管理学第六章领导

第六章领导第一节领导的性质第二节领导理论第三节领导艺术第1页，共66页。第一节领导的性质领导及其作用领导者的影响力企业家与企业家精神有关领导的最新观点第2页，共66页。领导是影响人们为达成群体目标而努力的一种行为；领导是对制定和完成企业目标的各种活动施加影响的过程；领导是一种说服他人热心于一定目标的能力；领导是一门促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们任务的艺术；领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程；领导是指挥部下的过程；领导是一种影响过程，即领导者和被领导者个人作用和与特定环境的相互作用的动态过程；领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人品质、追随者个人品质和某种特定环境的函数。

一、领导及其作用

第3页，共66页。一、领导及其作用

领导就是在一定条件下，领导者指挥、协调、激励个体、群体或组织，实现期望目标的活动过程。领导的本质就是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿。领导的作用：指挥、协调、激励领导者是组织中的一种角色或职务，是在组织活动过程中承担领导任务或发挥影响作用的个体。第4页，共66页。领导者与管理者的区别

权力来源产生程序管理职能管理者组织法定组织任命必须执行领导者组织法定个人影响力组织任命自发产生不一定由纯粹的管理者进步到合格的领导者是一种升华。

第5页，共66页。二、领导者的影响力

影响力：就是一个人在与他人交往中影响和改变他人心理和行为的能力。领导者的影响力：就是领导者有效地影响或改变被领导者的心理或行为的能力。第6页，共66页。领导者的影响力分类

1、权力影响力（强制性影响力）

权力影响力：是由社会赋予个人的职务、地位和权力等形成的，带有法定性、强制性和不可抗拒性。权力影响力形成的基础：奖励、惩罚、法定第7页，共66页。领导者的影响力分类

2、自然影响力（非权力影响力）

自然影响力：是以个人的品德、才能、学识等因素为基础形成的。自然影响力形成的基础主要是：品格、才能、知识、感情第8页，共66页。提高领导者的影响力的途径

合理、合法地运用组织赋予的权力注重修养，以身作则努力学习，提高能力密切联系群众第9页，共66页。三、企业家与企业家精神企业家的界定企业家精神第10页，共66页。（一）企业家界定

从熊彼特的观点看，企业家是富于创新精神的开拓性人物。只有那些具有创新精神、对经济环境做出首创性反应、推动企业超常发展的经理人员，才称得上是企业家。从英语的角度看：enterpriser，有工作、有事业、有企业的人只要有事业心或者冒险精神或者进取心都算是企业家；entrepreneur，那些非创业者就不能成为企业家，创业后没有对企业进行管理的人也不是企业家，对企业实施管理但非创业者也不是企业家。

结论：企业家是具有持续的开拓与创新精神，能对管理环境做出首创性反应、推动企业超常发展，并履行社会责任的管理者。

第11页，共66页。企业家与管理者的区别企业家是由对机会的感觉驱动的企业家的思路顺序是：有什么机会→把握机会的方式→需要什么资源→如何获取所需资源普通管理者则是根据已有资源决定利用什么机会第12页，共66页。李嘉诚现任“长江实业集团有限公司”董事局主席兼总经理、“和记黄埔有限公司”董事局主席。在2008年《福布斯》全球富豪排名榜中，李嘉诚以162亿美元的身家，列第16位，为亚洲区首富；在全球十大最有影响力的富豪排名榜中，李嘉诚位列第五位，仅次于盖茨、巴菲特、贝卢斯科尼、默多克。塑胶花：起飞地产业：做大实业：做强资本运作：扩张

案例

李嘉诚与长和系第13页，共66页。最具影响力的商界领袖的致富宝典比尔·盖茨：创新、创新、再创新沃伦·巴菲特：理性、理性、再理性萨姆·沃尔顿：低价、低价、再低价鲁帕特·默多克：扩张、扩张、再扩张李嘉诚：果断、果断、再果断第14页，共66页。（二）企业家精神

王石（万科董事长）：企业家精神＝偏执＋盈利。樊纲（北京国民经济研究所所长）：企业家精神＝冒险＋理智。张醒生（亚信科技公司CEO）：敢想、敢说、敢干。王梓木（华泰财险公司董事长）：企业家精神是追求和实现企业价值的最大化。艾丰（中国企业家协会副会长）：企业家精神即，把追求社会价值和追求个人价值两种精神结合起来。

调查结论：什么是企业家精神？选择“创新”的比例达到60％以上，排第二、三位的分别是“竞争”和“社会责任”。

第15页，共66页。

创业精神（创新精神）

创业精神，即某人或某群体通过有组织的努力，以创新和独特的方式追求机会、创造价值和谋求增长。创业精神有三个主题：一是对机会的追求；二是创新；三是增长。创业精神在全世界范围内将始终是一股重要的社会力量。创新既是一种对旧事物和旧秩序的破坏，也是对一种新事物和新秩序的创造。创新有技术创新、制度创新和思想理论创新。企业家的创新主要在制度创新和思想理论创新方面。第16页，共66页。四、有关领导的最新观点

（一）事务型领导与变革型领导事务型领导者通过明确角色和任务要求来指导、激励下属为实现既定的目标工作。变革型领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。变革型领导是在事务型领导的肩膀上形成的。有证据表明，变革型领导与事务型领导相比，在低离职率、高生产率和高员工满意度之间有着更强的相关性。第17页，共66页。变革型领导者如通用电气公司的前任总裁杰克·韦尔奇等。他们关注每一个下属的兴趣所在与发展需要；他们帮助下属用新视角看待老问题，从而改变了下属对问题的看法；他们能够激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标付出更大的努力。第18页，共66页。（二）领袖魅力的领导与愿景规划的领导

具备领袖魅力的领导者的特点主要有：（1）都有一个愿景目标；（2）能够清晰生动地描述这个目标；（3）愿意为了实现这个目标而勇于前进不惧失败；（4）对环境限制及下属需要十分敏感；（5）他们的行为表现常常超乎常规。

第19页，共66页。领袖魅力的领导者具备领袖魅力的领导者与绩效和满意度之间有着显著的相关性。杰·康格等人认为领袖魅力表现在：自信、远见、清楚表述、信念坚定、不循规蹈矩、变革代言人、环境敏感性第20页，共66页。领袖魅力的领导者领袖魅力的领导者更多在以下环境中生存：政治、宗教活动中、战争时期、在企业处于创业阶段或生死存亡之时。如富兰克林·D·罗斯福运用他的领袖魅力在经济大萧条时期为国家指出了光明的前景；斯蒂夫·乔伯斯在20世纪70年代末80年代初提出了个人电脑必将极大改变人们日常生活的宏伟蓝图，从而赢得了苹果公司技术人员坚定的忠诚和承诺。第21页，共66页。愿景规划的领导者

愿景规划的领导者比领袖魅力的领导者走得更远。他们能够为人们设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标，并向人们清晰明确地指出，这种目标建立在当前条件的基础上，人们只要经过努力就会实现。理想的愿景要符合时机与环境，并要反映出组织的独特特点。组织成员还要相信这种愿景完全可以实现，也即它具有挑战性，但肯定可以达到。第22页，共66页。愿景规划的领导者

愿景规划的领导者要具备三种品质：1、向他人解释愿景的能力。2、不但通过言语更通过行动表达愿景的能力。3、在不同的领导情境中施展并运用愿景的能力。例如，迈克尔·戴尔（戴尔电脑公司）设计的企业愿景是，八天之内把一台组装好的个人电脑直接销售并送到顾客手中。杰夫·贝佐斯为亚马逊网络公司营造的愿景规划是，成为互联网上最大的零售商。

第23页，共66页。第二节领导理论

特质理论行为理论权变理论

第24页，共66页。一、特质理论

20世纪二三十年代有关领导的研究主要关注于领导者的特质，也就是那些能够把领导者从非领导者中区分出来的个性特点。这些研究旨在分离出一种或几种领导者具备而非领导者不具备的特质。人们对各种各样的特质进行研究，如体型、外貌、社会阶层、情绪稳定性、说话流畅性、社会交往能力等。第25页，共66页。（一）S·A·Kirkpatrick的六特质论特质表现内在驱动力努力、进取、坚韧、主动；高成就愿望；精力充沛领导愿望强烈的领导欲望、乐于承担责任正直与诚实真诚无欺、相互信任自信从不怀疑自己智慧在收集、解读信息及决策方面有足够的智慧工作相关知识知识广博、精通业务第26页，共66页。（二）西拉季的六特质论

体质特征社会背景智力性格与工作相关的特征社会特征年龄体重身高外貌教育灵活性社会地位同事关系判断力果断性说话流利进取性独立性自信支配、依赖进取性急性、慢性成就的需要创造性坚持责任的需要对人的关心对成果的关心安全的需要领导能力合作精神与人共事的技巧正直诚实权力的需要第27页，共66页。（三）鲍莫尔的十条件论

⑥勇于负责⑦勇于创新⑧敢冒风险⑨尊重他人意见⑩品德超人①合作精神②决策才能③组织能力④恰当授权⑤善于应变第28页，共66页。二、行为理论

从20世纪40年代末至60年代中叶，有关领导的研究集中在探讨领导者偏好的行为风格上。领导行为理论是着重研究领导者如何以自己的不同行为和作风来影响被领导者及分析判断领导是否有效的理论。第29页，共66页。（一）艾奥瓦大学的三型论领导方式大体上有三种类型：独裁型领导、民主型领导和放任型领导。独裁型领导：领导者高度集权，个人决定一切，并要求下属绝对服从，无条件执行。民主型领导：领导者与下属共同协商，在集思广益的基础上决策，追求上下融洽，合作一致。放任型领导：领导者充分放权，甚至撒手不管，让下属自主工作。领导者的工作主要集中于为下属提供信息并与外部进行联系，以此为下属的工作创造条件。

第30页，共66页。（二）坦南鲍姆的连续理论以下属为中心的领导方式以上级为中心的领导方式经理权力的运用下属的自由领域

经理允许下属在规定的范围内行使职权经理规定界限，让团体作出决策经理提出问题征求意见作出决策经理提出可修改的暂行计划经理提出计划并允许提问题经理销售决策经理作出并宣布决策第31页，共66页。（三）俄亥俄州立大学的四分论

美国俄亥俄州立大学的研究者从1000多个行为维度着手，确定了领导者行为当中的两个重要维度：定规维度：指的是为了实现目标，领导者界定和构造自己与下属角色的程度。包括组织机构的设置、界定任务关系、明确目标等。关怀维度：指的是管理者在工作中尊重下属的看法与情感并与下属建立相互信任的程度。第32页，共66页。（三）俄亥俄州立大学的四分论

关怀维度

定规维度高关怀低定规高关怀高定规低关怀低定规低关怀高定规第33页，共66页。（三）俄亥俄州立大学的四分论

研究发现，一个在定规和关怀方面均高的领导者常常比其他类型的领导者更能使下属达到高绩效和高满意度。研究还发现，在生产部门，工作绩效与定规程度呈正相关，而与关怀程度呈负相关。但在非生产部门，这种关系恰恰相反。一般来说，高定规和低关怀的领导方式效果最差。第34页，共66页。（四）管理方格理论

这种理论是美国管理学家罗伯特·布莱克和穆顿于1964年提出。他们提出了划分领导行为的两个标准：关心生产和关心人。关心生产：表明管理者对各种事物所持的态度，如政策决定的质量、程序与过程；研究的创造性；职能人员的服务质量、工作效率及产品质量等。关心人：表明管理者对下属的关怀，如保持员工的自尊；建立在信任而非顺从基础上的职责；保持良好的工作环境；有满意感的人际关系等。第35页，共66页。管理方格理论

关心人关心生产9.11.91.15.59.9任务管理型贫乏管理型中庸之道管理型团队管理型乡村俱乐部式管理第36页，共66页。（五）PM行为理论

PM理论是从任务导向（PerformanceDirected）为主和关系导向（MaintenanceDirected）为主两个角度来划分的的领导方式。

P的行为特征：是将组织中的每一个成员的注意力引向目标，使问题明确化，拟定工作程序，运用专门的知识评定工作的成果。M的行为特征：是维持和睦的人际关系，促进成员的自觉性和自主性，增进成员之间的相互了解与交流。第37页，共66页。PMPMpmpMPmPM行为理论第38页，共66页。PM行为理论四种领导类型的管理效率领导行为的类型生产效率对组织的信赖度团结力PM最高最高最高Pm中间第二位第三位pM中间第三位第二位pm最低最低最低第39页，共66页。三、权变理论

权变理论又称情景或环境论。权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。换句话说，领导方式（S）是领导者特征（L）、追随者的特征（F）和环境（E）的函数，即：S＝f(L，F，E)

第40页，共66页。（一）菲特勒模型

“最难共事者问卷”通过问卷调查确认领导风格两种领导风格关系取向型、任务取向型影响领导形态有效性的三个环境因素（8种情景类型）上下级关系、职位权力、任务结构上下级关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。评价为好或差。职位权力：领导者运用权力活动（如处分、晋升和加薪）施加影响的程度。评价为强或弱。任务结构：工作任务的规范化和程序化程度。评价为明确或不明确。第41页，共66页。菲特勒模型---8种情景类型

情景类型ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ上下级关系好差任务结构明确不明确明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱情景状况有利中间状态不利有效的领导方式任务取向型关系取向型任务取向型第42页，共66页。结论：群体绩效取决于领导风格与情境因素两个方面的匹配。因此，不同领导风格适应不同情况。领导风格不可改变。因此，提高领导绩效只有两种途径：要么改变情境，要么替换领导者。第43页，共66页。二、生命周期理论（情境领导理论）

这个理论由美国学者卡曼首先提出，保罗·赫塞和肯·布兰查德又进一步发展。该理论认为，成功的领导者是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程是根据下属的成熟度水平而定的。成熟度：指有成就感的动机，负责任的愿望与能力，以及具有工作与人际关系方面的经验和受过相当的教育。年龄是影响成熟度的一个因素，但没有直接的关系。第44页，共66页。二、生命周期理论该理论使用两个领导维度：任务行为和关系行为。每一维度有高和低两个水平，组成四种领导风格。指示（高任务低关系）。领导者界定角色，明确告诉下属具体该干什么、怎么干以及何时何地去干。推销（高任务高关系）。领导者同时提供指示性行为与支持性行为。参与（低任务高关系）。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道。授权（低任务低关系）。领导者提供极少的指示性行为或支持性行为。第45页，共66页。

情境理论---领导风格

关系取向

任务取向授权低任务低关系推销高任务高关系参与低任务高关系指示高任务低关系第46页，共66页。下属成熟度的四个阶段

R1：这些人对于承担某种工作任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作，又不能被信任。

R2：这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。R3：这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。

R4：这些人既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。第47页，共66页。情境理论---情景因素

意愿

能力R1无能力而且不愿意R2无能力但愿意R3有能力但不愿意R4有能力而且愿意第48页，共66页。情境理论---选择领导方式高任务低关系高任务高关系低任务低关系低任务高关系任务行为低高高关系行为下属成熟度R1R2R3R4指示推销参与授权高低中第49页，共66页。情境理论---选择领导方式

关系取向

任务取向授权R4

推销R2

参与R3

指示R1领导方式第50页，共66页。案例分析：艾文的困惑

医院特拉医疗中心由四座大楼组成，拥有475个床位和1850名员工。它不仅是高质量的医院，还是医学研究和实习人员的好地方。艾文是医院分管行政的副院长，他主要负责医院的行政管理。特拉医疗中心由五个职能部门组成。每个部门都有负责人向艾文汇报工作。这些部门是（1）医疗服务；（2）护理服务；（3）会计服务；（4）饮食服务；（5）医药服务。第51页，共66页。艾文的困惑

作为主管，艾文要处理各部门负责人的抱怨和要求。特别难以开展工作的两个部门是医疗服务和护理服务。他对两部门的人员组成做了如下分析：医疗服务由医生和实验室技术人员组成，包括负责神经科的医生、负责儿科的医生、外科主任、临床实验室主任、麻醉科主任。医生主要是男性，技术人员则一半男性、一半女性。护理服务主要由女性组成。一部分负责为住院病人提供床前服务，另一部分在手术室、妇产室和婴儿室工作。他们大约共975人。第52页，共66页。艾文的困惑

在大多数情况下，艾文只与这两个部门的负责人沟通。他发现他的坦诚、率直的领导风格更受医疗服务部门负责人的欢迎，而不适合于护理服务部门。他想成为医院有史以来最好的主管，但他发现，他对所有人都一视同仁的领导方法没有奏效。艾文认为，他与护理服务部门的负责人关系不好。她们似乎对他和别的职能部门（特别是医疗服务）怀有敌意。另外，还有许多病人抱怨护士的态度粗鲁。他与护理部门的紧张关系在每月一次的该部门负责人会议上表现得最为突出。负责护理服务人事的42名负责人每月与艾文碰一次面。开会期间，他试图了解护理服务的工作质量。第53页，共66页。艾文的困惑但这些负责人抱怨没有采用评价工作质量的标准来确定工作的有效性。她们还抱怨艾文对她们监视得太严密了，而医疗服务部门却从来不与主管讨论工作质量问题。上个月反复无常、令人不快的会议，使艾文下决心正视这个问题。他猜想可能是他的领导能力有什么严重的缺陷，他同时还想到了读过的关于领导艺术的情境方法。第54页，共66页。思考题：

1、什么原因导致了艾文与护理服务负责人之间的问题？2、作为特拉医疗中心的主管，有必要考虑领导情境理论吗？为什么？3、从情境因素的三个方面—任务结构、职位权力、上下级之间的关系来看，在哪些方面的改进会改善艾文与护理服务人员的关系？第55页，共66页。第三节领导艺术

团队领导赢得信任学会授权训导冲突管理第56页，共66页。（一）团队领导――领头羊和牧羊犬团队领导的责任辅导、推动、处理问题、评估绩效、培训、沟通团队领导的重点外部事务管理；团队进程推动团队领导的角色对外联络官、困难处理专家、冲突管理者、教练第57页，共66页。（二）赢得信任信任是对人格与能力的认可和赞赏。人格正直忠诚、豁达宽容、自尊自律、积极进取、尊重他人……能力与人交往的能力、