》发展创新能力指企业在市场竞争中为保持竞争优势，不断根据外部环境进行的自我调整和革新的能力。包括管理创新、产品创新、技术创新、服务创新、观念创新等方面的意识和能力《人力资源考核报告》组织类指标-1关键绩效指标辞典-5关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源经营发展战略是指企业所采用的包括科技投入、产品开发、市场营销、更新设备、项目规划、资产重组、资本筹略及人力资源等各方面的谋划和策略《企业经营计划》在岗员工素质状况是指企业普通员工的文化水平、道德水准、专业技能、组织纪律性、参与企业管理的积极性及爱岗敬业精神等方面的综合情况《人力资源人员统计表》技术装备更新水平（服务硬环境）技术装备更新水平是工业企业专用的评价指标，指企业主要生产设备的先进程度和生产适用性、技术水平、开工及闲置状况、更新改造情况、技术投入水平以及采用环保技术措施等情况服务硬环境是指商场等商贸、服务场所的装饰装演、环境卫生、设备性能等硬件设施情况《固定资产统计表》综合社会贡献是指企业对经济增长、社会发展、环境保护等方面的综合影响。主要包括对国民经济及区域经济增长的贡献、提供就业和再就业机会、履行社会责任与义务以及信用操守情况、对财政税收的贡献和对环境的保护影响等等《人力资源统计报表》组织类指标-2关键绩效指标辞典-6关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源人力成本总额控制率(实际人力成本/计划人力成本)*100%企业年度会计报表书面的流程和制度所占的百分率(ISO标准)(书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总数)*100%需书面化的流程与制度规定各部门预算准确率(1-超出或未达成预算/部门预算)*100%各部门费用预算达成率股东及董事满意度股东及董事对董办工作的满意度满意度调查与股东、董事沟通的及时性、准确性及时、准确地与股东、董事沟通的程度上级评价工作制度和工作流程实施、改进比率(实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100%集团组织评估创新建议采纳率（被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100%创新建议采纳记录营运类指标-1关键绩效指标辞典-7关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源员工培训与激励满意度满意度调查问卷得分=满意度调查平均百分比╳100%集团组织评估企业文化建设任务达成率(实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100%工作记录机构内设控制率(集团下的实际部门及岗位设置数/计划数)*100%人力资源部上报文件人员编制控制率(实际人力/计划人力编制)*100%人力资源部上报文件建立与研究及政府部门的联系与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度上级评价绩效考核按时完成率(按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100%绩效考核记录工作目标按计划完成率(实际完成工作量/计划完成量)*100%工作记录营运类指标-2关键绩效指标辞典-853关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源风险控制（账龄或余货倍数）情况资信管理制度完善，帐务记载完整、清晰，分公司、商业三帐一致；按规定进行帐龄（或余货倍数）分析，建立了风险预警系统集团组织评估财务报表、分析及时性及准确性各种报表、分析及其他财务资料报送及时、全面，内容正确，符合要求。工作记录回款计划达成率回款计划达成率=（实际回款额/预算回款额）╳100%工作记录部门工资福利控制率、编制(实际人头费用/计划人头费用预算)*100%工资等人力成本控制率达到XX%、编制不超编人力资源部上报文件关键人才流失率流失率得分=（1–流失人数/总人数）╳100%人力资源部上报文件工资总额控制率集团所控制范围内工资总额不超预算的X%财务报告人员选拔选拔人员质量高、到岗周期短，各部门领导满意人力资源部上报文件营运类指标-3关键绩效指标辞典-9关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源部门员工满意度部门满意度指标达到XX%。（年终全体员工民主评议满意度达到%）集团组织评估组建学习型团队学习完成率=（参加学习次数/公司规定的学习次数）╳100%工作记录制度执行（100分-每违反制度操作1次扣10分）╳权重工作记录部门费用预算目标达成率(当期部门实际费用发生额/当期部门预算)×100%财务报告文印管理内部行文和印章管理出现差错一次扣20分；满分100分工作记录安全保卫重大事故发生率安全保卫重大事故发生一次，此项指标为0；没有发生此项指标为1工作记录制度执行和建设（100分-每违反制度操作1次扣10分）╳权重工作记录营运类指标-4关键绩效指标辞典-10关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源设备维修及时率维修及时率：设备出现故障时间-维修完成时间，小于5小时为1；大于5小时为0。集团组织评估上级满意度（追踪、督办、协调、反馈）满意度得分=满意度调查平均百分比╳100%工作记录费用控制率(当期部门实际费用发生额/当期部门预算)×100%工作记录专项职能管理满意度满意度调查问卷得分=满意度调查平均百分比╳100%工作记录确保会计信息真实准确当期会计业务出错次数/当期完成会计业务量×100%工作记录按时编制与申报财务报表当期及时编制与申报报表次数/当期应该编制与申报报表次数×100%工作记录推进实施全面预算管理制度当期编制预算的岗位数/全公司岗位数×100%工作记录营运类指标-5关键绩效指标辞典-11关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源依法取得税收优惠政策通过努力，取得公司尚未享有或优于已享有的优惠政策，实现合理避税集团组织评估质量控制目标客户非关键质量问题的投诉一次扣10分；重大质量问题全扣；满分100分工作记录集团采购到货的及时率没有按照要求的到货时间以内到货的，出现一次扣30分（与需求方实现约定的除外，满分100分工作记录采购质量原辅包装材料合格率在98%以上得满分；合格率在90%—97%，扣10分；合格率在90%以下，全扣工作记录司机行车安全性凡事故损失在2000元以上的大事故此项分数全扣；一般小事故扣10分。满分100分工作记录采购员廉正建设每季度对采购人员进行一次廉正培训和检查，凡检查没有发现问题，得满分；出现问题此项全扣集团组织大小会议安排满意度客户投诉一次扣10分；满分100分集团组织营运类指标-6关键绩效指标辞典-12关键绩