铁路工程项目精细化管理实施细则(审议稿)

.项目层面项目管理职能项目管理职能参见表3项目层面项目主要管理职责责任矩阵。项目部应根据项目实际，进一步细化分解，制定项目部管理职责责任矩阵。表3项目层面项目主要管理职责责任矩阵序

号工作职能必要工作事项综合办公室机物部工程部安质部试验室工经部财务部党群1前期策划施工调查☆☆★☆☆☆项目管理策划书☆☆★☆☆☆☆产品清单☆☆☆☆☆★☆责任矩阵☆☆★☆☆☆☆经济承包责任书☆☆☆☆☆★☆2技术管理施工组织设计和施工方案、竣工文件☆★☆☆☆测量复核★试验控制☆☆★科研管理☆★☆节能减排☆★☆☆☆☆☆3安全质量环保管理☆☆☆★☆☆☆4进度管理进度控制☆★☆☆☆☆5物资机械设备管理限价、采购、租赁、核算（含合同管理和实施）★☆☆☆☆☆供应商管理☆★☆☆周转材料、机械设备配置及验收★☆☆☆☆☆6分包管理准入、考核评价☆☆☆☆★☆合同、结算、决算☆☆☆☆☆★☆人员管理★☆☆☆☆☆☆☆7财务管理预算、债权债务管理☆☆☆☆☆☆★资金、税务管理☆☆☆★财务决算☆☆☆☆☆☆★经济活动分析☆☆☆☆☆★☆8责任成本管理测算、分解、分析☆☆☆☆☆★☆变更索赔☆☆☆☆★☆9后评价☆★☆☆☆☆10信息化管理☆☆★☆☆☆☆11综合管理项目月度、季度、年度报告、☆☆★☆☆☆☆绩效考核★☆☆☆☆☆☆☆公文、印章管理★12文化建设项目文化和团队理念★13收尾管理费用控制☆☆☆☆☆☆★清算☆☆☆☆★☆施工总结☆☆★☆☆☆☆第一百条【项目管理流程】公司工程管理部负责组织相关部门建立项目管理标准流程，并将管理流程分类细化为业务流程，业务流程、作业指导书等技术文件由工程管理部负责进行管理交底。明确项目管理各项工作的工程程序、工作标准。项目管理工作流程主要包括：项目前期控制、项目部以工程产品清单和责任矩阵为主线的各项管理、施工组织设计管理、安全质量环保管理、劳务企业管理、物资机械管理、合同管理、责任成本预算管理及考核、工程经济管理、财务管理、经济活动分析、竣工及收尾管理等流程。详见公司《工程项目精细化管理业务流程及流程说明汇编》。项目管理基本流程见图2项目管理基本流程图。第九章产品清单和责任矩阵管理第一百零一条【项目产品清单定义】项目产品是项目构成和项目预算的基本单元。项目产品清单是指利用工作分解结构(WBS)技术，制定项目分解结构标准，全面梳理项目的工程产品、组织产品、管理产品、社会产品，对构成项目的基本单元或者项目工作单元进行标识和定义，通过项目层、阶段层、产品分类层、产品包层四个层面分解，最终细化到项目产品层，形成项目产品的集合。1.工程产品是指通过施工活动生产出来的产品，包括建设工程的勘察、设计成果，施工、竣工验收的工程实体，为完成工程主体需要的临时设施或者措施，以及依托该项目形成的工法、成果、专利等无形资产。工程产品可根据项目部人员配置情况分解到单位工程、分部工程或者分项工程。2.组织产品指为完成工程项目施工过程组建的组织机构，包括为项目提供保障或者实现某项职能而组建的贯穿项目施工过程或阶段性组织机构。3.管理产品指为实现工程项目顺利开展而采取的各种管理行为，确保每一项管理行为都有人具体负责落实，除正常的施工生产管理行为外，还包括地方事宜处理，应急演练等。4.社会产品指企业追求对社会发展有利的长期目标，包含企业文化、安全生产、环境保护及节能减排、社会保障、社会道德、公共利益等。第一百零二条【管理责任矩阵定义】责任矩阵是以表格形式表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任方法。这是在项目管理中一个十分重要的工具，因为他强调每一项工作细目由谁负责，并表明每个人的角色在整个项目中的地位。制定责任矩阵的主要作用是将工作分配给每一个成员后，通过责任矩阵可以清楚地看出每一个成员在项目执行过程中所承担的责任。第一百零三条【成立管理领导组】公司层面：以总经理任组长，主管工经、生产的副总经理及总会计师任副组长，公司工程经济部、工管部、物资部、机械部、审计部、财务部、安质部、科技部、人力资源部等部门负责人为小组成员。项目层面：以项目经理为组长，由副经理、总工程师、工经、工程、物机、试验、财务等有关人员参加的项目《产品清单与责任矩阵》管理小组。第一百零四条【项目产品清单的建立原则】1.动态调整的原则。要定期对大项产品清单的实现进行评价，并依据项目客观环境的变化、产品及合同要求的变化相应调整。2.有度的原则。大项产品清单的深度和广度“无不及，也不过”，即所有产品均要全面包括，但不能“过细”。第一百零五条【项目产品清单的建立的方法】1.项目产品清单是项目管理的纲领性文件，建立是“由上至下——由下至上——由上至下”的过程。由公司指导项目部管理层对产品进行大项分类；项目部职能部门根据专业分工对产品过程进行分解，由项目部总工程师进行审核，汇编形成《项目产品清单》初稿。经项目部管理层专题讨论，项目经理审批，形成《项目产品清单》报批稿报公司，由工程管理部牵头组织相关部门审核，审核完成后报分管副总经理批准。项目部根据批复意见完善，以文件形式正式确定，建立一段时期内相对确定的《项目产品清单》。2.项目大项分类。可采用树状结构层次图进行分类，并按照工程项目的结构、实施过程各阶段和各专业、各项管理活动进行分类分解，直至分解到单项工程和具体的管理活动。3.子项产品分类。可采用首行缩进的表格进行表示，根据项目大项分类，细化到各个独立单元的分部分项工程的每道工序，并对各个产品进行编码，对实施单位、主责部门、协办部门等要求进行描述。第一百零六条【项目各产品清单的建立的流程】1.工程产品清单建立由项目工程部长组织各专业工程师根据施工图、施工规范、施工组织设计、专项施工方案和现场实测数据等，根据项目管理能力将整个项目分解到单位工程，分部工程或分项工程，建立各自工程产品清单。工程部长汇总复核形成《工程产品清单》（汇总表），由总工程师进行审核，工程部长修订后形成《工程产品清单》（初稿），由项目经理审批，形成《工程产品清单》（报批稿）。2.组织产品清单建立项目经理负责组织工程部、安质环保部、物机部、工经部、财务部、综合办公室召开会议，对建立组织产品清单流程工作进行分工。各部门负责人负责将各自在施工过程中所涉及的贯穿施工过程或阶段性组织机构进行梳理，形成各自相关组织产品。由综合办公室负责汇总、审核，形成项目经理部《组织产品清单》（汇总表）。由总工程师进行审核，形成《组织产品清单》（初稿）。由项目经理审批，形成《组织产品清单》（报批稿）。3.管理产品清单建立 由项目经理负责组织工程部、安全质量部、物机部、工经部、财务部、综合办公室等各业务部门召开会议，对管理产品清单流程建立工作进行分工。各部门负责人负责将工程实施过程中工作项目进行分解，编写各自管理产品清单。由工经部长负责汇总、审核，形成项目部《管理产品清单》（汇总表）。由总工程师进行审核,形成《管理产品清单》（初稿）。由项目经理审批，形成《管理产品清单》（报批稿）。4.社会产品清单建立由项目经理负责组织工程部、安质环保部、物机部、工经部、财务部、综合办公室等各业务部门召开会议，对社会产品清单流程建立工作进行分工。各部门负责人负责将工程实施过程中形成的企业文化、安全生产、环境保护及节能减排、社会保障、社会道德、公共利益等进行分解，编写各自社会产品清单。由综合办公室负责汇总、审核，形成《社会产品清单》（汇总表）。由总工程师进行审核,《社会产品清单》（初稿）。由项目经理审批，形成《社会产品清单表》（报批稿）。第一百零七条【建立项目产品清单应达到的效果】项目产品清单是项目部管理的纲领性文件，项目通过分解形成产品，使项目全过程条理清楚；项目产品清单的应用，应使项目管理从建立目标、明确责任、保证资源、建立制度、计划统计、成本控制以及管理报告的整个过程实现精细化。第一百零八条【工程产品清单预算管理】建立基于工程产品清单的预算体系，工程产品预算以公司批准的工程产品清单为依据，由公司分管工经副总经理组织公司工程经济部、工程管理部、物资管理部、机械管理部、财务部等部门编制，项目部参与。主要包括：1.公司工程经济部作为工程产品清单预算的牵头组织部门，负责制定工程量清单项下的其他成本单价，确定成本单价的方式包括：参考公司数据库、公司定额或者相关行业定额分析、市场询价、通过施工组织分析确定工料机成本，并负责对资料进行收集汇总；2.公司工程管理部制定基于工程产品清单的工程量清单及施工组织设计；3.公司物资管理部、机械管理部提供工程产品清单中物资、机具的单位成本；4.公司工程经济部编制形成单项产品预算，由公司分管工经副总经理组织工程经济部、工程管理部、物资管理部、机械管理部、财务部等部门进行评审，报总经理批准。工程产品清单所列全部产品的预算即构成基于工程产品清单的全面预算体系。第一百零九条【建立管理工作责任矩阵】公司工程管理部负责指导项目部进行建立。项目综合办公室负责运用WBS技术，以管理工作清单为管理责任矩阵的纵列；将项目管理工作清单中的每一项工作指派到每一个部门及岗位，形成管理责任矩阵的横排；纵列和横排交叉部分是岗位角色对每项工作的责任关系（主持、协助、参与、检查等）。该矩阵经项目总工审核，项目经理审批后形成本项目的《管理责任矩阵》。项目部应以管理工作责任矩阵为基础，制定部门机构责任书和员工岗位责任书。第一百一十条【项目管理工作清单】项目将管理工作分解形成管理工作清单。运用工作分解结构技术，经过4个过程对项目管理工作进行分解。即：将项目管理工作以交付产品类进行大体分工，形成管理任务包；在管理任务包的框架下完成一次工作分解结构，形成管理工作单元；在管理工作单元下完成次一级分解，分解出具体的管理工作；对管理工作分解结构进行归纳整理，形成项目管理工作清单。第一百一十一条【岗位设立】以产品实现为目标，定部门、定岗位。岗位的设立充分适应项目模式，确保产品实现过程岗位不缺失，确保每一项工作有明确岗位相对应，确保项目管理工作与岗位不脱节。第一百一十二条【建立管理工作责任矩阵的程序】1.建立项目管理工作责任矩阵。集成、协调管理工作认领，确保管理工作正确分配，无缝衔接，形成管理工作责任矩阵。2.落实管理工作岗位责任。管理工作范围的确定需经历员工认领和互换交流的过程，即建立矩阵的过程是由下及上到由上及下的过程。项目管理工作分解到管理工作责任矩阵格式，通过员工认领，形成管理工作责任矩阵初步版；项目部对岗位责任分配进行研讨，通过员工第二次认领，形成管理工作责任矩阵协商版；项目部协商完善岗位责任，形成管理工作责任矩阵执行版。员工根据管理工作责任矩阵执行版制定岗位责任书，通过项目部审核完善岗位责任书形成员工岗位责任书执行版。3.建立项目组织机构、岗位责任书。岗位责任书内容包括：部门目标、岗位职责简述、部门基本职能要求、部门岗位资格要求、实现目标的基本路线、产品列表等。第一百一十三条【建立管理责任矩阵所应达到的效果】1.运用工作分解结构技术，建立管理工作清单，达到足够的“细”度。2.组织员工充分认识工作责任，并且建立履行工作责任意愿，培养履行责任的能力。3.确保员工完成工作，按照规定交付工作成果。4.建立责任追索记录，实现工作绩效可以考核。第十章合同管理第一百一十四条【合同、重大合同及合同管理定义】合同是指公司及项目部在生产经营活动中所签订的设立、变更、终止民事权利义务关系的协议，主要包括施工合同、物资买卖或租赁合同、机械设备买卖或租赁合同等。重大合同是指标的额超过200万元的施工合同、标的额超过300万元的物资机械设备买卖或租赁合同、未使用公司合同示范文本且标的额超过100万元的合同以及其他涉及公司及项目部重大权益的合同。合同管理是指公司及项目部实施的合同谈判、起草、评审、批准、签订、交底、履行、变更、解除、终止、评价、监督检查及奖惩等的行为。第一百一十五条【合同管理原则】公司合同管理实行综合管理与专项管理相结合，职能部门管理和项目部管理相结合，统一管理与分级分类管理相结合的原则。第一百一十六条【合同管理基本要求】公司及项目部签订和履行合同应当严格执行公司合同管理制度，坚持先签订后履行、先审查后签订。第一百一十七条【合同管理委员会及职责】公司成立合同管理委员会，总经理任主任，领导班子其他副职任副主任，工程经济部、物资管理部、机械管理部、经营开发部、工程管理部、安质环保部、人力资源部、财务部、综合部、法律事务部等部门负责人任组员。合同管理委员会下设办公室，办公室设在法律事务部。合同管理委员会履行以下职责：1.制订、修订和实施与合同管理有关的制度、办法；2.制订、修订和发布工程项目合同示范文本；3.评审、审批公司及项目部签订的重大合同；4.指导、监督和检查公司及项目部的合同管理工作；5.其他应由合同管理委员会履行的职责。第一百一十八条【合同综合管理部门】公司法律事务部是合同综合管理部门。第一百一十九条【合同专项管理部门】公司各有关部门是合同专项管理部门，其中工程经济部是各类施工合同专项管理部门，物资管理部是物资买卖、租赁合同专项管理部门，机械管理部是机械设备买卖、租赁合同专项管理部门，经营开发部是各类合作施工合同专项管理部门，其他部门是其他相关合同专项管理部门。第一百二十条【合同管理基层单位及职责】公司项目部是合同管理基层单位，其中项目部工经部是施工合同管理主责部门，物机部是物资和机械设备买卖租赁合同管理主责部门，办公室是其他类合同管理主责部门，财务部负责各类款项的支付并监督合同履行。项目部相关部门合同管理职责包括：1.执行公司与合同管理相关的制度、办法；2.根据工程项目合同示范文本起草合同，组织项目部合同评审，报公司合同专项管理部门和综合管理部门复审，根据评审、复审意见修改合同；3.组织签订合同并报公司合同专项管理部门备案；4.负责合同履行和封闭；5.保管合同基础管理资料；6.其他应由各相关部门履行的职责。第一百二十一条【合同评审小组】公司项目部自成立之日起组建合同评审小组，项目部经理任组长，项目部班子其他成员任副组长，各部门负责人及经办人员任组员。合同评审小组负责对拟签订的合同进行评审。第一百二十二条【合同相对方选择及合同文本使用】公司及项目部应当根据公司劳务分包、物资、机械等专项管理制度通过招标、竞争性谈判等方式确定合同相对人，针对双方商定的权利义务并使用公司发布的工程项目合同示范文本签订合同。公司及项目部一般不得使用合同相对人提供的格式文本签订合同；确需使用的，应注意该格式文本中有关免责、违约责任、争议解决方式等加重公司及项目部责任和义务、减免合同相对人责任和义务的不利条款。第一百二十三条【合同相对人的主体要求】签订合同前，公司及项目部应当详细调查并确认合同相对人的主体资格真实合法、资信情况全面可靠、履约能力满足要求、代理人代理事项权限和期限明确肯定、合同标的真实无欺以及其他相关情况均满足合同要求。签订合同前，公司及项目部应要求合同相对人出具《法定代表人或主要负责人身份证明书》和《法定代表人或主要负责人授权委托书》原件，出具《企业法人营业执照》、《组织机构代码证》、《税务登记证》、《安全生产许可证》、《建筑业企业资质证书》有效副本复印件，以及其他具备从业资格要求的相关证明资料，并作为合同附件。前述资料为有效副本复印件的，应当加盖合同相对人印章，应当要求合同相对人出示相关证照副本原件与之核对。同时，合同履行中，合同相对人前述资料变更登记或更换新证照的，应当要求合同相对人及时按前述方式重新提供。合同相对人为自然人时，应留存其与原件核对后的身份证复印件，并由其签字捺印。第一百二十四条【合同通用条款内容要求】合同通用条款一般包括：1.合同主体的名称或姓名及住所；2.合同标的、数量、质量、价款或报酬；3.合同的履行期限、地点和方式；4.免责、违约责任、争议解决方式及合同债权转让和担保；5.其他条款：包括但不限于履约保证金、质量保证金扣留与返还，税费承担，审计核减承担，代付、代扣和代收事项，合同中的定义条款，合同的生效条件，变更协议和附件的效力，商业秘密的保护，合同的有效期，合同是否公证或见证，合同正副本的份数等。第一百二十五条【免责条款】在合同中约定免责条款时，应约定减免公司及项目部责任和义务的条款，如因不可抗力、征地拆迁、阻工断道等造成的误工窝工损失公司及项目部不予赔偿等。第一百二十六条【违约责任】在合同中约定违约责任条款时，应避免加重公司及项目部责任、减免合同相对人责任的条款，如当公司及项目部迟延付款时以迟延付款金额为基数按照中国人民银行发布的同期活期存款利率支付违约金和赔偿金等。第一百二十七条【争议解决方式】在合同中约定争议解决方式条款时：1.以公司名义对外签订合同的，约定为：双方在履行合同中产生纠纷的，应协商解决；协商不成的，向公司住所地法院提起诉讼；2.以公司项目部名义对外签订合同的，约定为：双方在履行合同中产生纠纷的，应协商解决；协商不成的，向公司项目部法人机构中铁--第二工程有限公司住所地法院提起诉讼；3.以集团公司项目部及其队或工区等名义对外签订合同的，约定为：双方在履行合同中产生纠纷的，应协商解决；协商不成的，向石家庄仲裁委员会申请仲裁。第一百二十八条【合同债权转让和担保限制】合同中应当明确约定，合同项下的债权不得转让，也不得用于担保，对方当事人书面同意的除外。第一百二十九条【合同评审、审批和备案】公司及项目部的合同应当经过评审和审批后方能正式签字盖章，评审包括项目部合同评审小组评审、公司合同专项管理部门和综合管理部门或公司合同管理委员会复审，分管领导批准或总经理批准。合同评审既可以采取会签的方式也可以采取召开专题会议的方式，主要围绕通用条款逐条逐项进行审核，针对合同的可行性、经济性、适宜性、技术性、法律性进行分析评估，形成书面合同评审资料。公司项目部主责部门拟定好合同文本后应在二日内提交项目部合同评审小组进行评审并形成《项目合同评审意见表》，主责部门根据评审意见修订后将合同文本及《项目合同评审意见表》电子版二日内提报公司合同专项管理部门和综合管理部门或公司合同管理委员会复审，公司应在二日内复审完毕、重大复杂合同五日内复审完毕，形成《公司合同评审记录》。合同评审完毕，由公司分管领导或总经理批准签订合同。合同签订后，公司项目部应在一个月内将一份合同文本原件提报公司合同专项管理部门备案。附件7《项目合同评审意见表》（1001）附件8《公司合同评审记录》（1002）第一百三十条【公司对外签订合同签字人员身份要求】公司对外签订合同应当由法定代表人或主要负责人，或者由其授权委托的代理人进行。委托代理人签订合同的，应由法定代表人或主要负责人签发《授权委托书》，委托书中应明确委托代理的事项、权限和期限以及是否有权转委托，并加盖公司印章。公司因所属项目部需要对外签订合同，项目部经理为公司授权委托的唯一委托代理人，其无需公司法定代表人或主要负责人再行授权委托，但其无权转委托。第一百三十一条【项目部对外签订合同的种类及签字人员要求】公司项目部可以在公司的授权范围内根据生产经营需要对外签订买卖合同、租赁合同、劳务分包合同等，但应当报请审查批准。公司项目部经理为项目部对外签订合同的唯一公司授权代表人，其无权另行授权委托其他人员签订合同。第一百三十二条【项目部无权签订的合同种类】公司项目部无权签订建设工程施工合同、担保合同、借款合同以及其他应由公司作为企业法人签订的合同。第一百三十三条【集团公司项目部签约限制】公司及项目部一般不得以集团公司项目部及其队或工区等名义对外签订合同；如确需以集团公司项目部及其队或工区等名义对外签订合同，应经集团公司书面授权，公司对该合同承担全部责任。第一百三十四条【合同相对人签约人员身份要求】合同相对人签订合同时，应由其法定代表人或主要负责人亲笔签名；合同相对人也可以书面委托其代理人签订合同，但公司及项目部应当留存授权委托书原件。第一百三十五条【合同末页的要求及空白合同书的管理】合同的末页应当载有包含相关权利义务的合同条款，或者标注“此页无正文”。严禁将仅有公司及项目部签字盖章却无合同条款具体内容的末页，交、寄给对合同相对人签字盖章。严禁向合同相对人出具加盖有公司及项目部印章的空白合同书。第一百三十六条【合同的签字盖章】合同应当由双方法定代表人或主要负责人，或者其委托的代理人或代表人签字，然后盖章。签订合同时，应当让合同相对人先行签字盖章或者双方同时签字盖章，同时加盖骑缝章。合同相对人为自然人时，需其逐页签字并按手印。第一百三十七条【合同交底】合同履行前，公司项目部合同主责部门组织向其他部门和人员就合同重点内容和相关事项进行合同交底，并形成《合同交底记录》，与合同档案一并留存。合同交底的内容包括：交底参加人员，交底时间，合同名称、编号和当事人，合同关键内容的解释与说明，签约过程中双方争议的焦点，合同主要风险，合同中的特殊事项，履行时应注意的主要问题，重要期限的提示，签约的背景及其他应说明的事项等。《合同交底记录》应当由交底参加人员签字。附件9《合同交底记录》（1003）第一百三十八条【合同履行基本要求】合同生效后，公司及项目部应当及时、全面履行合同，合同履行以项目部主责部门为主，其他部门密切配合。第一百三十九条【合同履行注意事项】公司及项目部在合同履行中，各相关部门应当加强沟通和联系，确保结算、付款适当。公司及项目部在合同履行中，当合同相对人的经办人员办理收料、结算、收款等与履行合同有关事项时，应当保证其有权办理。合同双方当事人应当每季或半年核对一次收料、结算、付款等经济往来事项，并签字盖章确认。第一百四十条【公司及项目部违约时的处理】公司及项目部未能及时、全面履行合同时，项目部应当立即将相关情况报告公司分管领导及合同专项管理部门和综合管理部门，并积极采取补救措施，避免或减少损失并防止损失扩大。第一百四十一条【合同相对人预期违约或违约时的处理】公司及项目部发现合同相对人不履行或不完全履行合同时，除督促合同相对人继续履行外，应立即将相关情况及时报告公司分管领导及合同专项管理部门和综合管理部门，并注意收集、保全有关证据。合同专项管理部门和综合管理部门接到报告后，应认真分析，提出应对措施。第一百四十二条【合同变更、转让、解除和终止】合同履行过程中，双方当事人经协商一致，可以对价格条款、计价条款、支付条款、质量条款、工期条款、违约条款等进行变更，并签订变更协议。合同可以依法转让，合同当事人一方可以依法将合同的权利全部或部分转让给第三人，也可以依法将合同的义务全部或部分转移给第三人。转让权利的，应当通知债务人；转移义务的，应当经债权人同意。本章另有规定的，依照相关规定办理。公司及项目部依照合同约定或依据法律规定单方解除合同的，应当以书面形式通知合同相对人并取得其书面回执。公司及项目部收到合同相对人解除合同的通知时，应当立即审查合同相对人的理由是否合法、合约、正当并报告公司分管领导及合同专项管理部门和综合管理部门。合同经双方当事人协商一致，签订解除协议，合同解除。合同履行完毕，双方签订封账协议，合同终止。合同双方当事人签订变更协议、转让协议、解除协议，或者公司及项目部签发解除通知时，应当履行合同签订时的评审、复审、审批、备案程序。第一百四十三条【合同纠纷案件的处理】公司项目部在合同履行中发生诉讼或仲裁纠纷时，应当立即报告公司分管领导和合同综合管理部门。公司项目部不得代为签收有权机关依法送达的应由公司签收的法律文书。公司项目部签收有权机关依法送达项目部法律文书时，应仔细核对法律文书所载明的签收主体，签收主体与项目部名称不一致时，不得签收。公司项目部签收法律文书时，应当登记签收时间。合同综合管理部门统一办理合同纠纷案件的登记、审查和授权委托手续，根据公司授权代理案件。确需外聘律师代理的，由合同综合管理部门负责。公司及项目部和合同专项管理部门应当积极配合和协助代理人处理合同纠纷案件，包括但不限于提供相关资料等。第一百四十四条【合同评价】合同履行完毕后，公司项目部合同主责部门应做好合同资料的整理、归档工作，并对合同的签订、履行情况进行评价和总结。项目竣工后，公司项目部应对本项目合同管理工作情况进行分析总结，分析总结应包括以下内容：合同签订情况评价、合同履行情况评价、合同管理工作评价、有重大影响的合同条款评价、其他经验和教训等。第一百四十五条【合同基础资料管理要求】公司及项目部应当加强合同基础资料管理工作，建立健全合同基础资料管理制度。公司合同专项管理部门和项目部合同主责部门应当根据合同类别建立合同管理台账，对合同基础资料编号存档并妥善保管。项目竣工后，公司项目部合同主责部门应当分别向公司合同专项管理部门移交全部合同基础资料。第一百四十六条【合同基础资料的范围】合同基础资料包括：1.合同相对人的资信资料：《法定代表人或主要负责人身份证明书》和《法定代表人或主要负责人授权委托书》原件，《企业法人营业执照》、《组织机构代码证》、《税务登记证》、《安全生产许可证》和《建筑业企业资质证书》有效副本复印件以及其他具备从业资格要求的相关证明资料；或者有效身份证复印件等；2.招投标文件、合同、变更合同、会议纪要、备忘录、来往函件、数据电文、签收单据等；3.《项目合同评审意见表》、《公司合同评审记录》、《合同交底记录》等；4.计量结算凭证、物资结算凭证、机械结算凭证、财务会计凭证等；5.与合同签订履行有关的文件、施工图纸、测量记录、试验检验报告、施工日志等；6.其他基础性资料。第一百四十七条【合同基础资料保存、使用】合同基础资料是涉及公司商业秘密的重要文件，合同基础资料生成后，原件应由公司及项目部保管储存。日常工作中应当使用合同基础资料复印件；如确需使用原件的，应当严格审批、催还、归档程序。第一百四十八条【监督检查组织及依据】在合同履行中，合同管理委员会、合同综合管理部门、合同专项管理部门、其他各监督管理部门等相关合同监督检查组织，应当按照公司的管理制度及各自的职责范围实施监督检查。第一百四十九条【监督检查要求】合同监督检查组织应当在监督检查结束后15日内向公司项目部送达监督检查意见书。公司项目部应当遵照执行合同监督检查意见书中所载明的处理意见，并将落实整改情况于收到合同监督检查意见书之日起30日内书面报告合同监督检查组织。第十一章工程计量管理第一百五十条【工程计量管理目的】工程计量管理目的是为规范公司工程项目的合同、预算、工程计量管理，正确掌握工程进度和计算完成投资，按时收取工程价款，努力争取项目效益最大化。第一百五十一条【范围和模式】工程计量管理范围和模式1.适用于对外计量、对内计量两种情况。2.根据工程类别和规模等因素，将公司工程项目分为以下三种管理模式：模式一：公司组建项目部直接管理的项目。（以下简称Ⅰ类项目）；模式二：由公司组建代局指并直接管理，下设项目部（分部、项目队）的工程项目，（以下简称Ⅱ类项目）。模式三：由局设立工程指挥部，我公司组建下属项目部（分部、项目队）的工程项目，（以下简称Ⅲ类项目）。3.根据不同的模式，采取不同的计量管理制度。Ⅱ类项目内部计量由下设项目部（分部、项目队）负责上报，由代局工程指挥部负责审批；Ⅰ、Ⅲ类项目不作内部计量。第一百五十二条【项目部管理职责】项目部为工程项目计量管理的主责单位，对工程从开工到竣工的全过程计量管理及其经济效益负责。项目经理：对工程项目的计量工作负总责。负责项目技术管理和生产经营的总工程师或副经理具体负责计量工作（设总经济师职位的项目部由总经济师具体负责计量工作）。安质环保部：参与隐蔽工程检查，对施工过程工程质量定期和不定期地检查，重要部位施工应旁站检查；联系监理工程师，协调工作关系；积累各阶段验评表、隐蔽工程检查证等凭证资料；对合格工程数量核签。试验室：检定原材料、半成品、构配件质量，及时提出试验报告单；检验施工中间产品、成品质量，提供检验报告单。工程部：核定汇总工程数量清单，按时现场实测收方、计算计量、提出准确的合格完工工程数量清单；积累包括开工报告、技术资料、各种技术会议纪要、施工记录、变更设计等凭证资料；积累提供增收创效的各种资料，如灾害损失、施工干扰等。工经部：文整原始凭证，编制计量报表，积累各种上级法规、政策调整等文件，计算变更费用，计算文整增收创效报表。第一百五十三条【计量工作要求】计量支付应如实反映基建工程完成情况，凡当期完成的工程量，当期办理验工计价（计量支付），不得隐瞒不报；各级工程技术人员应通力合作，协调配合，作好原始资料、凭证的收集整理工作，提高技术素质，不遗漏任何已付出代价的经济收入。要重视增收创效工作，熟悉合同、规范、设计文件等技术经济文件；掌握有关政策、法规；加强与建设、设计、监理单位的配合协调，及时通报情况，提供书面资料，取得签证认可。第一百五十四条【对外计量】1.对外（业主）计量按公司与业主签订的合同规定或业主的有关要求办理，公司不做统一规定，但内容一般包括当季（月）、年累、开累完成、剩余价值以及合同内、合同外项目等。2.计量的主要依据与业主签订的《建设工程施工承发包合同》；经过业主及监理单位审批同意的开工报告；经业主审核批准的费用增减资料；经现场监理签认，符合设计文件、施工技术规范、验收标准等有关规定，与实际完成相符的当期工程数量。3.计量原则3.1必须严格按工程量清单中的所列项目（变更工程除外）进行计量。3.2必须满足计量支付条件。即完成计量项目的各项工序，相应资料配套齐全。3.3必须严格按合同文件中的计量支付规定进行。与计量支付有关的合同文件有：合同条款、技术规范、图纸、工程量清单及说明、工程变更令、修订的工程量清单及其它合同文件。4.计量程序及资料报送要求：4.1Ⅰ类项目由项目部统一负责办理对外计量。Ⅱ类项目的对外计量由代局工程指挥部统一负责管理，各下属项目部（分部、项目队）根据规定将本管段当期手续齐全的计量资料报送代局工程指挥部，由代局工程指挥部负责汇总、办理对外计量。Ⅲ类项目的对外计量与Ⅱ类项目下属项目部（分部、项目队）的职责相同。4.2根据施工合同中关于计量支付的规定，项目部计量人员按期组织每期的计量支付工作。4.3按公司与业主签订的合同规定或业主的有关要求，项目部以文件的形式明确办理计量过程中各部门的分工合作，公司不做统一规定。4.4“验工计价（计量支付）表”的工程项目、计量单位及单价应与合同一致。4.5Ⅱ、Ⅲ类工程项目由代局、局工程指挥部负责汇总，归口统一办理计量支付（验工计价）。4.6在合同项目以外经建设单位（业主）批准的备用费（暂定金）、价格调整和变更设计，单独编制验工计价（计量支付）报表，并与原合同工程项目汇总后，一并报审。5.及时办理对外验工计价，未及时办理的对项目相关人员进行处罚。6.项目部每季度的验工计价报表、台帐应按时报送公司。项目部（指挥部）在业主批复计量（集团公司内部验工）后5个工作日内，将原件一份报送公司工程经济部；对于按月计量的公路、市政、地铁项目，每月在业主批复计量后5个工作日内，将原件一份报送公司工程经济部。7.项目部在工程竣工时必须对计量进行全面清理，根据与业主签订的合同项目、单价、数量（含补充合同或修改合同以及批准的变更设计、索赔）和主管部门批准的调整费率、款额等，编制末次计量表。Ⅱ类项目由代局工程指挥部组织各项目经理部汇总办理末次计量。Ⅲ类项目协助局指挥部办理末次计量，同时兼顾Ⅰ类项目中所承担的职责。8.竣工结算经业主批复后，项目部应将竣工结算资料（竣工决算书）原件上报公司工程经济部备案。第一百五十五条【内部计量】1.Ⅱ类项目的内部计量由代局工程指挥部负责。Ⅰ、Ⅲ类项目不做内部计量。2.计量的主要依据：业主批准的当期计量资料；经过业主及监理单位审批同意的开工报告；经现场监理部门签认，符合设计文件、施工技术规范、验收标准等有关规定，与实际完成相符的当期工程数量。3.项目部应于业主批准计量（集团公司计价分劈）后10个工作日内编制内部计量表。4.计量阶段划分和报批时间：计量分阶段办理，分月估验、季、年度计量和竣工清算。5.计量单元划分：按公司分劈的承包工程的标段作为计量的单元。6.合同内各项费用的计量。应严格按照合同章节划分和责任预算的规定编制计量报表，各类工程的验工报表均应按统一格式，工程项目、计量单位及单价与《承包施工合同》（集团公司内部责任预算）相一致。7.计量应如实反映工程完成情况，数量和款额必须是实际完成并符合计量规定，应在分劈数量和计划控制范围内计取，做到不超计、漏计。8.在分劈数量以外，合同外增加的费用项目（含变更设计）单独编制计量报表，并与原合同的工程项目汇总后（作为合同外项目），一并报审。9.除业主规定和集团公司收取的费用从计量中计列外，其他代扣款、奖励等费用不得在计量中计列。10.凡有下列情况之一者，不予计价10.1开工报告未经批准者；10.2无计量资料或计量项目、计量单位、综合单价或费率与分劈表不一致者； 10.3因施工错误而增加工程量及工程质量不合格须返工或待处理者；10.4隐蔽工程未经现场监理工程师检查签证者；10.5未按变更设计程序办理变更手续，自行变更设计者；10.6非法转包给无资质施工单位施工的工程。附件10工程验工计量管理台帐（1101）第十二章增收创效管理第一百五十六条【增收创效目的】增收创效是提高企业经济效益的重要渠道，切实推进公司增收创效工作的深入开展，提高项目盈利水平。第一百五十七条【增收创效目标】公司根据年初集团公司给二公司下达的年度增收创效目标计划,结合项目具体情况进行调整并分解后下达公司各项目年度增收创效目标计划。所有增收创效事项必须要确保实现正收益或减亏。初步设计招标的铁路项目，增收创效利润指标不低于合同总价的2%；施工图招标的铁路项目，增收创效利润指标不低于中标价的1.5%；非铁路项目，增收创效利润指标不低于中标价的0.6%。第一百五十八条【公司增收创效机构】公司增收创效领导小组，由总经理任组长，分管工程经济的副总经理任常务副组长，分管经营、生产、技术的副总经理任副组长，组员由工程部、工经部、财务部、经营开发部、物资部、机械部、审计部等部门人员组成。领导小组下设办公室，办公室设在工程经济部，工程经济部部长兼任办公室主任。第一百五十九条【项目增收创效机构】项目设增收创效领导小组。组长：项目经理副组长：总经济师（主管工经的副经理）、总工、书记（主管征地拆迁）组员：工经部长、工程部长、物机部长、征拆负责人、财务部长、安质环保部长等。第一百六十条【公司增收创效领导小组职责】公司增收创效领导小组全面指导、督促、配合、参与公司各项目增收创效工作的开展；负责项目增收创效方案的策划；建立与铁总鉴定中心、设计单位、建设单位或建设单位上级管理部门等公共关系；制订修改、督促实施、检查落实相关管理办法和制度；对各项目增收创效完成情况及提报的奖励报告进行审核，受理各项目部的工作建议；主责人员流失严重的项目概算清理或与业主合同清理工作。第一百六十一条【项目增收创效领导小组职责】项目增收创效领导小组是增收创效的责任主体；配合公司完成增收创效方案的策划；建立与设计单位、咨询单位、监理单位、建设单位以及地方政府部门等公共关系；组织增收创效资料的编制、审核、整理及分类汇总并负责上报建设单位和设计单位，进行全程跟踪；建立项目增收创效台帐和支持性文件（证据）台帐，编制、上报增收创效报表；对增收创效的结果负主要责任，对增收创效的验收和审计负责。第一百六十二条【分阶段管理】增收创效管理一般分为五个阶段：投标报价阶段、施工策划阶段、施工阶段、概算清理（竣工结算）阶段和维护回访阶段。第一百六十三条【投标报价阶段】投标报价阶段，公司工程经济部从投标报价阶段介入增收创效工作，主动了解标书编制的过程，与经营开发部共同测算项目毛利率，为今后增收创效工作奠定基础。第一百六十四条【施工策划阶段】项目中标后，经营开发部就投标情况向工程经济部、工程管理部及项目部等相关部门进行营销交底，对投标中的不平衡报价情况和预计施工风险、潜在赢利点及亏损点做出书面说明，共同分析招投标文件，组织项目合同评审，研究合同条款，为变更索赔及施工图优化创造条件。第一百六十五条【施工阶段】施工阶段增收创效管理1．项目部要建立相应的增收创效责任体系，项目部工经部是牵头部门，各部门负责施工过程中各种增收创效资料的签证与收集整理工作，各相关证据材料要有专人管理。2．项目部要特别重视增收创效的时效性，要注意合同中有关索赔期限的约定，防止在法律上逾期失效。一旦遇重大变更和索赔项目，公司工程经济部协助项目要全面策划并及时编制增收创效策划书，分工负责各层次的报批签认手续、密切跟踪、及时经营，力争早批复、早计价。3．对于集团公司直管项目，公司增收创效领导小组配合项目部（工区）协助指挥（经理）部对建设单位、设计院专业工程师、设计总体进行I类变更设计的签认工作，I类变更一旦报送到铁总鉴定中心，则由项目部协助公司增收创效领导小组完善审查批复手续。4．工程开工后，项目部负责施工过程中创效资料的收集与签认工作，公司增收创效管理领导组不定期进行检查和指导。5．整个标段设计技术交底完成后，由公司相关人员和项目共同完成增收创效策划方案及目标，及时上报公司增收创效管理领导组审核批准后实施。6．项目增收创效策划实行动态管理，增收创效策划随验工计价每半年度更新，但不作为考核依据。附件11变更设计动态管理台账（1201）第一百六十六条【竣工结算阶段】概算清理（竣工结算）阶段：由公司增收创效管理领导组牵头，项目部主责，共同组成概算清理小组，完成概算清理（竣工结算）阶段的全部工作。第一百六十七条【维护回访阶段】项目完成概算清理后，为维护单位信誉，维持增收创效工作的连续性，由公司工程经济部牵头对相应的设计单位、行业主管部门进行工作回访，由项目经理部和相关参建单位对建设单位进行工作回访。第一百六十八条【增收创效风险防范】项目部要切实从基础工作入手，加强对变更索赔工作的风险防范和控制。在工作中注意依法合规，理由、证据充分，手续齐全，规避各种风险，不留隐患。第一百六十九条【增收创效利润及利润率的计算】增收创效实现金额鉴定原则主要如下：业主已签订的补充合同或已纳入业主的计量台账、已纳入检算的相关费用、铁总鉴定中心已经批复的I类变更或修改初步设计、保险公司已经支付的赔付金额等。成本包括增收创效事项发生的费用、相应的工程成本等。利润=收入-成本。利润率为测算利润与增收创效额的比率。对于减亏的增收创效项目，要详细计算减亏额度和减亏率。项目部应对增收创效项目收入及其成本费用支出建立台账，以便计算因变更而产生的利润和利润率，减亏额和减亏率。第一百七十条【增收创效利润及利润率的核定】项目部依据上一条所述方法计算增收创效利润及利润率，上报公司增收创效管理领导小组核定。第一百七十一条【项目奖励基金的计算】项目奖励基金依据增收创效项目由项目按表4、表5的标准计算并报公司增收创效领导组审查。第一百七十二条【项目奖励金额的提取及兑现】项目奖励每半年进行一次梳理，项目奖励金额由项目部根据各单位变更理赔参与人员贡献大小、变更理赔计价情况，按规定提取并提出奖励分配方案上报公司增收创效领导组进行审核，审核后报公司总经理办公会审批，按审批结果的70%计发，项目竣工结算后清算。参与增收创效工作的项目班子成员奖励总额不低于奖励基金的40%，被认定为亏损的项目班子奖励系数取低限，奖励方案要体现具体工作人员的贡献。奖金金额不纳入领导班子考核兑现。对于个别增收创效成果突出的项目，公司启动总经理特别奖励予以表彰奖励，奖励金额另行研究决定。项目增收创效奖金列项目内部预算中明确的奖励基金，奖励基金不足部分列项目成本。第一百七十三条【公司增收创效奖励基金的计算】依据增收创效批复情况，公司增收创效奖励按一事一奖原则不定期进行。公司奖励基金依据增收创效项目由公司增收创效领导组按表6标准计算并提报总经理办公会或总经理专题会审查。对于个别增收创效成绩突出的人员，公司启动总经理特别奖励予以表彰奖励，奖励金额另行研究决定。第一百七十四条【公司奖励基金的提取及兑现】公司奖励金额根据相关参与人员贡献大小、增收创效批复或计价情况，由公司增收创效领导小组按规定提取并提出奖励分配方案报总经理专题会或总经理办公会审批通过后执行。公司增收创效奖金来源于公司奖励基金。

表4铁路项目增收创效奖励系数表序号工程类别项目部增收创效领导小组奖励系数(%)备注1I类变更（铁路总公司、业主、设计、地方政府指定）0～0.4主要指重大技术标准、规模变化、改线、路改桥、路改隧等由于铁总、业主或设计、地方政府原因指定形成的I类变更，并且在过程中通过努力争取了超额收益。计算基数为最终批复金额。2Ⅰ类变更（施工单位提议）0～0.6施工单位主动提出，涉及土石比例、土源调配、桩基土层分类、基坑防护、隧道围岩、软基处理方式改变等重大施工技术方案和实施性施工措施费调增。施工图量差在施工图投资检算中按I类变更办理并调整合同金额部分。计算基数为最终批复金额。3批复的合同外Ⅱ类变更及新增工程0～0.8主要指最终在业主统筹的预备费或降造费中解决的合同外II类变更及应地方要求增加的工程。计算基数为最终与业主签订补充合同金额。4施工图量差0～0.2计算基数为第一稿施工图投资检算与最终一稿投资检算差。5政策性调整0～3.0计算基数为通过努力最终实现的额外调差部分，正常调差部分不参与奖励。6一章费用调增0～1.0最终以审价部门确定的金额减去清单内金额为计算基数。7纳入概算清理的其它事项0～0.8计算基数是指概算清理最终确认的其它金额8索赔0～5.0优化工期措施费、各种灾害补偿等。9工程一切险6最终以已经赔付的金额减去保险费为计算基数。附注：奖励系数视项目变更索赔工作难度、实现利润率在表列范围浮动。表5非铁路项目增收创效奖励系数表序号工程类别项目部增收创效领导小组奖励系数(%)备注10#变更（清单修正及概算优化）0～0.1计算基数为0#变更增加金额及概算优化增加金额。2非施工单位提报的变更设计0～0.4主要指重大技术标准、规模变化、路改桥、路改隧等由于业主或设计、地方政府原因指定形成的变更设计，并且在过程中通过努力争取了超额收益。计算基数为最终批复金额。3施工单位提报的变更设计0～0.6施工单位主动提出，涉及隧道围岩、软基处理方式改变等重大施工技术方案和实施性施工措施费调增。计算基数为最终批复金额。4暂定价清单子目调整0～0.2计算基数为暂定价清单子目最终调整金额与合同列金额差。5政策性调整0～3.0计算基数为通过努力最终实现的额外调差部分，正常调差部分不参与奖励。6索赔0～5.0优化工期措施费、各种灾害补偿等。7工程一切险6最终以已经赔付的金额减去保险费为计算基数。附注：奖励系数视项目变更索赔工作难度、实现利润率在表列范围浮动。

表6公司增收创效奖励系数表序号工程类别项目部增收创效领导小组奖励系数(%)备注1铁路项目I类变更（铁路总公司、业主、设计、地方政府指定）0.1主要指重大技术标准、规模变化、改线、路改桥、路改隧等由于铁总、业主或设计、地方政府原因指定形成的I类变更，并且在过程中通过努力争取了超额收益。计算基数为最终批复金额。2铁路项目Ⅰ类变更（施工单位提议）0.1施工单位主动提出，涉及土石比例、土源调配、桩基土层分类、基坑防护、隧道围岩、软基处理方式改变等重大施工技术方案和实施性施工措施费调增。施工图量差在施工图投资检算中按I类变更办理并调整合同金额部分。计算基数为最终批复金额。3铁路项目批复的合同外Ⅱ类变更及新增工程0.1主要指最终在业主统筹的预备费或降造费中解决的合同外II类变更及应地方要求增加的工程。计算基数为最终与业主签订补充合同金额。4铁路项目施工图量差0.04计算基数为第一稿施工图投资检算与最终一稿投资检算差。5铁路项目政策性调整0.2计算基数为通过努力最终实现的额外调差部分，正常调差部分不参与奖励。6铁路项目一章费用调增0.2最终以审价部门确定的金额减去清单内金额为计算基数。7铁路项目纳入概算清理的其它事项0.2计算基数是指概算清理最终确认的其它金额8铁路项目索赔1优化工期措施费、各种灾害补偿等。9概算优化0.04计算基数为概算优化增加金额。10非铁路项目单个变更增加金额小于100万元的变更0.02最终以已经计量支付增加金额为准。11非铁路项目单个变更增加金额大于100万元的变更0.06最终以已经计量支付增加金额为准。附注：奖励系数视项目变更索赔工作难度、实现利润率在表列范围浮动。

第十三章成本管理第一百七十五条【责任成本管理目的】为适应责任成本管理项目的需要，加强工程项目责任成本管理，规范工程项目成本管理行为，严格控制各项支出，提高项目综合管理水平，促进项目利润目标的实现，力争项目利润最大化。第一百七十六条【责任成本管理体系】1.项目成本管理实行集团公司、子（分）公司、项目部、作业层四个层级的成本控制体系。2.集团公司是成本管理的管控层，负责研究制定公司成本管理制度，构建成本管理体系，建立和使用项目管理信息平台，组织、检查、督导、协调和监管工程项目成本管理工作。3.公司是成本管理的主责层，负责制定公司的项目成本管理实施细则，组织项目部开展成本管理工作。组织责任成本预算编制，测定和下达项目责任成本指标，检查、指导和监控项目部的成本计划、过程控制和核算分析，审批合同、结算和支付事项，负责对项目部绩效考核和奖惩兑现。4.项目部是成本管理的执行层，负责建立项目部的成本管理体系，施行以项目经理为第一责任人的成本管理责任制。参与责任成本测算，落实上级的各项管理制度，分解成本管理目标，具体负责成本计划、成本过程控制和核算分析，确保全面完成上级单位下达的责任成本目标和目标利润指标。5.作业层是成本管理的操作层，负责执行项目部的成本管理规定，负责落实项目部分解的成本管理目标，在成本计划规定的成本框架内，进行成本过程控制和核算分析，确保全面完成项目部的责任成本目标和目标利润指标。第一百七十七条【组织机构】责任成本管理组织机构为加强责任成本管理工作，公司成立责任成本管理领导小组，由公司总经理任组长，主管工经、生产的副总经理及总会计师任副组长，公司工程经济部、工程管理部、物资管理部、机械管理部、审计部、财务部、安质环保部、技术开发部、人力资源部等部门负责人为小组成员。项目部应成立以项目经理为组长的，由副经理、总工程师、总经济师、工经人员、工程、物机、试验、财务等有关人员参加的责任成本领导小组。第一百七十八条【管理原则】责任成本管理原则1.公司工程经济部是公司工程项目责任成本的归口管理部门，负责公司责任成本预算编制工作；指导公司各项目经理部责任成本管理工作；负责公司通用指导价及项目限价的建立与更新；审核项目经理部发包单价。2.项目部为工程项目成本管理责任中心，对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效益负责。3.项目部应建立责任成本管理体系，主要包括项目各业务部门、岗位及作业层的责任成本管理制度，责任成本管理制度应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准，并实行动态管理。4.项目部责任成本管理工作中的主要职责是：根据项目的实际情况，编制出科学合理的实施性施工组织设计；制定切实可行的奖励政策，调动员工从事责任成本管理的积极性。5.将责任成本管理同变更索赔、二次经营等工作有机结合，重点将成本管理中的困难之处作为变更索赔重点关注的地方，特别注意项目开工前施工图纸审核工作，特别是铁路工程要将变更设计策划工作提前运用到施工图纸的修订过程中，同时做好报价清单和变更索赔等成果的保护工作。6.项目部应配备专职成本核算人员。成本核算人员应由业务能力强、政治思想觉悟高、责任心强的财务人员担任，并经过公司审核后才可上岗。第一百七十九条【项目部门责任成本管理职责】项目各业务部门责任成本管理职责1.工程部1.1审核施工图，计算设计工程数量，编制施工组织设计及成本控制措施，优选施工方案。1.2监督、指导、落实生产部门对优化方案的具体实施过程。1.3合理应用新技术、新工艺、新材料等方法，并及时按公司技术开发部要求收集整理科技研发资料，努力降低项目施工成本。1.4负责变更设计的签认。1.5负责牵头组织项目物机部、工经部、现场领工员、分包方等进行现场计量收方工作，对变更设计签认手续不全的工程项目，严禁提前进行结算。1.6负责内外部计量数量的确认工作。1.7建立工程数量控制台账。2.试验室对项目涉及到的各种混凝土配合比进行充分的选型优化，注重对外加剂的合理使用，以求达到最佳的经济效果。3.工经部3.1负责组织相关人员学习、分析、研究项目的合同、答疑、报价清单和招投标文件等资料，找出利润项目和亏损项目的分布特点，研究确定合理的分包方式、单价及项目成本控制中需重点关注的部分，同时可作为变更、索赔工作的突破口。3.2在公司下达的项目总成本预算基础上，及时分解单位工程（或单工号）工、料、机数量及费用，配合项目财务（成本核算）部门编制成本控制目标。3.3及时建立单位工程结算的有效控制台帐、参与现场收方、办理工程结算，期间严格控制超施工图纸的工程数量的对内结算，对发生超标准的结算项目必须由项目领导班子及相关部门参与讨论、分析后方能办理结算，并同项目财务部做好各类结算资料的核对工作。3.4负责对分包单位、外部劳务队伍的竞标、审核、引进、施工进度、成本考核等管理工作。3.5规范劳务分包合同管理，提高劳务分包合同管理质量，合理利用劳务分包合同规避和分解相关风险，巧用劳务分包合同规范计量收方等行为，合同中有关费用条款应明确承包方式、承包范围、工作内容、单价以及计量办法，负责项目劳务分包合同及劳务分包合同性文件的报审、签订、履行、保管、移交归档等工作，并负责对项目各部门进行合同交底。3.6会同项目财务部定期对责任成本执行情况进行经济活动分析，分析生产过程中各环节成本升降的原因，制定相应补救措施，减少施工环节的各种浪费。3.7负责项目人工、材料、机械消耗等信息数据库的建设。3.8建立合同、劳务结算、验工计价（计量）、变更设计、调概索赔控制台账。4.物机部4.1制订材料费控制目标，建立总量控制台帐。4.2建立健全必要的物资供应和机械设备使用台帐。4.3按月编制物资申请计划和材料动态表（每个批次的材料必须能够追溯到单位工程），并报项目财务（成本核算）部门，根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标。4.4严格执行限额领料制度，合理利用机械设备，减少设备闲置。4.5定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录，及时将材料库存和耗用情况与项目财务（成本核算）部门核对，做到帐物相符、帐证相符。4.6按月对材料费、机械费的节超原因进行分析并提供分析资料。4.7负责零星材料的采购及价款结算的审核工作，严格控制采购价格。4.8负责各类材料价格、实际消耗、机械设备使用情况等信息数据库的建设。5.财务部5.1建立健全成本核算台帐。5.2根据有关部门提供的计划资料按月编制成本计划。5.3按时编制资金使用计划，控制非生产性费用的开支。5.4及时进行成本核算、分析并反馈有关成本信息。5.5分季度、半年、年度定期组织经济活动分析。5.6做好合理、合法的避税工作。5.7每完成一个单位工程，项目财务部应组织项目相关部门对其进行成本盈亏分析，并将分析中需要完善和加强的管理经验合理的运用到未完工程中。5.8负责成本核算数据库的建设。第一百八十条【责任成本预算编制】1.项目中标开工后，公司工程经济部要熟悉研究项目招标文件、补遗书及合同书等招投标资料，根据公司及项目各相关业务部门提供的基础资料，按照公司《项目责任成本预算管理办法》中的有关编制原则和规定在项目开工3个月以内完成项目责任成本预算的编制。因情况特殊未开工的项目，也要先编制完成内部责任成本预算初稿，待项目正式开工以后再根据现场实际情况予以调整完善。2.公司工程经济部编制的项目责任成本预算严格实行“双检制”，即一人独立编制、另一人独立复核，以保证责任成本预算编制的准确性及严肃性。3.责任成本预算编制依据3.1业主下发的施工设计图。3.2公司编制下发的项目策划书。3.3项目实施性施工组织设计、专项施工方案、大型临时设施（临时工程）及过渡工程施工标准。3.4集团公司下发的项目施工责任承包书及内部预算。3.5公司内部价格体系（工艺费指导价）及公司工经部制定的劳务分包限价。3.6业主澄清文件、补遗书及合同书等招投标文件。3.7中标工程量清单及投标单价分析资料。3.8甲供料、甲控料及合同条款约定的调价材料采用的投标材料单价，地材及其他材料采用责任成本预算编制期当地材料市场价格（落地价）。3.9公司物资管理部有关周转材料的摊销标准。3.10公司机械管理部有关机械设备的租赁标准。3.11公司确定的项目管理模式、项目岗位定员及岗位工资标准。4.责任成本预算编制方法4.1项目责任成本预算按照中标工程量清单（公路、市政及地铁工程）或集团公司编制下发的内部预算清单（铁路工程）作为预期验工（计量）收入，采用工程量清单模式下的直接费单价法进行编制。4.2计算程序按《项目责任成本预算管理办法》规定的程序执行。5.责任成本预算费用组成项目责任成本费用由直接工程费、大型临时设施（临时工程）和过渡工程费、总承包风险费（委管铁路项目、代局指铁路项目计列此项费用，不含工程保险费和激励约束考核费）、项目管理经费、税金、安全措施与标准化管理费、工程保险费、风险预备费、外委试验检测费或内部试验费（委管铁路项目、代局指铁路项目计列内部试验费）、外委测量费或内部测量费（委管铁路项目、代局指铁路项目计列内部测量费）、物资采购管理费（委管铁路项目、代局指铁路项目计列此项费用）等费用组成。第一百八十一条【责任成本预算审批及下达】公司工程经济部编制完成的项目责任成本预算经公司工程经济部部长审核，主管工经工作的副总经理审批后，提交总经理办公会或总经理专题会审议，审议通过后以公司文件的形式下达项目执行。第一百八十二条【责任成本分解】1.项目收到公司下达的项目责任成本预算后，根据公司下达的项目责任成本预算，项目经理组织相关业务部门负责人召开专题会议，讨论确定项目责任成本预算目标分解细度、工程数量计算、机械设备、周转材料租赁单价、数量及工程所需材料市场价格(落地价)等分解原则和分解要求，按照分部分项工程进行责任成本预算目标分解，并按照职责分工，要求项目相关业务部门在规定的时间内提供责任成本预算目标分解所需的基础资料，由项目工经部根据项目责任成本预算目标分解，编制项目成本计划。1.1项目工程部：根据施工图纸、优化后的实施性施工组织设计、专项施工方案计算工程数量（含临时工程、措施项目），并将优化后的实施性施工组织设计、专项施工方案、工程数量计算表（含临时工程、措施项目）提交给项目工经部。1.2项目物资机械部：根据项目实际情况，将项目施工所需的机械设备、周转材料租赁单价、数量及工程所需材料的市场价格(落地价)和临时电力设施费用等提交给项目工经部。1.3项目财务部：根据项目实际情况，将项目施工过程中预计发生的办公、测量、试验仪器设备折旧费、生产指挥车租赁费、保函手续费、税金综合税率、招投标服务费、人身意外伤害险保险费、驻地房屋租赁合同等现场管理经费清单提交给项目工经部。1.4项目试验室：根据项目实际情况，将项目优化后的砼、水泥浆、砂浆、路面（基层、底基层、面层）施工配合比参数提交给项目工经部。1.5项目综合部：根据项目实际情况，将公司人力资源部核定的项目岗位定员、岗位工资标准及外聘人员人数和工资标准提交给项目工经部。1.6项目相关业务部门：根据项目实际情况，将项目所在地地方政府有关临时用地费用文件、项目签订的临时用地协议、安全生产措施项目数量和安全生产费使用计划等基础资料提交给项目工经部。1.7项目工经部：根据公司下达的项目责任成本预算，按照分部分项工程进行责任成本预算目标分解，并根据劳务分包项目，结合项目各业务部门提供的基础数据（数量、单价、费用等），在不突破公司下达的总责任成本预算的前提下，按照“量价”分离原则，编制项目成本计划。附件12项目成本控制及措施计划表（1301）第一百八十三条【责任成本控制】1.项目根据责任成本预算目标分解，按照施工生产计划，编制下达项目成本计划、制定项目成本目标，对项目成本支出实行计划管理。2.为使项目成本计划小于公司下达的项目责任成本预算，确保项目完成公司下达的项目责任成本预算确定的上缴公司预期利润指标，项目责任成本控制工作需要从以下几方面进行：2.1及时制定切实可行的项目责任成本控制目标；2.2严格执行项目责任成本控制措施，即严格控制项目现场管理经费支出，严格控制项目临时工程费用支出，严格控制项目物资采购价格及消耗数量，优化施工配合比，降低工程成本。第一百八十四条【责任成本分析】1.项目应根据编制的成本计划，按照施工组织安排，合理调配资源、优化施工工艺、加强过程控制、精心组织施工，每月末必须进行项目成本分析工作。编制实际成本支出与成本计划对照表，对比分析项目实际成本支出与成本计划的节超原因，制定有效纠偏措施，确保项目实际成本支出控制在项目成本目标(成本计划)以内。2.通过对项目实际成本支出与成本计划节超原因的对比分析，查找出项目的亏损原因，在项目施工过程中对亏损细目进行重点监控，加强工程管理，改进施工措施，并在优化施工方案、变更设计、调概索赔等方面加强研究，寻找突破点，力争减亏或扭亏为盈。附件13项目成本管理情况信息表（1302）第一百八十五条【检查及预警】责任成本检查及预警1.公司在项目开工三至六个月对其责任成本控制情况进行检查，项目实施过程中，公司每半年对项目进行责任成本管理工作检查，检查内容为项目责任成本预算目标分解，成本计划编制、责任成本控制、责任成本分析等工作。1.1责任成本预算目标分解：检查项目收到公司编制的项目责任成本预算后按照分部分项工程进行责任成本预算目标分解工作。1.2责任成本计划编制：检查项目按照责任成本预算目标分解编制项目总成本计划、月成本计划工作。1.3责任成本控制：检查项目为确保完成公司下达的项目责任成本预算预期利润指标进行的责任成本控制工作。1.4责任项目成本分析：检查项目每月进行责任成本分析工作。2.公司通过对项目进行责任成本管理工作检查，对发现问题的项目及发出工作预警，提出整改措施要求。第一百八十六条【修订】责任成本的修订责任成本一经下达各单位必须严格按照责任成本进行控制，但在责任成本执行过程中发生客观条件的改变超出项目承担的风险范围时，项目部可以将问题汇总并报告公司工程经济部，提出对责任成本进行修订的申请，公司工程经济部将对项目的报告事项进行核实，拿出处理意见，经总经理办公会或总经理专题会通过后方可进行责任成本的修订。第一百八十七条【考核及奖惩】成本考核及奖惩1.公司编制下达项目责任成本预算以后，每年对项目责任成本预算执行情况进行考核评价，考核评价也从责任成本预算目标分解、责任成本计划编制、责任成本控制、责任成本分析等方面进行。2.公司每年对下达的项目责任成本预算执行情况进行考核评价，对责任成本预算执行情况成绩显著的项目给予通报表扬及奖励，对责任成本预算执行情况较差的项目给予通报批评及处罚。3.项目竣工验收后，应立即组织有关人员办理竣工结算，确定工程最终造价。工程最终造价确定后，按照承包合同的规定，划分并结算项目承包责任成本收入。根据项目经济承包责任书的有关内容，对责任单位和责任人的责任成本目标完成情况进行考核，并将考核结果作为发放奖金或年薪的主要依据，具体项目承包兑现考核执行公司有关规定。第一百八十八条【经济活动分析】经济活动分析管理1.经济活动分析工作开展的目的是为了规范公司项目管理，加强过程分析，及时发现和解决经济活动中存在的问题，改善管理状况，提高公司整体经济效益，确保公司总体效益目标的实现。2.经济活动分析管理工作考核是成本管理工作的一个重要程序，通过考核摸清项目成本管理工作现状，揭示项目经济活动分析管理方面存在的问题与不足，对各项目开展经济活动分析管理工作情况进行客观、公正的评价，以促进项目高度重视和改进经济活动分析管理体系、方法，扎实有序地推进经济活动分析管理工作。3.考核机构和职责3.1根据《中铁--经济活动分析管理办法》规定，公司和各项目部应成立经济活动分析领导组（以下简称：领导组），领导组同时行使考核组的职能。3.2公司成立经济活动分析领导组，组长由公司总经理担任，副组长由分管工经副总经理、总工程师、总会计师担任，组员由工程经济部、财务部、工程管理部、机械管理部、物资管理部等负责人组成，办公室设在工程经济部，工程经济部部长兼任办公室主任。领导组对所属项目实施考核，代局指和委管项目接受集团公司和公司双层考核。3.3项目部领导小组由项目经理负责，由班子其他成员和所有职能部门负责人组成，负责对本项目部实施自评考核及负责对作业（架子）队实施考核。4.项目经济活动分析组织主要职责积极组织开展经济活动分析工作，定期组织召开经济活动分析会，确保分析数据真实、合理，确保上报分析资料的及时、完整，认真分析项目盈亏原因，保持既有盈利点、寻找新盈利点，对分析发现的问题制定整改方案并积极整改。接受公司经济活动分析领导组的质询，按公司安排参加公司经济活动分析例会，按公司经济活动分析领导组决定向公司领导述职。5.经济分析活动结果每期项目经济活动分析必须形成经济活动分析报告，对于月度经济活动分析，各项目部于次月7日前报送公司；对于季度经济活动分析，各项目部于季末次月10日前报送公司。6.经济活动分析管理考核必须坚持公平、公正、公开的原则，及时、准确、可追溯的原则，以资料为依据，数据为重点的原则，总结经验、促进工作的原则。7.考核内容、方法和时间7.1考核内容包括管理制度建设、成本控制、经济活动分析开展与质量、经济活动分析考核等内容。7.2考核的方法是根据考核表所列内容、标准、记分原则逐项对照、检查、核实、计算、考评实际完成情况，包括完成时间、完成程度、工作质量、产生的效果和成果。7.3考核内容设有标准分和加减分的内容。考核时，考核组根据被考核单位提供的各种资料（包括：账目、报表、合同、过程记录、辅助台账、报告、批复、情况分析等），按照记分办法进行客观、公正地评价、计算出考核得分。考评必须坚持以资料为准、实事求是的原则。因条件限制，部分内容不能进行考核时，其所占分值并入“经济活动分析”部分。7.4各考核期完成考核时间如下：月度考核：考核完成时间为次月20日以前；季度考核：考核完成时间为下季度第一个月的25日以前；年度考核：考核完成时间为次年1月25日以前。第十四章物资管理第一百八十九条【管理职责】各级物资管理部门职责如下：1、公司物资管理部管理职责1.1公司物资管理部是公司物资管理的职能部门，负责贯彻落实集团公司物资管理办法，监督物资管理制度在项目的执行。1.2参加公司组织的项目施工调查，根据集团公司物资管理规定拟定项目物资采购管理方案。对采购过程实施监督和指导。1.3监督指导项目做好现场物资管理工作，提升现场管理水平。1.4对所属项目物资管理人员实施专业考评，做好物资专业人员培训工作。2、代局指项目部物资管理职责2.1对参建子（分）公司项目部和物资采购配送分中心(物资站)的物资供应管理负有指导、监督和管理的职能。2.2负责集中采购范围内物资需求计划的收集、汇总、审批，向物资采购配送分中心(物资站)下达物资分期供应计划。2.3按照具体授权和分工，做好甲控和集中采购物资的招标组织管理和全过程监控，负责组织招标文件和采购合同的审核、负责集中采购物资的采购结算及付款审核工作。2.4负责代局指项目部的物资成本管理工作。2.5负责向集团公司、公司和建设单位提报物资统计报表和相关信息资料。3、项目部（不含代局指）物资管理职责3.1负责编制并提报物资需求、采购计划。3.2负责权限内工程用料的供方选择及采购管理工作；参加集中采购物资的供方评价及合同评审。3.3负责现场物资的管理工作。3.4负责及时填写物资业务单据，进行账务数据核对。3.5负责物资消耗的控制工作，建立“单项工程物资定额供应、消耗、分析卡片”（工号台账），实施限额发料。3.6合理归集物资成本，定期进行工地盘点,开展物资成本分析。3.7负责在股份公司电子商务平台建立本项目物资采购基本信息。第一百九十条【物资市场调查】1、物资的市场调查分施工前、施工中，定期和不定期调查。项目中标后、施工前公司及项目部组织人员对主要物资的当地资源分布状况、供求态势、运输条件、价格走势和供应商情况等进行市场调查；施工过程中项目部应每月或每季度组织一次市场调查。2、调查方式以实地调查为主，外来料可通过电话、传真、网络等方式进行调查，调查应多渠道、多层面、深入细致、纵向与横向相结合。3、市场调查需形成书面调查报告或调查纪要，经项目党政领导双签后上报公司物资部进行审核及备案。代局指及集团公司监（委）管重点项目的物资调查报告需同时报集团公司备案。第一百九十一条【物资计划管理】1、物资计划包括物资需用量计划和物资采购（申请）计划。物资计划实行“物资总需用计划”和年度、半年、季度、月“物资计划”与“应急补充计划”相结合的管理模式。2、物资需用计划2.1“主要物资总需用计划”和“单项工