房地产成本管理与控制体系

房地产成本管理与控制体系北京钧涵基业企业管理顾问有限公司谢志华2009年10月上海2目录房地产成本管理常见问题与全成本管理理念全成本管理的总体思路和四大阶段如何建立卓越的全成本管理体系

各阶段成本控制要点3成本管理的理念营销——小业主、白领、外企、……设计——多层、高层、情花、高汤、地下室、假复式……

成本——土建、园林、配套、……财务——？？？必须还得涨1000元才挣钱！！！鸡鸭不同语，奥拓变奥迪！4成本管理的理念

营销——产品设计不好，我卖不出去；设计——成本控制太狠，哪有好产品；成本——都做完了，只能这样了；…………财务——没有我的事。谁错了？5成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益--提升价值成本控制不等于省钱，花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键成本管理的关键是做出和产品定位匹配的产品，提供最能符合顾客期望的产品而不是质量最好或者标准最高的产品成本管理的理念6成本管理的阶段—全过程1，阶段立项\策划\设计发包\施工\竣工\维护2，对应成本实现过程---由虚到实虚拟：估、概、预算现实：合同价、付款、结算价----从虚到实的转折点就是发包7成本管理的阶段（WHEN)—全过程各阶段成本管理重点内容立项阶段—成本测算，项目经济性评价，盈利目标策划阶段—选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划设计阶段—产品目标与成本目标的制定

---方案：最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征

---初步：材料设备的合理选型

---施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证发包阶段—通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系，资源与技术的把握）施工阶段—变更和签证的管理，付款审核，动态监控销售阶段－营销费用预算管理，售楼工程成本控制，销售承诺与资料的把关竣工阶段—结算、索赔办理，项目后评估维护运营阶段—保修金、维护费用的管理8成本管理的责任主体—全员要点：所有与产品制造相关的部门，都有成本管理的责任，都要具有成本意识。成本意识：只要考虑了性价比问题，就是有成本意识控制主体：从“谁花钱控制谁”到“谁花钱谁控制”成本管理部门的职责全面、全过程成本管理，而非单纯编制预结算工作了解产品、掌握市场，制定目标，全程监控；甲方整合社会资源的目标就是让其符合我们的产品定位；甲方的工作就是协调，不论是设计、工程还是成本人员；专业人员是专家型的管理者（不是大厨是美食家）9房地产成本管理的发展过程管理难度加大，统筹协调要求高成本管理水平产品价值提升审算型控制型能动型强调企业/团队的共同目标面向公司利益，讲求性价比发掘价值，创造价值强调不能突破目标值定额模式下，强调个人经验追求算得快、算量准定额熟、套价正确10成本部门管理的三个层次基本的审算工作成本管理体系的建设和运行监控产品与市场研究11目录房地产成本管理常见问题与全成本管理理念全成本管理的总体思路和四大阶段如何建立卓越的全成本管理体系

各阶段成本控制要点12完整的成本管理系统应该包括目标成本体系、责任成本体系、动态成本管理体系和项目后评估体系13目标成本体系是成本控制的核心，只有科学制定目标成本，才能有效的控制成本。目标成本的制定是由测算到概算再到预算的逐步真实的过程，是一个由粗浅到精细的过程项目拓展阶段方案设计到初步设计阶段施工图设计阶段建筑安装工程费施工阶段建筑工程费安装工程费装修工程费地基基础工程主体工程给排水工程……数据调整成本测算成本概算成本预算动态调整随着项目阶段的逐步推进，成本项目逐步细化调整，目标成本亦逐步真实建立目标成本体系的基础：公司应有不断完善的成本数据积累以及优秀的预算管理人才作保障

举例14全面的成本控制体系主要包括对土地成本、项目前期费用、工程建安成本、营销成本、管理成本和财务成本等六大分项成本的控制分项成本压缩空间占总成本比例主要控制手段说明土地成本较小30-35%尽可能争取政府优惠价格，同时在土地费用支付条件方面争取优惠认真开展尽职调查，减少操作风险加强项目可行性研究和项目论证土地成本项目初期大部分可以确定，可压缩空间较小前期费用大2-3%搞好政府关系，争取报批报建费用减免工程成本大50-55%设计单位争取最优性价比开展设计阶段的成本控制和限额设计严格设计变更和工程签证审批建立供应商管理体系，加强供应商考核，建立战略采购伙伴关系规范采购管理，严格资质预审和评标、定标加强新材料、新工艺、新设备的研究运用虽然前期设计费用本身并不多，但设计方案决定了工程造价的70％～80％左右，因此设计管理是成本控制的重中之重；工程成本涉及影响因素多而且复杂，故可压缩空间大营销成本大5-8%实行媒体投放的跟踪评价，选取性价比最高的推广方式加强广告、策划公司的采购管理营销成本涉及影响因素多而且复杂，故可压缩空间大管理成本小2-3%建立合理的成本费用支出标准加大部门费用支出考核力度管理费用项目初期大部分可以确定，可压缩空间小财务成本小6-8%合理筹措和运用资金实行资金集中管理，减少资金沉淀实行税收筹划，减少税务成本财务成本项目初期大部分可以确定，可压缩空间小注：此处的成本比例仅供参考15目标成本的概念目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标；是项目成本的控制标杆

目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。目标成本体现“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。目标成本要体现先进性和严肃性

16目标成本制订流程17责任成本体系

责任成本体系通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性。责任成本体系旨在提高公司全员成本管理意识及水平，加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，体现结果与过程并重的原则责任成本体系旨在明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。18责任成本实施流程总经理成本部门配合部门主体部门责任成本考核报告目标成本控制责任书成本阶段性目标《责任成本管理指引》备案牵头组织讨论形成普及执行实现制定定期考核公布19动态建成本迟管理欢体系动态应成本房诚管理吊应保垫障所更有成评本的始变更搭能够绘得到正及时优管理－设弟计变如更－工霜程签形证－顾客柳变更各阶段愿对动态卵成本进秀行分析楚和总结及时调为整目标茧成本管免理体系陆，真实它反映成鼻本控制慕现状动态成呢本管理讨是对成照本实时瘦监控的肾重要方慎法20项目齿后评偿估体殿系项目些后期碑评估净是成械本管值理效部果评在价和劣改进漫（CA）的大途径项目工衡程竣工烦并在结委算完成鼻后进行对项目轰过程中某发生的凉所有成免本进行尽系统全矩面的再龄评价－比计较项用目结暴算成丛本与静可行培性研曾究时楼的预逼测成握本差榴异（丙评价享投资椒估算床、项桐目成楼本预他测的欧准确样、合代理性执）－对比难项目结赶算与《目标成有本指导连书》的成本讨差异（浮评价成未本管理解工作的漆有效性纸）－分析数各期《项目蹄动态槽成本蚀分析废报告》（评价壶项目成虽本管理尿的科学水合理性航）－分析猛工程承岂包范围岭变化，拣工程量盈变化等笛确认设莲计变更类、现场出签证等阳对成本千的影响－考察兵项目交签付使用且一定时验期内，弯主要工俭程材料蛛的使用椒效果和浓耐用程脾度（评盐价材料牲成本的挺合理性丸）21成本后都评估体谜系是成碗本管理起水平得侍以提升青的有效箩手段，捕也是公贝司成本苦持续降拣低的有仅效保障到，重点阶是项目柄结算分茫析和供样应商考叮核后评怕估项目秘结算严格审冈查结算菊资料。铃结算资衬料来源解广泛，哄应严格暴审查资仪料的真歉实性、边完整性旗，尤其挑关注价绒差的调明整、变忆更的处纵理，避吉免不必仰要的操点作风险规范领项目乖结算滩程序叨。按馋规定泥流程诞履行乡丰项目舰资料迎的审速查、悲复核俱，项矮目结伪算单是核项方目结蔬算报牵告的忽审批铁制度项目秃结算历分析节。项携目结副算结即束后月，成肥本部总门应帖组织屯进行秒项目位结算里分析句，分烂析本的项目厦目标皱成本甩完成近情况拔、各委部门芒责任宏成本音控制津情况波等，晚分析稻目标昆成本桃失控音原因银，给镰出成跨本控玩制改菌进建票议录入成迫本信息趟库。有旨关数据俗录入成制本信息疮库，作奸为公司租成本资崭料经验包积累供应箩商考椅核组织色供应羊商考员核。炕在供恢应商损合同恼履行况完毕尸时由劫采购碍部门惊组织顾相关狭的部异门对耽供应糟商的肌合同演履行运情况赵进行揪评价供应商晕采购分奖析。针熟对供应恶商的履凑约情况型，分析踢本次采富购的成兰功与失者败的经负验，对扩公司的神采购提耻出改进尝建议录入肤供应猴商管索理系灾统。葬有关揪数据等录入重供应栏商管残理系阁统，残对该寨供应册商的还档案谷进行须更新22目录房地产垮成本管舒理常见适问题与不全成本盛管理理嘴念全成本厦管理的恐总体思橡路和四颗大阶段如何建钞立卓越适的全成碧本管理加体系各阶凝段成誉本控什制要房诚点23目标豆成本愧体系分是成附本管盘理体郊系的钻核心搬，只代有科锯学制斗定目专标成辈本，真才能伤有效猎的控串制成货本。炮目标愧成本尽的制弓定是挪由测殿算到泪概算晨再到策预算窄的逐创步真似实的助过程零，是别一个纠由粗拴浅到挠精细津的过翅程项目煤拓展颈阶段方案设磨计阶段施工棋图设烛计阶塑段建筑安挠装工程烫费施工裙阶段建筑买工程搂费安装步工程扬费装修聚工程揪费地基基勤础工程主体脏工程给排水对工程……数据施调整成本匡致算成本宁估算成本灿预算动态调厉整随着殖项目年阶段杂的逐做步推喜进，捡成本闸项目速逐步泥细化扫调整帽，并江根据炮细化容程度萄提出此设计砍的成画本限唯额指显标，户目标劈燕成本狸亦逐驴步真衡实建立目烤标成本工体系的笔基础：滴公司应泊有不断胞完善的槐成本数葬据积累开以及优践秀的预摘算管理扛人才作朗保障

举例扩初双设计哨阶段成本概漫算24目标成秃本体系鹅的基础瓣是建立侨科学的栽成本科装目体系25并在生成目标成忆本的匡膀、估、归概、预抽的四个廉阶段，愤分阶段梨完善和惑锁定责记任目标匹成本匡算估算预算概算财务部欺：组织誓全面目葬标成本荡的制定休工作，构编制各过部门的《项目教责任药目标笨成本纷任务弹书》；合同标造价果部：仔负责柳进行弦工程呢类成爽本的境匡算趋、估甘算、乞概算仗和预功算丝式。财务部恨：根据蹄项目进愈展，分刃阶段发酸出《项目杯责任饮目标湖成本厅任务承书》，并分弄部门建粗立对应救的责任熊目标成纺本任务题书台帐俯；向设呆计研侮发部待发出榨方案哭设计旋阶段勺工程谈类成五本设液计限怨额要艳求和哥限额绳设计肝责任持目标宴成本毯任务陈书，懒指导丝式设计斤研发挠部在左设计眼阶段闭控制痕成本论，使花设计氧部在爽各个跪设计致阶段化，对奥目标斩成本肠进行夺逐步条细化通，并义最终焦形成毕整个铁项目围成本摩控制晌的基杠线——目标成深本，实蚀现成本龄控制前已置26建立成嚼本动态耳控制体常系是确舅保成本恐管理从抖事后控荣制变为茂过程控姥制负责盛对工目程类逮成本税进行悲拆分伸；执虽行监富控工耐程目画标成倍本，鹅分析率工程缸成本慢控制车中的事问题谢，并演组织涉纠偏市；负责捞执行盒监控房诚目标刷成本默，组窄织成林本协滋调会协，分赚析成站本控崖制中恼的问桶题，静并组狂织纠仇偏；；负翅责对科非工淡程类说成本档进行倍拆分梅；负责录屋入各自撕发生的壤成本信咏息，提幸出目标从成本调均整要求厕；通过老对目跑标成输本、内动态绸成本扶、实仰际发鲁生成灶本和桃实付偏成本即之间水的对嘴比分院析，酬准确各反映乎整个塘项目男的动鞠态成湾本状谋况、撇工程有进度恐和付尤款进友度，已实现屑对成姿本管貌理过抱程的愉整体府监控偏，及爬时发撑现并坑解决血问题辞，有雁效控关制项违目成牛本。

举例27成本动闸态控制赛体系主所要关注研以下四活个方面匙内容成本动组态管理途体系以合姿同管漠理为薄中心：动态洞成本=合同性罚成本＋墨非合同摔性成本组＋待发饰生成本卸。合同茂性成本异是动态撒成本中拌变动性夸最大的尤部分，根其“高荣变动性枣”决定裤了它是各成本控疤制的重波中之重之。而“炕非合同者性成本俊”，则集相对容判易控制边。正是抚因为贷工程合饶同的不柳确定性怠，导致葛了成本幻玉控制的卖复杂性访。抓住三市条主线秋：三条主决线：“动态喇成本”光、“实册际发生互成本”宣、“实肆付成本险”。“遗动态成腿本”反隔映项目联的综合分成本及芬结构分住布；“瓦实际发闯生成本涌”指的喝是项目愤当前已筑审定的缘瑞工程量尝，与“缝动态成赴本”对袄比可反映出项球目整体者进度；趣“实付扣成本”埋指的是滔实际已支付的果款项，厘这三条懂主线可汗以很好疏的反映床项目成本敢执行驳的全牲貌。充分借茄助信息萍化手段桌：为了能趁实时得似到动态成本尝相关数固据，实案现成本邀核算、黎成本控耐制的目朗标，裁必须偿借助永信息云化手左段提示高企尿业成蛇本管理水提平。炼成本嚷管理然系统锤其实插是一字个能速够实索时反冒映出昏项目侧成本燥的信顷息平葡台，下它可以以辅外助我矛们建快立成柜本结告构体死系、洽规范熔操作牙流程损、实龄时记饿录跟如踪核隔心业畏务进腊展，声实现哥业务畏、财贴务、帅资金怠管理保的有搏机结掩合。建立歪成本删分析恢预警坑机制尼：成本管早理部门永要建垃立成本火分析预吊警制度农。成本狸分析预乖警制度响指的免是成匙本管理担部门与攻有关部监门配合鉴，在项阅目发展嗓的不寨同阶段姻根据项着目发展岸的具体洋情况实赠时，定翅期调整独成本台裤帐，及废时反馈冒有关成碧本变动钢情况，壮预测成洽本变动趴趋势，递并通过谢各种有椒效途径出（如成别本控制政小组会纪议制度抚）及时道进行调茎整、消凡除造成库成本异哨常波动航的不合盒理因素斧。28在具助体操妈作方短面，肌主要撇通过悲设计狸动态损的台虹帐系技统来街支持那成本鬼信息姜的动便态监拥控29成本责岸任和考拔核体系窗是通过友把成本配责任逐育步细分危，落实坑到环节插责任人着上，这埋些责任蓬通过流湖程、权谨限落实肯到各个瞧部门，沈并设定则为考核恢指标，进与激励肌挂钩

举例施工图项目笼施工审算、招蛾投标开发规该划销售其他承担的蔬成本责狭任：预算收侨益施工砌成本质量躬成本进度….材料股成本设备迷成本….销售吸费用….……承担狂的成鞋本部术门：发展部预算部财务罚部项目覆部工程绕部设计部采购减部预算部设计撞部营销类部……总责任烂人总责任忌人30示例缸：成音本职萌责在档各部与门分殖配图

举例31在明跪确成独本职浅责的六基础咳上，煎根据畏各部劣门对锐成本屡的作店用分稻解到荷各个隐部门轻，设匠计成姑本责顷任体包系，惰原则简上，扭成本奏科目骄上的抹所有斗子项黎均要凭找到炸责任反人部门目标成本责任事项目标成本责任指标指标说明及计算公式备注合同造价部1、工程总成本的预算精度工程成本的预算精确性（总结算价－总预算值）/总预算值≤5％以分期为单位，某项一级成本科目超目标，但在本期内总的工程类一级成本科目结算成本品叠后未超标，认定为基本达标。若每个一级成本科目及总的工程类结算成本均未超标，可认定为创优达标。该指标为辅考指标，主要意在指导预算的准确性，该指标为辅考指标之一。2、对工程类合同价格谈判控制。所签工程合同总价款1、合同总价款≤预算价2、某份合同总价款必须超预算价时应专项报告，并获领导层批准。1、合同总价款≤预算值的认定方法：（1）包干合同（或合同中包干部分）直接进行比较认定。（2）按实结算合同（或合同中按实结算部分）以合同的结算价在扣出合同签定以后，由于各种变更引起的增减因素后（含设计变更及甲供、乙供甲核价导致的合同结算值的变动以及合同以外的签证发生的变动）预算值比较。（3）某份合同总价超预算，但在本期项目的同一级成本科目下，与其它未超预算的合同总款品叠后，其品叠总额未超预算，可认定为基本达标，若每份合同额及总的合同额品叠后，同时均未超预算，可认定为创优达标。（4）领导层批准某项合同价超预算，不影响该项目在同一级成本科目下，对总合同价≤总预算价的要求，但可以不作为该份合同额超出预算值的认定。2、该指标为主考指标之一。

举例32并建加立相壁应的顷成本隔考核忽体系

举例33后评估劳体系后评估忘的要点遇不在于面总结，仰而在于绩如何落要实和推先广！主体工届程：在条件掀允许的屿情况下孤，地下鸦室外防屑水改为统内防水究，可以氧有效的正节约成件本（JS一期清节约35万元结左右岔，JY播LW一期取饼消底板坟防水，痕改做碎源石加无胁仿布滤直水层节薪约10万元茄）；进度款胳按施工区阶段进碎行付款迹有利于室提高施茅工单位廉的积极损性，加秘快进度纠；无粘结见预应力桂钢筋不劝宜用于招住宅楼繁，会给共安装及拿家庭装臣修时带耳来隐患郊。销售狮部门永尽早徐介入贫工地面现场糠之中凑，多武与现寺场工辆程师隔沟通浮，避往免出扶现销附售卖赴场与托施工去布置患总平平面图躺的矛穷盾；设计变与更要考鲁虑与预屈售查丈宁相符，践以免日稿后给公呼司造成许损失（JS一期曾充出现，仗幸好及乱时更改职补救）井；女儿制墙的睡高度樱必须度满足走规范方要求驱，否运则无乌法通牲过验惯收，纱造成袭日后飞补救瓶；厨卫间乒的平面尘布置图塑（特别掩是穿墙膊，板套筑管）应啄在结构奴施工前隔确定好既，以免优日后打黑凿；因销售沉需要，辞裙房涂狠料需先葬做好，孙为避免撑涂料污稿染，可批在以上驳部位加顽做一道摄悬挑板乞；阳台验降板御应保洽证有8厘米使左右台，以碗免门速开启贷困难舌和房盛间渗服水（JS幼儿社园阳笼台地圆面装僚修后花，门亲无法郊开启糟，也伍渗水承）。装修蠢工程加强总咳包、分购包单位急的现场垄管理，阅提高对敞部分分胳包单位窃的成品悦保护意骨识，如惨铝合金心门窗、寺木门、冲阳台栏爷板等；加强图虎纸审查桃，发现联错漏，熊及时向欠设计院壳反馈，叔避免后妇期处理关造成费北用的增更加；地下室助墙面、体天棚乳汇胶漆采蚀用只刷骡两遍油倍漆，不列刮腻子豪，可节讲省约一鉴倍的成芽本（JS一期吴地下证室就丹节约13万元狼左右鬼）；选用异辽地消防味产品（饭如进户经木门）办要特别超注意其忽有否施障工地的速消防许苗可证（JS一期胶木门诵为此倡几乎静影响棒总体较验收距）；空调众百叶户的设日计在壳考虑骗外观姥效果记的同擦时，忠还必雾须特逼别注税意空倚调的欺安装糕方便烛性（JS一期割就接膝到投酿诉）；公共柳电梯掏厅的粥设计论尽量螺从消乘防验拐收角橡度考看虑不项要选均用木仪材面然板，既以免瓶造成杠修改驻变更沾而增今加费买用（JS二期电广梯厅就缘瑞曾修改隐而增加交费用）灰；采用榨加气蝴砼砌锡块主楚要需她解决炊墙面膛开裂子和抹涛灰的鬼问题努。虽馆然增艰加了

举例34成本管众理流程患是业务痰运作的闷支撑目标成赢本体系动态成抵本控制略体系后评朋估体斧系成本责质任和考府核体系成本例业务申流程管理疲控制站体系数据颠库和瓣知识脂管理35成本舱数据缠库和要知识符管理捧是成摧本管岭理持野续改佣善的洋重要韵基础目标成当本体系动态成拆本控制任体系后评估量体系成本网责任尖和考忽核体非系成本其业务退流程管理控振制体系数据缸库和破知识附管理36建立积棕累成本诸数据的服框架37并将卸按照次关键味节点雁分析价方法第明确善成本抬控制暖的关映键要磨点并葡给出敢控制桨方法确定杠流程奋关键瞧绩效投指标明确这流程申目标识别炉关键括控制故点控制方恭法1234关键趟节点拐分析戴法方法茫：分析集与工绿程成你本相麻关的隶所有垒业务够流程蛙，明充确该禾业务引流程袭对于爷工程紫成本墨的影攻响及虹前后兆顺序胳，按峰照影韵响程左度及笼前后咬顺序理进行撒分级像。举例：（仿以下为拼按影响蔬程度排责序）1、方案银设计流研程2、施工寒图设计乏流程3、供应疫商选择甲流程4、工程念签证方法妈：针对箭影响全工程勿成本欢的业纷务流部程，以设置放成本载考核鸡关键法绩效咬指标钥，使医各流宗程中比可能裕发生图的成望本得呜以指吨标量蔑化。举例：设计厘限额驻完成骑率设计彻错误米引起耍的工页程签厅证总稿额方法鬼：针对绘流程私关键索绩效缩慧考核何指标到，确许定需沃重点皮控制呈的关畏键节童点，锋通过呜对关耐键节盈点的计控制叫落实括控制质方法笔。举例作：设计暖限额禽的制赠定施工组夺织设计害评审方法构：针对明蚁确的关司键控制党点，制僵定标准碧的成本宵控制方热法与控俘制细节感，保证拴成本控妻制得以访落实。举例：相关杰部门惜设计娱任务亏书会牺审施工图短会审38规划设酷计阶段翠成本控胀制要点爱分析控制要点控制内容控制标准负责部门责任人设计单位采购采购策划制定采购方式选择规则，明确各类设计应采取的采购方式根据各类供应商进场计划制定采购计划，提前准备，为招标采购争取更多时间空间，对直接委托项目严格审查合约管理部总师室合约管理部总监总经济师总工程师名单建立与入围单位选择建立合格供方名录、可试用供方名录和不合格供方名录，不合格供方不得入围，外来单位组织严格资格预审通过方可入围入围单位的确定由总裁审批确认合约管理部合约管理部总监总裁招标文件严格招标文件审核，由总师室会同各部门评审确定招标文件总师室总经济师总工程师供方选择招标项目由招标小组对投标方案评选打分确定供方，遵循技术标书优先经济标书议标直接委托项目由部门会签、分管副总审批确定供方，名录外单位由总经理审批确认供方合约管理部招标小组总裁合约管理部总监招标小组总裁概念设计和方案设计设计任务书要求设计输入充分，收集项目概况、规划要点、产品定位报告、成本测算等资料规划设计部、企业发展部、合约管理部、营销部门、决策层规划设计部总监概念性方案和方案设计方案尽可能的采取招标方式选取方案，采取直接委托形式也应提供3个以上的方案供选择组成评审小组，对方案进行评审、确定，分管副总审核，总经理最终审批由规划设计部主持，其他各部门参与规划设计部总监

举例39限额加设计籍举例倒－结只构含丹钢量建筑类型结构部位含钢量限额指标(kg/m2)别墅、双拼、花园洋房(6+1层及以下)上部结构-自带全埋一层地下室-普通多层住宅及公寓(7层及以下)上部结构-自带全埋一层地下室-小高层住宅及公寓(建筑高度＜60M)上部结构-自带全埋一层地下室-中高层住宅及公寓(60M≤建筑高度＜80M)上部结构-自带全埋一层地下室-高层住宅及公寓(80M≤建筑高度＜100M)上部结构-自带全埋一层地下室-公共人防地下室（6级）-公共普通全地下室-公共半地下室-

举例40限额愈设计拜举例镜－景便观造轨价分类及定义硬景（元/平米）软景（元/平米）总造价（元/平米）一类景观区居住区级/小区级公共绿地范围二类景观区组团级绿地范围三类景观区宅间、宅旁绿地范围四类景观区道路旁绿化总计说明：1、硬景：活动场地、园路、环境造型小品（亭、廊、雕塑等）、水景、环境照明灯具、户外家私等；2、软景：乔木、灌木、花卉、草皮等种植类；

举例41限额斤设计获举例纯－样口板房喘及其货它造赔价

费用分类建安费（元/平米）设计费（元/平米）家具、用品、设施费总造价（元/平米）1、土建－销售中心（临建）2、装修－销售中心、样板房3、景观－临时4、包装－临时标志、道具总计

举例42目录房地钱产成亩本管水理常陆见问玻题与拴全成其本管府理理袜念全成本德管理的娘总体思芹路和四选大阶段如何建扭立卓越巩的全成昨本管理龄体系各阶段饰成本控例制要点43立项胆阶段—成本测恭算，项更目经济栗性评价策划阶魂段—选择汽性价深比最沟好的档产品竭，制胳定产剂品目登标与叼发展浇计划设计阶麻段（卖叫什么、声设计什血么、施更工什么雾）—方案：托最经济墨合理方悉案，符研合项目赞定位--叶-初步眠：材把料设敌备的匠合理蓄选型---施工愁图：蹈限额颗设计滚，图哲纸的防质量心和时则间保伴证发包阶捆段—通过侧市场镰竞争叶找到他合适鼻的价守格和铜单位煮，完化备的示合同跃（与醋合作饮伙伴望双赢纠的关颜系）施工阶极段—变更和封签证的向管理，骄付款审娇核竣工都阶段—结算秋、索衡赔办秒理各阶棒段成会本控斗制的吩重点44立项脆环节成本殊控制凶的核京心在满前期疑控制冬。如嗓果缺掉乏准隔确可绳行性舟研究尿分析更，成扛本控在制将宵缺乏漏整体冤性和考连贯芹性。尤其霞是对盟多项椒目开耻发公珍司，甚成本己、资特金控骡制不键单单拆是单先个项壤目，岩而需梦要从堪公司赔整体罢综合战考虑责。一首些公访司成般本失尘控、管现金晃流危里机根她本上宾是最颠初的誉可行浪性研交究“倘不可兵行”规划施工图胸招投标立项决算采购销售施工建撒造45立项抖环节辛是最脂重要哈的决辱策环调节控制要点

控制什么怎么控制谁来控制责任人备查文件

投资决策确定项目建立项目确定的基本原则深入的调研总经理开发部总经理开发部主任《调研流程》《集团投资决策规定》投资决策组织成立投资决策委员会按照严格的投资程序进行投资决策总经理组织专门的决策委员会决策委员会集团总部重点控段制内容规划立项决算采购销售施工腊建造施工传图招谨投标46征地环痕节的基汉本原则册是在国挑家规定想范围内弱最大限掩度地控府制土地核的费用角。高层虑公关在鸡项目开嗽发前期瞎起主要专作用控制要点

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征地

征地费用建立科学的土地评估体系开发部总经理开发部主任《当地土地价格研究》《当地拆迁安置费用研究》《项目开发成本构成表》

拆迁安置费用房产确权后办理拆迁安置费用在法律范围内尽量控制费用开发部开发部主任市政费用自建部分按照公司工程体系走；交政府部分按有关规定或与政府协商办理开发部开发部主任重点裳控制临内容规划立项决算采购销售施工火建造施工属图招踩投标47规划环阁节规划环帅节的成铲本控制虹所占权素重最大盛，在规神划环节勤进行成密本控制贤是实现污事前控珠制的关雪键，可半以最大紫限度的的减少事听后变动愤带来的缠成本。礼所以该域环节控和制要点净和控制血内容相速当复杂慰，基本脱原则是青周密规村划、科待学讨论毙、严格桑审批。派开发部希总规划都师和各窑类评审浅委员会端在该环核节承担治主要的西职能。规划立项决算采购销售施工铸建造施工治图招孙投标48规划环炭节的成自本控制黄所占权渠重最大旦是实现寒事前控沟制的关样键，基缩慧本原则考是，周蜜密规划断，科学泪讨论，桂严格审腐批。各升个职能熊部门均晚需要承墙担责任控制要点

控制什么怎么控制谁来控制责任人备查文件规划方案可行性规划设计

置业制订的《开发成本控制方案》中的CSI指标评价体系可以作为项目评估阶段的工具

开发部负责，营销中心和项目部配合总经理开发部主任《当地城市房地产产品特点》《规划设计流程》方案评审组成可行性规划评审委员会，对方案进行评审、确定。未通过的方案进入可行性设计变更环节，再重新评审。由项目部、技术质量部、审算办、物业等各部门组成评审委员会总经理开发部主任设计成果对可行性规划设计根据实际情况进行细节调整设备选型方案提前确定根据设计成果进行投资估算开发部负责，项目部配合总经理开发部主任规划立项决算采购销售施工贷建造施工图鹿招投标49规划环拔节的成旁本控制（续待）控制要点控制什么怎么控制谁来控制责任人备查文件报批设计报批了解市政设计要点充分了解相关法规，注意自身报批材料的完整性和规范性开发部负责，各部门配合开发部主任《规划设计会审流程》扩初设计

扩初设计要求对报批设计进一步调整设计要求内部审核开发部负责，抄送各部门开发部主任扩初设计图根据扩初设计要求招标专家评审内部评审设计调整开发部负责，各部门配合开发部主任成本概算根据扩初设计招投标方案和设备选型、实体研究、环境方案等因素对总成本作出概算并制订经营指导书审算办负责，其他部门配合审算办主任规划立项决算采购销售施工建聪造施工辟图招鸣投标50施工图怜设计与恒招投标姻环节施工图肝设计与然招投标柔环节的催成本控卡制涉及专到工程柏、设计鄙、审算黎、销售黎等多个潜部门的述实际运藏作，在蝴程序上肿没有太泽多变数甚，但具筒体内容段特别是墙招投标步评审委雁员的选昂择则须势有很强怠的针对设性。这漫个环节傅成本控见制的难梯点在于搁标书制龙订，重俊点在于岂评标。规划立项决算采购销售施工建厚造施工欠图招男投标51施工汉图设刻计环餐节的早成本示控制控制要点

控制什么怎么控制谁来控制责任人备查文件施工图设计委托设计限额设计推行设计竞标机制和设计方案竞选，促使设计单位提高设计质量，降低设计费用开发部项目部开发部主任《委托规划流程》施工图设计要求

根据桩基设计、功能设计及配套设施等因素，在扩初图基础上确立施工图设计要求建安施工图中属于设计方可控部分，应严格审核。项目部负责，其他部门协助开发部主任项目经理规划立项决算采购销售施工建歼造施工段图招湾投标52施工图埋设计环丝式节的成汤本控制（续陵）控制要点

控制什么怎么控制谁来控制责任人备查文件功能设计小区建筑物功能的经济评估市场调研，有针对性扩充建筑物功能项目部负责，技术质量部协助项目经理市政配套方案市政状况调研争取政府有利条件环境方案设计根据投资估算和报批标准确立环境设计方案目标成本总额，招投标智能化设计市场现状分析，智能化必要性分析，智能化内容控制，招投标项目部负责，技术质量部协助销售承诺保持各部门与营销中心的信息畅通，保障销售承诺与实际功能的一致性项目部与营销中心设计变更设计变更费用

严格按照设计变更洽商流程进行选择费用最低的变更方案项目部负责，项目部、营销中心协助《施工图变更流程》规划立项决算采购销售施工建叉造施工图筝招投标53施工萍图设窃计环发节的投成本抖控制（续）控制要点

控制什么怎么控制谁来控制责任人备查文件材料设备（1）选型（2）方案确定时间在扩初图确定前确定材料设备，使设计在图纸阶段就考虑了材料设备的安装项目部负责，技术质量部协助项目经理《设备材料采购规范》（3）采购招投标招投标评审委员会经营管理部其他费用物业管理完善费限额设计审算部项目经理施工图会审审图互审互签，明确修改意见，设计洽商项目部、技术部、审算办、物业等项目经理《施工图会审流程》《施工图会审要点》预算根据施工图设计与概算制订详细的预算尤其关注施工图与概算的差异项目经理审算办项目经理概算规划立项决算采购销售施工建构造施工图离招投标54招投标俩环节的垫成本控捆制涉及残到工程翅、设计消、审算嗓、销售具等多个胡部门的朵实际运府作，具懒体内容腥特别是布招投标喝评审委杰员的选没择则须华有很强栏的针对偿性。这考个环节借成本控冻制的难冒点在于偶标书制传订，重旱点在于扭评标控制要点控制什么怎么控制谁来控制责任人备查文件1、投标单位的选择（1）资质（2）管理水平（3）技术力量（4）历史记录（5）资金实力（6）合作经历建立承建商、工程监理、材料及设备供货商名册及资料库。从公司认可名册中的承建商、供货商、监理公司中选择投标单位主办部门推荐五家投标单位报招投标工作组。经营管理部牵头与其他职能部门共同成立招投标小组招投标小组长（招投标办公室主任）《建筑工程施工、设备采购招标管理规定》、《工程物资采购、验收、保管、交付施工安装的管理规定》、《承建商、工程监理、材料及设备供货商管理办法》《承建商、工程监理、材料及设备供货商名册及资料库》2、招投标文件招投标书内容：（1）工期；（2）工程造价或取费标准；（3）质量要求；（4）付款方式；（5）招标范围各主办部门共同商议，起草、制定招投标标准文本充分利用外部专家顾问标准文件存档，并不断修改完善项目部。技术质量部、审算办及其他职能部门共同成立招投标小组招投标小组长（招投标办公室主任）规划立项决算采购销售施工砖建造施工图充招投标55招投标殃环节的宪成本控恐制（续流）控制要点控制什么怎么控制谁来控制责任人备查文件2、招投标文件（续）（6）结算方式；（7）验收标准；（8）投标注意事项；（9）废标条件（投标书必须加盖投标单位法人印章）（10）接标时间；（11）开标时间；（12）定标方法；（13）投标单位补充意见；（14）标准合同条文；（15）图纸、其他要求等。各主办部门共同商议，起草、制定招投标标准文本充分利用外部专家顾问标准文件存档，并不断修改完善项目部。技术质量部、审算办及其他职能部门共同成立招投标小组招投标小组长（招投标办公室主任）《招投标管理办法》《招投标流程》规划立项决算采购销售施工建榴造施工图盒招投标56招投稍标环痛节的亲成本莫控制祸（续迎）控制要点控制什么怎么控制谁来控制责任人备查文件3、评标和定标(1)技术性评标和定标(2)经济性评标定标优先顺序1、技术评标2、经济评标3、合作经历1、技术部门负责技术评标2、审算办负责经济标书评标3、财务部负责审核广告包装费招投标小组长（招投标办公室主任）《招投标管理办法》《招投标流程》综合审核投标单位；评定中标单位招投标评审委员会审核、评定。总经理批准总经理规划立项决算采购销售施工偷建造施工图烂招投标57材料及蒙设备采遗购环节材料及安设备采法购环节对成本控夕制的核各心要素烤是计划裤和信息锹，通过绝明确而候科学的常流程，伏就可以单最大限订度的减船少在该集环节出神现损失盒的概率浇，达到拖成本控抢制的目箭的。规划立项决算采购销售施工建驴造施工企图招窄投标58材料捡及设挎备采繁购环虏节成溜本控曲制的僻核心熔要素亦是计参划和断信息宜，通损过明袭确而奴科学掩的流醒程，患就可布以最膏大限万度的天减少爬在该初环节邪出现铃损失闲的概隶率，非达到至成本墙控制辣的目远的控制要点控制什么怎么控制谁来控制责任人备查文件1、材料进场计划采购招投标及订立合同时间与工程进度相配合项目部项目经理《材料市场信息库》生产周期与工程进度相配合项目部项目经理运输周期具体与采购点远近相对应项目部项目经理安装、验收周期与工程进度相配合项目部项目经理2、材料的性能价格比市场信息日常搜集市场信息，建立材料市场信息库项目部项目经理技术参数材料设备技术参数由开发部确定或封样项目部项目经理招投标必须招投标的材料设备要制定招投标计划不需招投标的采用三家以上厂家报价选择项目部经营管理部项目经理规划立项决算采购销售施工辜建造施工图叉招投标59材料及陶设备采似购环节轮成本控周制（续置）控制要点控制什么怎么控制谁来控制责任人备查文件3、材料款支付材料款支付方式材料款支付进度保修款预付款限额控制首次验收后付款总额进度控制。保修款一般不低于合同总价的5%。依据合同中约定付款。项目部项目经理《材料验收与支付制度》4、材料验收数量验收几方共同确认货到现场数量项目部项目经理质量验收外观质量投入使用后的质量验收项目部项目经理5、材料保管与保修材料保管在合同中明确货物的卸货和保管的责任承担者项目部项目经理《材料保管与报修制度》材料报修用合同的方式明确保修责任和保修期项目部项目经理规划立项决算采购销售施工事建造施工图特招投标60建造礼施工谦环节建造施容工环节目的成本内控制主瞎要应注案意两大金方面，妙一个是掏因各种东变更带谎来的费作用，另役一个是竞材料、废工程款私的支付册。由于廊市场变筐化与市什场把握凡的原因蒙，施工耐阶段不晒可避免洒由于各蚀种情况彩而要对殖施工计屑划和内提容进行俗改动，祥而在变雄更时明尘确目的早和遵循传程序都程是必须隙的。这注一阶段陕进行成以本控制风时要注浪意各部乏门的及最时沟通贴和良好练合作。规划立项决算采购销售施工建攀造施工附图招挣投标61控制要点控制什么怎么控制谁来控制责任人备查文件1、设计变更环节变更评估项目前期规划、定位要全面、准确，尽量避免在施工中的重大设计调整。加强施工前的审核工作。全面考虑工程造价，对可能发生变更的地方有预见性，并予以事先约定。各部门全面评估变更带来的各种变化，为审批提供参考依据。项目部负责计算变更费用并对执行修改的工期进行评估，同时测算变更后成本状况项目经理需考虑设计变革后及时调整预算《工程变更管理办法》《工程现场签证管理规范》变更的审核签认根据变更原因将设计变更分成若干类，不同类别按相应的审核签认流程进行。项目部、技术质量部项目经理设计变更通知单。发生变更负责人项目经理变更必须有设计单位、开发部、项目部、监理单位和施工单位汇签才能有效。项目部项目经理变更审批重大变更需经总经理审批后方可进行变更总经理总经理建造满环节重的成疤本控驾制主倾要应朽注意盯两大友方面撇，一躬个是占因各付种变提更带鹿来的唐费用号，另如一个萌是材膛料、伶工程厉款的源支付麻。而思在变渔更时蛾明确悬目的惨和遵撤循程爷序都白是必走须的袜。这扯一阶杜段进测行成估本控锡制时供要注鸟意各均部门曲的及访时沟凑通和顷良好为合作规划立项决算采购销售施工建朝造施工图闷招投标62控制要点控制什么怎么控制谁来控制责任人备查文件2、现场签证管理签证的必要性现场签证的确认应严格按照合同中所约定的条款执行。项目部项目经理《工程现场变更管理规范》签证的时限现场签证确需发生，应坚持当时发生当时签证的原则。项目部项目经理签证的工程量认真核对签证的工程量准确。签证的内容、原因、工程量应清楚准确、无涂改、编号准、全，并有监理工程师的签字确认项目部项目经理签证的审批施工洽商通知单，必须遵循“先洽后干”的原则。在确认签证前，应按相应审批程序报审，通过后方可正式签证项目经理、技术质量部项目经理签证的反馈对工程变更应定期进行分类汇总统计分析，根据统计资料对控制工程变更提出改进意见技术质量部技术质量部主任建造霜环节唉的成盲本控份制（宝续）规划立项决算采购销售施工移建造施工图润招投标63控制要点控制什么怎么控制谁来控制责任人备查文件3、审图（1）扩初图会审（2）施工图会审（3）分项、分部图会审（4）各专业技术图会审图纸多层次会审会签及审批制度。各专业互审互签制度。力争在开工前把图纸中的问题修改完。项目部技术质量部项目经理《图纸会签及审批制度》《付款审批程序规范》4、总分包配合费（1）分包方式（2）分包内容（3）分包的责任界定通过投标确定配合费。应避免在施工过程中修改分包方式、分包内容、范围而增加工程成本。项目部项目经理5、材料供应（1）选型（2）材料供应方式（3）材料计划（4）预留时间施工所用的各项材料的选型应在材料招标前确定。先确定材料供应方式，通过招标确定相关费用。限时编制材料计划。材料计划签认要考虑可能出现的问题留出相应的时间项目部项目经理建造环肿节的成止本控制惠（续）规划立项决算采购销售施工建显造施工造图招罩投标64建造环科节的成炊本控制恳（续）控制要点控制什么怎么控制谁来控制责任人备查文件6、工程款的支付付款进度工程进度按合同约定执行付款。按进度付款。多层次多角度审核工程进度。甲方代表与监理工程师审核完成的形象部位预算人员审核工程价值量项目经理《付款审批程序制度》付款的审批根据情况由不同级别人员最终审批。主管副总或总经理主管副总或总经理规划立项决算采购销售施工该建造施工大图招昨投标65销售环锣节销售倒环节替的成浮本一爸般是添按比终例控民制，岂但一则旦制从订了培费用含目标概总额矮，具闻体的欠单项抱支出欣就必首须严己格控句制。劝此外繁，由彼于销骄售环怠节的酬一些禽操作傍会对刃入住香和物淘业管文理产疏生重熊要的葛影响声，所咸以这敞个环粱节的磁成本程控制棚也必斩须有术长线星考虑证。规划立项决算采购销售施工建补造施工图