华彩工具精华

华彩的战略导向型绩效管理体系架构

绩效管理组织与责任体系教练与辅导回报与反馈考核与检查目标与计划绩效管理绩效考核制度设计企业战略目标企业策略目标与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI1、绩效目标体系绩效目标体系从企业发展战略分析开始，到企业业务重点、策略目标和关键业绩指标（KPI），再到部门业务重点、关键业绩指标（KPI），最后层层落实到岗位，从而建立起了以企业发展战略为导向的目标责任体系。绩效目标体系是围绕“组织（包括流程）”进行的，设定的目标或关键业绩指标（KPI）指标都是针对职位，也不是针对组织而言。没有直接涉及到组织中的执行者――“人”。至于每一位员工如何通过自身的努力来完成组织或职位的目标（KPI），就是第二层面“绩效管理过程”要解决的问题。华彩的战略导向型绩效管理体系架构

2、绩效管理过程绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、评价反馈、结果运用四个环节，绩效管理过程重点解决了在“任职者”层面如何承接企业发展战略和组织目标的问题。通过绩效管理过程，绚丽多姿目标体系落实到了管理者和员工身上，从而使得绩效管理与管理者的日常管理有机结合，企业的发展战略真正得以落实。3、绩效管理制度设计以战略为导向的绩效管理目标责任体系要得以落实，除子需要绩效管理过程承接外，建立统一、完备的绩效考核制度也是非常必要的。通过绩效管理制度，牵引和约束管理者和员工的行为，例对员工的评价更具公正性和合理性，确保部门和企业目标的达成。华彩的战略导向型绩效管理体系架构4、绩效组织责任体系这是一套组织保障体系，因为没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有效落实。成立由企业高客层领导，尤其是总裁挂帅、各大部门领导参与的绩效管理决策委员会，明确各委员的职责，确定推行的方式、日程、问题解决等事宜；成立各个部门或系统的绩效管理推进小组，小组成员由各部门有一定管理经验的管理者和员工组成。各小组负责在本部门有效推行绩效考核制度，并定期向绩效管理决策委员会和绩效管理支持与咨询小组汇报工作进展以及过程中发现的问题；成立以人力资源部和外部顾问介入的绩效管理支持与咨询小组，协助各推进小组开展工作，培训各小组成员，向高管层及时汇报推进过程，解决过程中遇到的各种问题；绩效管理支持与咨询小组成员向决策委员会成员和推进小组成员培训绩效管理的思想、操作方法、制度内容和注意事项，并向全体员工进行宣传；绩效管理推进小组和支持与咨询小组对绩效考核实施全过程进行定期跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，及时总结经验、吸取教训，以便及时对制度进行优化、改进工作。华彩的战略导向型绩效管理体系架构华彩的战略导向型薪酬体系模型

企业愿景、使命发展战略核心价值观人力资源战略与机制薪酬理念与政策法律环境社会行业环境薪酬架构薪酬制度薪酬管理内部公平外部竞争员工贡献实现发展战略提高竞争能力促进组织成长职位分析职位评估薪酬调查工资等级设计信息管理系统……战略面技术面制度面我们将使用战略地图把华海的发展战略落实到行动方案远景占领市场……成本效率高品质保证新技术投资财务客户发展流程员工收益性成本效率及时服务服务质量技术支持得当流程定位新产品开发及时创新能力态度相关能力成本/产出成本/产出质量成本交货周期新产品模型数每周创新方案知识水平态度达到目标的行动和负责分配方案目标怎样做关键成功因素衡量工具行动方案什么样的组织应该考虑采用平衡计分卡管理系统？

高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良缺乏有效的员工绩效管理系统对分、子公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等希望实现突破性业绩需要转型或变革的国营企业希望实现长期发展，打造百年品牌规范化管理，提高整体管理水平提高组织战略管理能力二次创业的民营企业希望对市场有更快的反应速度交科院的战略思考、战略规划、战略管理三者关系示意图战略管理基于领导者悟性和经营智慧形成朴素战略战略思考过程中，较为缺少系统和科学的分析决策与管理角色有些紊乱，难免影响战略思考的宏观性和穿透性是资源导向性和自发的成功，而非自觉的成功战略思考战略规划缺乏科学的决策体系和决策流程领导者以其经营智慧和悟性替代了对产业的系统研究可持续发展上研究不够深入战略留于“大脑”而无管理，战略与战术两张皮粗的发展目标和框架，无细化出配套子战略尚未有战略管理与控制的机制对公司的战略意图宣导不够影响约束导致影响影响战略的有效性无法形成闭环战略管理无法反思战略思考正确与否交科院核心问题之二：在管理机制（组织设计、组织架构）上存在的问题执行组织结构层次不能适应多元化业务发展需求，业务部门与管理部门之间脱节高管层功能未凸显部门职能职责条块分割严重架构与战略，制度之间关系脱节组织设计授权授权后管理不足责权利不对等命令体系依赖权威和关系考评体系缺乏有效监控激励管理工作使工作较难靠机制运行重业务轻管理任务多而杂，缺乏焦点和重心影响管理导致影响加剧组织运行的无序无法形成闭环管理领导无法得到正确、及时反聩交科院核心问题三：绩效管理体系问题现存问题华彩的建议绩效目标绩效评估绩效监控激励机制交科院需要建立新的绩效管理体系对产业、市场、目前资源状况缺乏系统严谨的分析，战略目标不很清晰年度经营目标不很明确、挑战性不够以战略规划为指导，通过三级绩效计划体系（公司级、部门级、个人级），整体联动，压力下传，实现战略落地，保证战略目标的实现缺乏透明、公开、严谨绩效评估流评估流于形式，不能对各层级员工的绩效达成状况进行客观评价通过建立三级绩效评估体系，以绩效实施与辅导中积累的原始数据为依据，采用合理的绩效评估方法和强制配分方法，保证评估的客观性缺乏及时反馈沟通机制建立三级四层绩效反馈体系和三级绩效会议体系，借助行政手段对绩效实施过程进行有效的监控，并为绩效评估积累原始数据绩效效果与人员升迁和薪酬基本脱节现有激励机制缺乏优存劣汰原则，同级别员工固定工资差距小，无论绩效好坏，浮动奖金占基础工资的比例差别不大以华彩协助交科院建立的绩效管理体系为基础，由交科院对绩效评估体系进行进一步细化，并建立绩效与薪酬、培训等有机联系，完善人力资源体系华彩咨询服务的变革系统

华彩咨询从业以来的服务经验证明，个性化解决方案的产生并推动、落实，必须在提供具体咨询方案的同时，梳理和影响企业高管层的心智模式，只有这样，才能将咨询方案个性化并达成共识，有利于后续方案的落实和不断提高客户提出咨询课题华彩根据课题和诊断结果，改变客户心理架构（领导人及高管层之间的心智模式）改变心智模式的客户与华彩一起将解决方案个性化并推动改变心智模式客户运作个性化的解决方案研究客户物理架构解决方案（如战略规划、营销管理、企业文化、业务流程、组织架构等）输入输出华彩咨询变革系统华彩战略制订流程设定目标定义经营单元进行环境分析产生战略选择测试动态影响选择设计细节并实施监控结果目标种类经济价值利益相关者剩余其它目标适应公司远景和战略真实的/陈述的目标产品顾客群体技术成本结构地理因素结构需求供给产业链行为营销产能改变纵向整合内部效率绩效财务科技发展雇佣对象竞争竞争方案竞争优势的种类专有资产特有的竞争力集中讨价能力跳越环节的讨价能力获得要求的条件战术创造提高消费者的价值提高基本需求降低行业成本发现新的最终用途合作供应商分销商和零售商竞争者客户能否施行？愿意改变有能力改变竞争者反应单独反应模型集体行为模型细分化模型消费者反应5Cs监控结果调整战略文件概念确定动作价值传递系统业务系统实施定义技能关键职位构建技能程序变革准备发生变革回避风险总体风险特殊风险令人满意趋利弊害“足够就好”象征性目标市场份额消费者满意度销售量组织利益维持/创造机会维持企业国家福利使命性目标最高质量创造机会华彩将运用“七种自由度”模型，找准交科院可能的增长机遇和增长方向，做为战略系统规划前思路梳理1、向现有客户售现有产品2、新客户3、新产品/服务4、新的产品/服务交付途径5、新地理位置6、新产品架构7、新竞争领域新的方式能否说服老客户下更多合约怎样才能通过对老客户的每次服务增加他们的信任度和我们的未来合约能否通过调价来促进销量和净收入能否对现有核心客户交叉出售其他现有产品和服务……向现有客户销售现有服务哪些新的手段能抓住现有层次的新客户有没有可以吸引来对现有产品和服务的全新的客户层次怎样才能配置这些产品和服务来适应新的客户层次有没有我们能组成的伙伴来增加现有产品和服务的营销面能不能组合这些产品和服务，设计吸引新客户的方式…新客户领导层应思考的一些问题七种自由度华彩将运用“业务增长三层级理论”，系统分析交科院在路桥设计业务、检测业务、环保业务、信息业务上的业务布局，明确战略与投资重点，规划公司的未来战略发展步伐和战略目标利润拥有健康业务组合的企业战略时间拓展和坚守核心产业建立成长产业业务创造有生命力的未来产业业务核心产业核心产品核心产业成长产品核心产业未来产品成长产业核心产品成长产业成长产品成长产业未来产品未来产业核心产品未来产业成长产品未来产业未来产品随着企业的发展成长产业将转化为核心产业，未来产业将转化为成长产业，实现产业升级成长产品将转化为核心产品，未来产品将转化为成长产品，实现产品升级图示为华彩的人力资源管理体系，本次华彩重点为交科院提供以下深色框所示的人力资源管理体系中的服务企业发展战略副总裁级人力资源管理部门胜任与尽职调查中心推模小组人才评测中心管理学院集团公司人力资源管理、实施人力资源管理成熟度模型人力资源管理信息系统人力资源专员人力资源专员培训管理员工职业规划招聘和甄选知识管理人力资源成本激励管理人力资源信息组织管理绩效管理薪酬管理人力资源规划组织控制工作分析组织设计岗位评价变革管理招聘管理储备管理动态管理资质管理…………人力资源管理战略与政策子公司人力资源管理、实施功能：吸纳功能---满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才维持功能---为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用激励功能---调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才开发功能---使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值华彩将以绩效管理在人力资源管理中的系统关联，设计交科院绩效管理体系与人力资源管理其它模块间的输入与输出关系绩效管理人力资源规划基础性指导政策、方针、原则组织管理培训管理岗位设计工作说明书工作标准培训目标和标准目标管理成长管理工作目标部门、员工成长信息激励管理薪酬管理培训体系成长管理绩效考核表现发展不足或欠缺，提出培训要求薪酬发放依据成长管理优化，规范信息注：绩效管理系统通过前端支持系统的信息输入正确制定考核目标、标准、运作流程以及恰当的保障控制措施，从而使本系统输出后端系统所需要的准确信息

远景——世界级咨询企业高咨询水准高客户满意度高知识转移度财务客户发展流程员工收益性成本效率及时服务咨询服务质量知识转移得当流程定位新服务领域开发及时创新能力态度相关能力成本/效益成本/效益客户满意度及成本方案设计周期新服务模型数每周创新方案能力成熟度态度达到目标的行动和负责分配方案目标怎样做关键业绩指标衡量工具行动方案通过建立战略地图，使企业的战略目标能够“放得开”通过导入企业发展成熟度模型，能够使交科院管理能力“上得去”（以下为人力资源管理成熟度模型）项目成熟度级别开发个人能力组织管理绩效管理薪酬管理职业生涯规划培训管理……优化级定量绵定性级重复级初始级初始级：管理启动重复级：管理可控定性级：流程清晰优化定量级：人力资源需求可预测优化级：持续改进管好人管好竞争力管好人力资源产能变革管理行为一致行为有竞争力行为可定量行为持续变革

房地产市场竞争的关键在于产业价值链的资源整合能力

市场研究及定位土地获取规划及设计融资建筑市场营销销售物业管理重要成功因素具体分析表示最重要详细的市场调研是正确的市场定位的基础房产市场日趋多样化和个性化，消费者越来越有经验。因而在开发前的精确市场定位已是成功的必要条件土地资源是竞争优势的重要部分房地产的购买是一个很长的选择过程，越来越多的消费者会反复考查和比较。良好而超前的设计及规划可以最终赢得消费者和提高房产商声誉具有市场潜力的楼盘和声誉良好的发展商较易获得贷款国内建筑商的数量约为房地产开发商的两倍，房地产开发商占据了买方市场房地产开发商应具备良好的成本及建筑质量控制能力有关法规和市场竞争会使物业管理逐渐形成一个独立于房地产发展商的巨大市场房地产商应具备与优秀的物业管理公司合作，建立长期顾客忠诚度和楼盘声誉的能力优秀的营销和销售能力是依据市场规律充分利用和有效整合所有资源的基础品牌的作用在房产业中日趋明显，成功的地产商无不具备详尽的品牌规划和传播策略市场营销的概念应贯穿于从前期开发、研究到建设、销售、管理的全过程表示重要房地产行业价值链技术开发采购企业基础设施人力资源管理可行性研究融资分析建筑贷款市场调研细分市场营销策划工程管理土地使用权获得动拆迁，建设单位投标，建材，资金规划设计预售安排市场研究中介机构服务物资供应广告促销销售队伍合同管理按揭抵押贷款物业管理手册与程序设备与技术物业管理服务服务市场与销售外部后勤生产经营内部后勤宁波国骅集团是一家以房地产开发为龙头，集物业管理、建筑装饰、现代物流、市场管理服务、文化教育产业等为一体的综合性实力型企业。集团总注册资本达2亿元（人民币），拥有固定资产，流动资金21亿元（人民币），高素质从业人员千余名。成长经由创造力成长经由命令领导危机自主性危机成长经由制度成长经由战略成长经由创新控制性危机发展危机初创聚合规范化成熟成熟后危机？组织规模变革再发展成熟、稳定国骅集团所处的发展阶段经过多年的发展，目前在国骅集团管理方面正逐步走向规范化，此次整合将有利于促进企业的进一步快速发展企业年龄华彩的企业执行力观

—为什么不能把“执行力”转化为“战斗力”？华彩研究表明，执行力不佳的主要原因在于以下几个方面：1，管理者没有长抓不懈、虎头蛇尾。2，管理者出台的管理制度不严谨，朝令夕改。3，制度本身不合理，缺乏针对性、可行性。4，执行的过程过于烦琐，囿于条款不知条款。5，缺少良好的方法，不会将工作分解汇总。6，缺少科学的监督考核机制，没有人监督，也没有监督方法。7，只有形式上的培训没有用，忘了改造人的思想与心态。8，缺少大家认同的企业文化，没有形成凝聚力。流程梳理组织结构定岗定编明确部门职责职务说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作规范/操作规程个人述职计划检核管理人力资源管理制度目标管理纵向描述了信息沟通的层级组织设计、工作分析与职位体系是国骅集团完善执行力体系与管理制度的基础部门职责与权限设计以国骅集团的核心业务流程为中心，根据各部门在流程中的位置，界定各部门的职责。根据国骅集团各部门在流程中的职责和组织中的位置，设定各部门的权限。部门接口与工作关系设计对国骅集团业务流程上下游部门间的工作接口进行界定。重点弥补直线职能式组织架构的不足，加强平行部门间合作，增加组织弹性。组织架构设计根据国骅集团目前业务发展的趋势，华彩建议国骅集团对中长期的组织发展作出规划。对国骅集团公司部门之间的集权和分权模式进行规范。重点考虑公司将来的方向问题、功能问题和人员配置问题的协调性，强化总部的管理与计划职能，做好规范化、科学化的人力资源管理工作

职位说明书职位说明书是有效人力资源管理的基础，国骅集团可以应用在招聘、考核、培训、晋升和薪酬等各方面。简明、专业化的“结构型职务说明书”岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位华彩咨询某客户的职务说明书案例华彩公司绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效与能力目标/计划教练/辅导考核/检查回报/报酬绩效管理循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理目标/计划教练/辅导考核/检查回报/报酬绩效改善循环绩效管理的第一要求就是不断提升公司的员工的绩效。完整的绩效管理由目标与计划、教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个部分构成，并形成一个闭环过程从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升绩效管理组织与责任体系教练与辅导回报与反馈考核与检查目标与计划绩效管理体系绩效考核制度设计企业战略目标企业策略目标与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI将绩效管理与企业战略、组织KPI相联系，并通过系统的组织设计与心智模型训练使之具有自我更新性，是华彩绩效管理体系的特点绩效管理是一个持续沟通的过程员工管理者沟通反馈确认计划形成标准员工管理者沟通反馈业务指导及时纠偏员工管理者沟通反馈评价报酬改进方向公司战略通过沟通帮助下属提升能力有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源有助于主管客观公正评价下属的工作绩效有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度管理者有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点员工通过培训加强考评者操作技巧的的提高建立健康的申诉渠道考评结果进行汇总分析和反馈控制减少考评者的心理压力减少被考评者的抵触情绪增加考评的执行力，提高对考评结果的利用阻力阻力阻力同时通过完善制度和开展培训，增加考评的执行力华彩目标管理与绩效考核的四大核心理念以绩效管理会议为中心，开展对整个公司的绩效考核工作，基于以下核心思想：1、至上而下考核，从公司总经理考核各部门经理，部门经理再考核各部门内部员工。2、分层考核。考核工作层层分解，原则上非直接上级可以旁听或列席非直接下级的绩效管理会议，但一般不直接参与其考核过程。3、注重考核沟通，通过绩效管理会议和绩效面谈，一方面提高考核结果的准确性，提高被考核者对考核结果的认同，另一方面可以高效地探讨改进工作的方法和步骤，不断改进工作4、部门成绩和个人成绩的结合。个人最终考核成绩是其个人考核分数和部门考核分数的加权后所得的综合成绩，即强调个人绩效为团队绩效的提高作出贡献。1、强调至上而下考核2、强调分层考核，压力层层向下分解3、强调绩效面谈与沟通4、强调组织绩效与个人绩效的结合国骅集团公司目标管理与绩效考核体系的核心：四个强调！建议国骅集团公司考核体系模型：高层平衡计分卡+中层KPI+基层考核量表突出考核的实用性、可操作性通过导入目标管理与绩效考核，强化公司内部的执行力通过具体考核管理办法，将结果作为国骅集团公司员工变动的根本依据可明确地包括诸如领导能力、智力等特有品质基于业绩考核得分，强调结果/成就高表现尚可者考虑发展中低业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者淘汰出局表现一般者保留原位低中高中坚力量:进入下一个发展机会中坚力量:计划提拔，并特殊指导超级明星:多方向快速提升业绩能力潜力执行力的强化管理用差异敏感和冲突管理发现问题的能力从找出的问题中整合出解决方案的能力把解决方案传播、传达给同事的能力组织同事为方案而奋斗与努力的能力在方案实施过程中灵活解决问题的能力为达目的不懈坚持的能力目标管理经营计划管理绩效管理手册会议管理体系群策群力营管理日志早晚会贯彻战略的有效管理制度找出关键性问题把计划落实到日常经营变成每个人的工作量化的衡量指标沟通经营的重点有系统的锁定目标以绩效为导向个人责任感和执行力执行力的汇聚压力和动力华彩房地产企业操作示例－－通过流程优化，规范汇报体系高层经理部门详细信息由部门直接报分管领导日报周报月报季报半/年报不定期报专题研究投资计划现金收支生产日报周销量统计周库存统计现金流量表质量周报各类抽查汇总新品市场跟踪周报每月销量汇总热、滞销产品分析市场研究报告竞争对手月报库存结构分析财务三表每月财务分析零部件库存结存生产状况月报掉班延产月报生产成本月报品质综合分析品牌建设季报渠道状况季报采购市场季报核心供应商季报运营和偏差分析季报销售汇总表财务三表财务分析品牌建设计划渠道建设计划品质提升计划核心供应商评价部门信息管理部和策划部分级分类示例华彩大人力资源管理体系华彩咨询机构华彩大人力资源管理体系图企业发展战略副总裁级人力资源管理部门胜任与尽职调查中心推模小组人才评测中心管理学院集团公司人力资源管理、实施PCMMHRMIS人力资源专员人力资源专员培训管理员工职业规划招聘和甄选知识管理人力资源成本激励管理人力资源信息组织管理绩效管理薪酬管理人力资源规划组织控制工作分析组织设计岗位评价变革管理招聘管理储备管理动态管理资质管理…………人力资源管理战略子公司人力资源管理、实施华彩大人力资源管理体系的目的目的：建立一个满足公司的发展需要，促进员工成长，能不断创新，超越自我，最终使员工和公司能共同发展的人力资源管理机制。你有多大的能力给你多大的舞台！华彩大人力资源管理体系的功能功能：吸纳功能---满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才；维持功能---为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用；激励功能---调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才；开发功能---使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值。华彩大人力资源管理体系特色副总裁级人力资源管理部门人力资源管理专员胜任与尽职调查中心人才测评中心推模小组人力资源管理信息系统（HRMIS）人力资源管理成熟度模型（PCMM）管理学院副总裁级人力资源管理部门该部门由其负责企业的战略性人力资源运作，使得人力资源部门成为企业战略的制定者和推行者，从根本上改变以往人力资源部门被动适应企业战略的局面，真正把人力资源视作企业的战略性资源予以发展。

华彩大人力资源管理体系特色人力资源管理专员人力资源专员在行政上归属人力资源部统一管理，但直接服务于相关业务部门。人力资源专员是公司的复合型人才，即精通人力资源管理专业知识和技能，又了解相关业务部门的核心业务，对上反馈业务部门人力资源发展状况，对公司制订人力资源战略乃至发展战略提供决策依据；对业务部门，贯彻公司的人力资源理念、政策和制度，协助业务部门领导完成人力资源管理的相关作业，如建立资质模型、招聘、甄选、培训等。华彩大人力资源管理体系特色胜任与尽职调查中心胜任与尽职调查中心由企业人力资源、管理、财务等优秀人才组成，即可常设机构也可虚拟运作，专门负责对分、子公司核心领导层进行胜任与尽职方面的评估调查。此项功能在绝大数中国企业尚属缺位，也是目前大型集团企业对下属子公司管理中黑洞之一。

华彩大人力资源管理体系特色人才测评中心员工的绩效评价体系在评价一个人的业绩同时，还应对其发展潜力做出评价，这一般在人才评测中心进行。人才评测中心要示员工模拟完成类似于他们在实际工作中可能遇到的活动。这些模拟练习是以整个作业分析为基础。在其一时期，评价者通常在评价中心观察员工，而不是在员工平常的工作位置上观察他们。被选择的评价者主要是有经验的经理人员，他们即参与这种模拟行为又评价员工业绩。评价中心广泛应用于：识别具备较高管理水平潜力的员工；选拔基层主管；确定员工的发展需要等方面。

华彩大人力资源管理体系特色推模小组推模小组一般由企业内财务、技术、生产、市场等方面优秀人才组成，在企业进行兼并收购后，将企业先进的文化、管理模式带到目标企业去，宣传指导、建章立制、评估考核，等文化和管理模式在目标企业中固化完成推模任务后就返回各自岗位，需要时再回到小组，推模小组不是固定办公。推模小组在大型集团企业对下属子公司的管理中也有其独特作用，如兼并收购中对目标企业的评测与谈判，对子公司的管理辅导、管理稽核等。华彩大人力资源管理体系特色人力资源管理信息系统（HRMIS）HRMIS是一种及时获得人力资源决策所需相相关信息的有组织的方法，一个有效的HRIS对于做出正确的人力资源决策是非常关键的。通过利用计算机和其他先进的技术，处理反映企业日常经营活动的数据和以信息的形式加以组织的数据来促进决策过程。一个HRIS可以提供具有及时、准确、简明、相关和完整的信息。

华彩大人力资源管理体系特色人力资源信息系统组织管理

人员管理考勤管理培训开发绩效考核薪酬福利知识管理系统管理招聘管理华彩大人力资源管理体系特色人力资源信息系统的主要功能主要功能组织管理人员管理招聘管理考勤管理培训开发绩效考核薪酬管理知识报表系统管理人力资源管理成熟度模型（PCMM）PCMM是通过对人力资源管理的如人力资源规划、薪酬管理、绩效管理、组织管理、职业规划、培训管理、知识管理等模块，按初始级、重复级、定义级、定量级和优化级述五个递进层级进行详细描述和分级，建立企业人力资源管理的成熟程度评价模型，以此来对企业目前人力资源管理现状进行评级，寻找不足和差距，以此来明确未来的发展方向。

华彩大人力资源管理体系特色人力资源管理成熟度模型示意图HR规划组织管理薪酬管理绩效管理招聘培训管理职业规划激励知识管理HR成本HRM信息初始级重复级定义级定量级优化级PCMM框架级别1启动级别2管理可控级别3流程清晰化级别4人力资源需求可预测级别5持续改进管好人管好竞争力管好人力资源产能变革管理行为一致行为有竞争力行为可定量行为持续变革PCMM实施框架开发个人能力团队合作&企业文化建设激励与考核提高劳动生产率关键流程区域成熟度级别5持续改进4HR产能管理3流程清晰化2管理可控培训与发展沟通与协调薪资福利考核工作环境招聘人力资源规划锻炼队伍职业生涯规划团队建设参与性文化建设业务流程优化操作技能分析固化业务流程培训固化的操作技巧提高部门间配合水平；对部门/项目组放开人事权定量考核已固化的操作技巧人力资源产能管理流程/技术持续创新改进考核指标体系，使流程全局最优化个人/部门持续进行局部流程优化，以提高团队和个人能力管理学院随着企业规模的巨型化，传统的人力资源培训方式如SDP、OJT、OFF-JT等方式已经不能满足企业系统性大规模培养企业真正所需人才及人才梯队的要求，因此有实力雄厚的企业纷纷建立自己的内部企业管理学院，如被誉为“美国企业界的哈佛”的GE公司的克劳顿村，即是世界上第一个大公司的管理学院，一个世界级的管理开发中心，是GE所有员工学习的大课堂，是GE的思想库，杰克·韦尔奇、杰夫·伊梅尔特就是这样培养出来的。

华彩大人力资源管理体系特色人力资源管理系统架构－－管理层次战略层次

关注组织的未来，注重将人力资源的诸要素建立在企业的愿景规划和发展战略基础上，主要构建适应未来竞争的人力资源管理模式，相关活动：人力资源规划、接班人计划（企业各层级）等

管理层次

关注未来的人员，重点改善和优化人力资源体系和方法，遵照战略层次的纲要和方向，细化具体的实施系统。通过招聘选拔、绩效管理、薪酬管理等实现

实施层次

面向对象，围绕工作程序，实现日常运作系统的常规化运转，使人力资源管理规范化

企业的战略家员工的支持者改变的代理者企业的顾问HRM：卓越绩效中心HRM：事务处理中心HRM：公司业务伙伴事务处理招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价创新优化人力资源管理系统架构－－职能层次企业高管层职能人力资源战略规划、激励决策等

人力资源管理部门职能能力评价、招聘录用、薪酬福利等

人力资源管理主管职能职业规划、工作分析、岗位测评、培训与开发等

企业各级主管职能授权与分配工作、绩效考核、辅导与交流等

人力资源系统概要组织和职级管理

招聘员工管理时间和请假管理生涯规划教育和培训福利和工资请假管理工作时间表和换班计划请假积累和记录时间记录和评估培训需求评估培训和活动管理员工登记空缺职位管理空缺职位广告（内部/外部）求职者跟踪检阅求职者资料：职位匹配面试筛选和聘用组织结构维护职级管理职级计划和支出预算福利&津贴资格&登记工资计算和管理现任及退休工资单/支票工资支出，福利和扣除福利奉陪和退休规定和职位分工员工资格技能匹配生涯规划继任计划员工行为管理薪水管理员工资料和变更纪录资格审查劳资关系和协调退休人员管理人力资源管理系统与其它系统的关系人力资源管理系统战略管理目标管理企业文化信息管理组织绩效个人绩效人力资源管理基本业务流程培训组织管理HR信息管理知识管理薪资绩效激励职业规划HR成本战略管理目标管理信息管理HR规划招聘组织绩效个人绩效人力资源管理基本信息流程知识管理员工职业规划培训管理激励管理HR成本管理招聘甄选绩效管理薪资管理组织管理工作分析岗位分析能力评价HR规划数据基础数据中间决策数据人力资源信息管理人力资源规划基本业务流程企业愿景企业战略年度经营计划组织架构岗位职务规划内部供给分析外部供给分析差异分析HR管理策略人员补充计划人员调配计划教育培训计划接班人计划潜力人员发展计划人力成本计划招聘成本培训成本其它成本工资福利计划全预算管理用于下一年度人力资源规划过程战略人力资源管理HR成为CEO的战略伙伴执行计划与监控基于战略的绩效管理体系框架绩效管理组织与责任体系教练与辅导回报与反馈考核与检查目标与计划绩效管理绩效考核制度设计企业战略目标企业策略目标与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI基于战略的薪酬管理体系框架企业愿景、使命发展战略核心价值观人力资源战略与机制薪酬理念与政策法律环境社会行业环境薪酬架构薪酬制度薪酬管理内部公平外部竞争员工贡献实现发展战略提高竞争能力促进组织成长职位分析职位评估薪酬调查工资等级设计信息管理系统……战略面技术面制度面工资结构的决策

管理工具员工工资比较的层次公平性感受所产生的后果工资水平市场薪酬调查

外部公平性

员工向外流动(高员工的吸引和保障问题）劳动力成本；员工态度工作结构

工作评价内部公平性

员工的内部流动(晋升,调配,工作轮换);员工间的合作;员工的态度.工资结构的决策及其后果薪酬与福利内部因素内部因素公司薪酬政策公司的价值员工的相对价值雇主的支付能力公司薪酬政策公司的价值员工的相对价值雇主的支付能力绩效考核任务影响工资水平的内外部因素

360度绩效考核360度反馈评价主要特点全方位多侧度反馈评估的匿明星促进发展基于胜任特征360度绩效考核综合性强信息质量可靠推动了全面质量管理减少偏见对考核结果的影响增强员工的自我发展意识优点作用促进增效

促进发展

360度绩效被评价着自我团队成员上级客户下属同事培训开发现代人力资源发展与培训的最终目的

帮助员工提高其知识、技能和能力，以不断适应工作的需要提高员工的生活水平和质量，培养健全的人格

调和员工的信念和价值观，以培养正确的职业观念提高组织管理的效率，以维持组织的不断发展培训需求分析组织分析

工作分析

工作者分析

培训需求的战略分析

组织目标分析

组织资源分析组织特质与环境分析一般工作分析特殊工作分析个人考核绩效记录员工的自我评量知识技能测验员工态度评量组织优先权的改变组织态度调查

人事预测培训需求分析的意义确认差异

改变分析

决定培训的价值和成本

形成一个研究基地

提供可供选择的问题解决方法

能够获得内部与外部的支持

培训需求论证员工行为或工作绩效差异的是否存在

培训员工是否是最佳的途径

绩效差异的重要性培训员工是否是最佳的途径

绩效差异的重要性

企业可持续发展与人力资源关系图企业生存和发展的核心命题－－可持续发展－－理念依据使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工的核心专长与技能基于能力的人力资源开发与管理系统企业经营价值链经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益为顾客创造价值带来利益企业经营价值链企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益为顾客创造价值带来利益经营人才企业核心能力标准图流程知识关系技术持续学习＝经验挑战价值＝收益/成本独特＝社会的复杂性＋原因的模糊性核心能力与人力资源关系模型人力资源管理实践招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等核心竞争力……促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）战略能力整合、重构、获取、合用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。学习与创新知识创造知识转化知识整合变革转换存量价值性稀缺性难模仿性有组织性智力资本系统人力资源人力资本客户资本组织资本更新企业人力资本类型图惟一性普遍性低价值高价值独特人才核心人才辅助性人才通用人才差异化的人力资源政策图核心人力资本方式：知识工作人力资源：责任为基础

——基于潜力的雇员

——培训（根据公司实际）

——增加新水、利润

——自主

——犯错是必要的内部化外部化营销诊断模型：营销管理整合财务部市场部经销商营销计划系统营销控制系统营销信息系统营销组织系统目标顾客产品价格促销渠道营销组合营销人员薪绩效考核体系营销管理整合财务部市场部经销商市场区域划分虽然明确，但货源窜货现象严重，市场管控力度不强。市场竞争信息虽有收集，但对信息的加工力度不大，对市场的指导作用不强。公司想利用经销商渠道来分摊资源成本，但是往往被经销商利用；部分产品在部分地区被经销商买断后，公司一方面对终端控制力度减少，造成市场混乱，另一方面经销商往往利用公司政策，在市场上进行短期行为。销售货款的控制力度不够，有一定量的呆坏帐款；营销的财务预算体系需要加强

营销计划系统营销控制系统营销信息系统营销组织系统目标顾客产品价格促销渠道营销组合营销人员不同区域的营销人员抢夺客户资源比较严重，造成市场管理混乱；不同的营销人员对同一个公司对同样的产品报价不同，一方面造成客户对公司的信任度，另一方面产品在市场上价格体系的混乱；营销人员工作到一定的年限后，有“小富即安”的思想，开拓客户的积极性不高；营销人员的素质不是很高，专业科班出生的营销人员不多。

营销计划系统营销控制系统营销信息系统营销组织系统目前组织系统较为混乱，市场部的功能还不够健全；在组织结构的流程较乱，不是很畅通。计划的执行力方面做的还不够；计划体系不健全。对应收帐款、营销人员、市场区域控制力度不够，有呆坏帐款、市场窜货等行为。对竞争对手的信息收集及反馈控制力度不够；信息的加工处理能力不强。华彩的企业内部诊断操作流程选择诊断方式与深度、广度、参与范围诊断过程管理诊断方案与汇报通过初步访谈，界定问题可能存在的范围，可能的影响以此为导向，准备问卷与会议，流程分析与文案调研，以备进行问题的深入挖掘，寻找更多的证据与实例明确诊断方向从诊断的深度、广度、范围等角度进行研究为更好、更准确的发现问题，我们将使用不同的诊断手法，并将这些手法进行组合应用诊断前的宣传与沟通被访人员的配合问题提供资讯的健全程度用日结法进行问题汇总，并及时与昌昇机械项目负责人进行沟通与意见交换从横向比较的角度进行指标对比分析从纵向的角度，揭示价值链当中的流失从管理体系运转的多个角度研究与揭示昌昇机械运转的各个方面关键活动模式冲突3，调节冲突或调整模式1，评估冲突对效率的影响2，分析冲突的原因处理渠道模式冲突三步曲渠道模式设计与实际运行存在差距？渠道成员的客户特点、区域划分及产品类别等界定清楚否？渠道成员的销售政策与管控存在失误？界定渠道成员权限与职责调整渠道销售政策筛选渠道成员重新设计模式渠道效率冲突水平0c1c2渠道冲突对渠道效率影响的三种情况渠道冲突对渠道效率没影响渠道冲突促进渠道效率渠道冲突对渠道效率负影响营销组织结构形式的选择区域结构产品结构客户结构区域结构形式营销中心A区域总监B区域总监C区域总监产品丁产品丙产品乙产品甲优点缺点责任明确，决策迅速独立能力，关系网络旅费开支少技术上不够专业区域权力大，协调难产品市场长期规划少客户结构形式营销中心A类客户A类客户

C类客户D区域总监C区域总监B区域总监A区域总监优点缺点专人负责重点客户减少销售摩擦与冲突便于建立客户战略关系为新产品开发提供思路职能重叠，工作重复销售费用大产品结构形式营销中心产品甲产品乙产品丙D区域总监C区域总监B区域总监A区域总监适合于产品多且产品的技术对销售影响大不同产品在不同行业，客户差异大。成本高，地域重叠，工作重复，易出现多层次对客户服务优点缺点某公司销售人员激励—绩效考评示例销售人员的能力销售人员的业绩人际交往能力影响力员工发展*沟通判断和决策计划和执行工作态度客户服务销售量回款销售单价销售费用＋主要工作职责履行情况安全质量领导*绩效管理*财务管理和盈利性团队协作培训和发展*实施业务开拓发现并满足客户需求项目过程管理技术实施能力＋*:仅对销售经理示例

转变促成通过一系列的计划和安排推动个人转变与组织转变的一致，帮助企业中的个人认同并接受新的营销管理方式，最终成为变革的拥护者和实践者领导能力个人和团队能力改进的流程沟通与交流绩效管理文化能力导入设计实现结束探讨开始体制，组织，流程转变绩效，能力，个人转变转变的愿景机构可转变的程度期望现状工作分配责任划分流程协作决策技能及方式信息交流方式专业技能更多地拥有信息使人能承担新的角色责任错误发生时对数据可靠性和责任划分的要求信息的联接和转移时间的减少给公司的流程协作能力带来压力权力的下放会给组织带来影响.对员工进行全面培训,包括系统,功能,管理和人际关系新技术改变了信息传递的方式并产生对信息理解的需求预期管理变革将带来的变化根据使用的包装原材料不同，主要有以下四种包装材料包装行业包装工业的重要组成部分金属包装行业需求的增幅很大主要产品：三片罐、两片罐、气雾罐、钢桶品种繁多、性能优异、成型方便、价格低廉成为化工和轻工工业中举足轻重的行业主要产品：复合包装薄膜、绿色包装材料、塑料中空容器日用玻璃工业的主导产品，稳定，不易污染商品，广泛用于酒类、食品、医药等行业附加值低、易碎、运输不便主要产品：酒瓶、化学试剂容器、药品容器都市型包装工业中的一支重要力量经济效益好，技术发展快速外资企业大量进入，具有规模大、设备好等特点主要产品：纸袋、纸杯、纸桶、纸管金属包装行业塑料包装行业玻璃包装行业纸包装行业中粮美特公司的初步SWOT分析中粮美特目前所处的环境分析机遇中国目前努力打造“亚洲包装中心”，属于“朝阳行业”全国的包装行业有很大的上升空间从国家整体规划和行业客户的潜在需求，金属包装行业在未来有很大的增量金属包装行业面临由目前的“诸侯割据”的局面向整合规划的方式转变挑战外资企业进入行业市场，并且具有“规模大”、“设备好”、“投资企业实力强”等特点行业进入恶性竞争，客户需求多样化原料价格上涨，下游厂商压价对金属包装业企业带来的不利影响优势经过十余年的发展，中粮美特已集中了多年的行业经验，并在行业内部具备相当的影响力中粮美特的生产线全部由国外引进，具备良好的技术能力，在气雾罐产品中具备主导性优势有三处生产基地，并且具备塑料包装的技术基础劣势产品主要集中于马口铁产品，产品的深度和广度不足公司的主要销售市场集中于华南、华东，未形成全国性的销售网络公司除气雾罐外的其他产品在市场上所占比率不足，市场产品的立体化不足此次咨询项目中重点解决的问题中粮美特竞争战略的制定核心问题的解决职能战略的实施方案和步骤营销职能战略的规划和实施如何解决企业的心智模式的改变标杆分析示例紫江集团的五大产业房地产开发、紫竹科技园包装印刷信息技术精密制造投资兼并重组上海紫江企业集团股份有限公司上海紫江彩印包装有限公司上海紫丹印务有限公司上海利士包装有限公司上海紫东化工塑料有限公司上海DIC油墨有限公司上海紫藤包装材料有限公司上海紫华企业有限公司上海紫江喷铝包装材料有限公司成为中国最大的专业包装集团，拥有一家A股上市公司，多种产品处于中国龙头地位业务层面发展战略竞争战略指导战略内部影响因素外部影响因素集团层面基本战略华彩战略研究的四个层级此次咨询项目的重点，将是制定中粮公司的竞争战略层面华彩研究方法低成本战略集中化战略差异化战略回答三个问题：在哪里竞争、如何竞争、何时竞争？采购中保持与供应商的良好关系，提高原材料质量，降低价格生产中提高工艺，运用自动化，人数规模经济，降低价格销售中减少成本、管理费用，大批量运输对各经营环节分析，除去可有可无的经营活动价格是重要的竞争因素产品是一种标准化产品品牌对顾客的影响不大大部分顾客以同样的方式使用产品用户要通过比较来降低自己的成本客户的谈判能力强行业内部对低成本技术较容易模仿企业忽视产品和市场活动出现成本膨胀，抵消这种能力被限制在现有技术和战略基础上行业技术导致这种积累一笔勾销低成本领先战略获取途径运用风险树立品牌形象、产品性能、先进技术、周到服务、健全的销售网络等独特性在价值链的各个环节带给客户新的价值行业中存在客户认为有价值的差异客户的需求变动很大能采用这种战略的竞争者很少产品差异价值具有主观性质，难以量化在不降低客户成本下进行部分差异化产品差异化过高，超出客户需求试图对差异化采用过高的补偿价格无视价值信息的传递未确认顾客需要而进行主管差异化差异化战略这一顾客群或地区不是竞争者获取成功的关键因素这一客户群或地区的需求满足企业获利要求较大增长潜力有能力有效的对这一特殊市场服务这一细分市场对对手而言代价太大没有对手在此集中力量经营企业本身没有资源面对广泛市场行业内部存在许多不同的细分市场当大范围经营者与集中经营者之间成本差额变化，使集中经营失去成本或差异优势特殊市场客户需求发生变化，与整个行业市场的差异变小由于特殊市场前景诱人，竞争加剧集中战略战略架构流程图战略形成外部环境分析客户满意程度主要成功因素风险评估理想及使命确定战略定位战略改进评估和控制特定战略执行经营计划内部因素分析行业/市场竞争分析国内最佳借鉴诊断成文执行评估SWOT分析企业竞争优势的体现竞争优势种类结构性优势良好声誉业务系统优势内在技能对竞争者的行为约束竞争结构(如：市场重点、规模经济）顾客结构（如：地理上、转换壁垒）资源获得政府影响（如：管理、反垄断）声誉（如：品牌）顾客习惯优秀设计能力某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）跨职能部门合作跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）组织技能（如：高效率的竞争）创新适应性“相应的缺陷”（如：调拨能力）害怕报复自愿约束缺乏意志力塑造中粮美特快速、持续、健康的业务增长模型时间：年利润第一层面第二层面第三层面现有业务（金属包装业务）举例新兴业务（塑料等新的包装产品和技术）未来业务方向目标最终为客户提供综合性的解决方案中粮美特应结合市场和产品进行组合分析确定业务组合模式产品/业务基于现有业务/产品，拓展新市场、新渠道和新客户市场/客户市场渗透战略市场开发战略产品(成品*)开发战略多元化发展战略老老新新开拓主营业务/产品搭建新的企业运营模式建立新平台、新定位开发与主营业务相关度

较高的产品/业务

开发新技术