路桥工程企业项目成本管理模式

专业务实创新上海天矶管理咨询有限公司管理创造效益，合作带来双赢。工程企业项目成本管理管理创造效益合作带来双赢认识项目成本管理责任：项目管理组织体系实现管理精确化提高企业竞争力权力：项目管理流程体系工程企业项目成本管理模式1.成本是工程企业理的核心我们老板最关心什么，最应该管什么？企业盈利为目的。投标：报价是核心决策，得到公司服务盈利机会。项目部施工：把盈利机会变成实际盈利。项目收款：项目按工程进度，计量收款，是收入，要开源。施工成本：管理好施工业务，降低施工成本，是节流。项目目标中成本、质量、进度、安全，只有成本业主不关心，但是企业的命根。成本管理是工程企业高层管理的核心，是越低越好，其他的质量、安全、进度都是达到一个合理的标准就行。（很多企业老板不是工程出身，泰州金马。）2.工程企业项目成本管理的理念2.1不能基于财务管理项目成本基于业务规则，而不是基于财务规则，进行成本管理。2.2基于业务系统进行成本管理项目成本管理是基于业务系统管理，不是基于成本目标管理。2.3基于责权利对等管理项目成本项目成本管理是基于责权利匹配的管理体系，不是基于员工忠诚。2.1不能基于财务管理项目成本基于业务规则，而不是基于财务规则，进行成本管理。（1）财务信息和现实业务信息不相符，财务规则是会计法和税务法则。成本管理是基于业务实际管理。例如：对于没有业主计量的工程，从财务角度不需要考虑，但是成本管理需要以项目工程的实际进度考虑。（2）财务反映成本，但是不需要反映成本发生的责任，不能指导管理。例如材料管理，财务只需要记录实际材料的消耗量，并不对材料消耗各施工区的分包队伍、施工员进行责任划分。2.1不能基于财务管理项目成本（续）（3）财务是业务结果的反映，事后诸葛亮不能解决问题。成本管理不是指导亏了，更关键的是避免、减少亏损。当财务都知道项目亏损了200万元，则项目早就结束了，只能知道亏了。财务是对业务事实结果的记录，只能吸取教训，不能对正在发生的业务进行管控。2.2基于业务系统进行成本管理企业重视成本优势，但是企业总是希望直接管理成本。通过压低成本指标的方式，是不能有效管理项目成本的。按照业务运行规则发生成本，不基于业务管理的成本管理，不仅没有效果，而成为上下疲于奔命的拉锯战。我们不能通过管理结果得到结果，就像网球比赛一样，我们不能盯着记分牌，就赢得比赛一样。浙江围海建设集团公司，承包模式管理费用逐渐从10%、5%、3%，2%，1%，项目部总认为是管理费抽得多了，项目实际接的不好，是亏钱项目。也说明：简单采用大承包模式是不能管好项目的。2.2基于业务系统进行成本管理（续）成本是企业所有业务活动的最终结果，成本管理要对全部的业务运行进行管控（横向到边）。以材料为例，从供应商的选择，供应商合同签订、供应商材料验收，库存管理，发料管理、材料使用管理。每一个环节都影响了整个工程的材料成本。我们不能期望，材料合同价格签订的有问题，能够把材料成本通过验收环节降下来。如果分包队伍找的有问题，后面的分包施工管理就会困难重重。确定项目成本，只有按照业务系统运行方式进行预算，才能够在现实业务中指导项目业务运行，管控项目项目业务，避免成本风险。2.3基于责权利对等管理项目成本项目成本管理是基于责权利对等，不是基于员工忠诚。员工爱自己，为自己操心。在公司喊口号，在老板面前拍胸脯，回到家还是算自己的帐。通过让员工对企业忠诚，对老板感恩是不行的（亲兄弟明算账）。如果一个项目经理你给10万元，另一个企业给20万元，忠诚的员工会给你老板谈一下，看看是否能够加到20万元，提不到就另谋高就。企业的成本管理体系，必须实现责权利对等，让员工为了自己的利益，让员工为自己操心，为企业创造贡献。作为老板，不要期望与员工忠诚积极，而是要考虑如何建立责权利对等的管理体系，让员工为自己利益，给公司操心。2.3基于责权利对等管理项目（续）企业管理都是基于正常人，不能期望都是老黄牛，吃的是草，挤的是奶。企业成本管理有问题，最终还是企业的责权利体系有问题。今天讲的成本管理，就是围绕责权利来讲，责权利没有问题了，企业的成本管理就没有问题了。组织是责任，流程是权力，激励是利益。如果一个企业没有明确的组织体系，企业的责任就不能很多好的被承担、分解下去。如果一个企业不按照流程办事，那么就不存在岗位权力，存在的是老板绝对权力和老板私人朋友权力。如果一个企业不按照规则进行奖惩，企业就员工可以以来的激励，员工只有通过去讨好老板，而不是干出业绩，去争取自己的利益。3.工程项目成本管理目标分享是合作的规则。合作和共赢，使我们企业合作的核心，是所有参与者必须遵守的机制。没有这个理念，后面成本管理方法就没有灵魂，期望产生良好效果也是水中捞月。工程项目成本管理的目标：公司获得好的盈利。员工的更高的收入回报。供应商和业主得到更好的施工服务。良好的项目成本管理体系，不只是企业获得更多利润，同时让员工发挥更好的能力，得到更好的收入回报。我们项目成本管理好，会对业主有利？业主怎么想，我们可以换位思考。工程分包的时候，我们是工程分包队伍的业主，如果：工程分包队甲：成本管理的比较好，分包我们1000万元的工程，成本在700万元，预期盈利300万元。工程分包队乙：成本管理的比较差，分包我们1000万元的工程，自己也赚得少，成本在900万元，预期盈利100万元。如果突然人工、材料涨价了，甲分包队伍管理的好，实际成本上升了100万元，还能盈利200万元。乙分包队伍管理的差，实际成本上升了150万元，还要亏50万元。你愿意选择那个工程分包队？你觉得是亏了本的分包队伍乙好管理，还是分包队伍甲好管理？谁会给你停工，要求加价。认识项目成本管理责任：项目管理组织体系实现管理精确化提高企业竞争力权力：项目管理流程体系工程企业项目成本管理模式1.项目成本管理模式1.1成本管理是项目管理的核心1.2项目成本管理模式介绍1.3项目管理模式建设1.1成本管理是项目管理模式的核心项目各目标之间是相互关联的，同一管理对象的多目标应该由一个组织统筹管理，实现目标间的最好平衡。例如：分包工程的成本、质量、进度、安全目标具有同一个管理对象，我们不能把管理权力进行分割。我们不能期望，在工程分包管理的时候，公司总部只管理成本，签订合同确定价格，而不管理分包施工的质量、进度、安全。必须有明确的组织对分包队伍具有权力，通过分包合同签订、分包施工计量、结算的权力，对分包工程业务的成本、质量、进度和安全进行统一管理。对于一个项目的人力成本、管理费用、工程成本之间具有关联性，在管理上应该采取同一种管理模式。1.1成本管理是项目管理模式的核心（续）如果项目部只管人力成本，则会出现人力成本和管理费用、工程成本之间的分割矛盾，例如，项目拼命压缩人力成本，但是工程工期延长等，大大增加了工程成本和管理费用，捡了芝麻丢了西瓜。成本是项目管理的核心责任，决定了对应的人事管理管理、财务管理、工程分包管理、材料采购管理模式、质量管理的模式。项目部承担人力成本责任，则需要承担人员任免和定薪的权力。项目部承担流动资金成本的责任，则项目部对资金的付款应拥有权力。1.2项目管理模式介绍承包管理模式项目部承担项目风险，按照确定管理费比例，根据计量回款向公司总部缴纳管理费用。标后预算模式项目中标后，公司总部基于组织施工实际成本进行项目标后预算，确定项目成本目标，项目部基于目标完成情况获得效益奖金。业务管理模式实际是总部负责项目的业务决策，项目部主要承担项目施工现场组织责任，公司总部对项目部现场管理考核，影响绩效工资。1.3项目管理模式建设1.3.1项目管理模式实质是责权利机制项目管理模式，必须实现责权利的匹配，才能运行。无责任，有权力，乱做事。只有责任，没有权力，做不了事。有责任，有权力，利益激励没有，没有把事情做好的动力。责任定义：服务对象、服务要求、评价机制。避免权力和责任不分：我们曾见到：总部负责分包队伍合同签订（权力），对签订的分包合同负有责任，这是什么责任。分包合同签订的权力，责任为：使分包队伍做好项目工程的责任。1.3.1项目管理模式实质是责权利机制（续）权力定义：管理对象、管理规则、执行奖惩。例如：项目部管理分包队伍工程施工，很多工程企业总部负责分包合同的签订和结算，项目部负责分包施工管理。项目部结果分包队伍说了不听。没有权力的管理，是无效的管理。利益定义：激励对象、奖惩规则、承诺信用。激励的核心，就是遵守规则和承诺。没有规则和信用的奖惩，是无效的激励。总是出现项目赚的多了，就找各种理由进行截留。（大连力和）。如果那个项目部成本亏了，就会找到很多理由，结果总部就违规发放发了效益奖金（福建第一公路）。1.三3.三2项三目成三本管三理模三式的三实质三是责三任承包三管理三模式标后三预算三模式业务三管理三模式项目三部承三担项三目施工成三本的三全部三责任三和风三险。公司三总部三只是三作为三项目三风险三和责三任的三备选三承担三者。常见三的挂三靠项三目、三合作三项目三、工三程分三包都三属于三这种三类型项目三部承三担项三目成三本的三管理三责任三和部三分风三险。公司三总部三承担三项目三的实三际责三任和三风险三。多数三工程三企业三项目三部管三理模三式都三有体三现。项目三部主三要承三担施三工现三场管三理责三任，三基本三不承三担项三目成三本责三任和三风险三。公司三总部三承担三项目三全部三的成三本责三任和三风险三。现在三中小三型工三程企三业，三项目三部主三要是三施工三人员三的，三归属三这种三类型三。1.三3.三3项三目成三本管三理模三式运三营靠三权力承包三管理三模式标后三预算三模式业务三管理三模式项目三部在三合同三内，三对项三目的三所有三业务三决策三具有三全部三权力三。公司三总部三主要三依据三合同三，具三有违三规监三控权三力。例如三：工三程分三包商三的选三择、三合同三签订三、计三量、三结算三等，三都归三项目三部决三策。项目三部在三标后三预算三控制三价格三内，三按照三公司三的规三范要三求，三对项三目的三所有三业务三具有三决策三权。公司三总部三主要三依据三标后三预算三和业三务规三范对三项目三业务三进行三监控三，出三现风三险进三行调三整。例如三：项三目部三按照三公司三的招三标规三范，三组织三工程三分包三的招三标、三合同三签订三、计三量、三结算三等。项目三部主三要是三执行三总部三的决三策，三只是三进行三现场三管理三和协三调。公司三总部三基本三具有三项目三施工三所有三业务三的决三策权三。例如三：公三司总三部选三择分三包商三，签三订分三包合三同，三项目三部对三分包三施工三进行三现场三管理三，分三包计三量结三算依三然由三总部三负责三。1.三3.三4项三目成三本管三理模三式动三力来三自利三益承包三管理三模式标后三预算三模式业务三管理三模式项目三部按三照合三同承三担项三目超三支亏三损和三项目三节约三盈利三，常三说的三节约三归己三。公司三总部三按照三工程三计量三收款三获得三管理三费。例如三：常三见的三小型三项目三，采三用承三包方三式。项目三部按三照合三同确三定比三例，三基于三标后三预算三目标三，以三效益三奖金三和抵三押金三承担三项目三成本三超支三亏损三，基三于效三益奖三金分三享项三目节三约的三盈利三。公司三总部三按比三例承三担，三基于三标后三预算三目标三的项三目亏三损和三超额三利润三。例如三：常三规项三目部三以效三益工三资和三风险三抵押三金承三担项三目超三支风三险的三上限三。项目三部现三场施三工组三织外三，项三目部三不承三担项三目超三支亏三损，三也没三有项三目部三成本三盈利三收益三。公司三总部三全部三承担三项目三亏损三和获三得所三有盈三利和三亏损三。例如：三常规三在项三目盈三利的三情况三下，三可能三少量三提高三项目三部奖三金。2.三项目三管理三模式三选择2.三1项三目管三理模三式选三择的三标准2.三2项三目管三理模三式选三择常三见的三错误三理念2.三3项三目管三理模三式选三择考三虑要三素2.三4工三程企三业管三理模三式灵三活应三用2.三1项三目管三理模三式选三择的三目标不是三：管三理水三平的三高和三低，三总部三责任三的大三和小理念三：最三合适三的管三理模三式，三就是三对公三司发三展和三效益三最有三利。工程三企业三项目三管理三模式三选择三主要三实现三：（1三）实三现好三的项三目盈三利。由于三对项三目部三风险三承担三能力三合理三评估三，让三项目三部承三担更三多的三责任三，发三挥项三目部三现场三经营三的灵三活性三，从三而实三现好三的盈三利。（2三）合三理的三控制三风险三。项目三部没三有承三担风三险的三能力三和公三司总三部缺三乏项三目部三风险三管控三能力三，风三险视三而不三见，三一定三会出三现最三坏的三结局三。控制三项目三风险三不是三你做三了什三么，三而是三你管三理控三制了三什么三。就三像：三惠尔三物流三公司三一样三，车三队不三是你三的，三仓库三不是三你的三，快三递员三也不三是你三的，三收款三也不三是你三，但三是整三个流三程是三由惠三尔公三司管三控的三就行三。2.三2项三目管三理模三式选三择常三见的三错误三理念认为三公司三总部三对项三目部三管理三越细三越多三，公三司赚三钱越三多。例如三：大三连力三和公三路工三程公三司：三公司三产值三5亿三元，三40三00三万元三以上三项目三占产三值的三70三%。三20三10三年，三公司三依然三保持三者2三00三6年三天矶三咨询三公司三服务三的项三目管三理模三式：三业务三管理三模式三。20三10三年存三在很三多工三程延三期、三拆迁三、质三监站三、交三通局三、公三交公三司等三需要三总部三协调三的事三务，但是三大忙三一年三，年三度施三工产三值不三升反三降。20三10三年天三矶提三供管三理咨三询服三务后三，今三年改三为大三型项三目标三后预三算管三理模三式、三小型三项目三承包三管理三模式三，，三公司三基于三20三10三年成三本定三额，三通过三标后三预算三管理三模式三，2三01三1年三6月三1日三已经三累计三实现三超额三利润三：5三20三万元三，预三期全三年能三够实三现标三后预三算下三的2三00三0万三元超三额利三润。三仅此三一项三员工三收入三可以三提高三60三0万三元，三公司三可以三多的三盈利三14三00三万元三。2.三2项三目管三理模三式选三择常三见的三错误三理念三（续三）不是三自己三干更三多的三活，三就会三创造三更大三的效三益。合作三方赚三钱，三不是三简单三的他三多我三少。例如三：2三00三6年三，南三通路三翔公三司5三公里三的路三面、三路基三工程三项目三，2三.5三公里三分包三，2三.5三公里三自己三做，三结果三自己三做的三盈利三反而三没有三工程三分包三部分三盈利三多。三咨询三确定三合理三规则三：路三面工三程适三合自三己做三，路三基工三程适三合分三包去三做。例如三：福三建第三一公三路工三程公三司、三江苏三捷达三交通三工程三集团三、大三连力三和公三路工三程公三司机三械设三备资三源案三例：三企业三最赚三钱，三最有三竞争三力的三是工三程，三是工三程管三理，三所以三影响三工程三盈利三的，三都是三画蛇三添足三。2.三2项三目管三理模三式选三择常三见的三错误三理念三（续三）采用三鸵鸟三策略三，对三项目三部风三险管三理缺三乏方三法，三对项三目部三的风三险视三而不三见并三有侥三幸心三理。不管三采用三什么三样的三管理三模式三，对三项目三的业三务运三行情三况必三须能三够清三晰掌三控，三控制三风险三，包三括大三承包三项目三（合三作项三目管三理）三。服务三客户三：福三建第三一公三路工三程公三司晋三江大三桥项三目，三就从三盈利三30三00三万元三的预三期，三结果三亏损三20三00三多万三元，三总部三没有三人真三正的三负责三。不能三够评三估项三目的三风险三承担三能力三，不三能对三项目三实施三过程三风险三有效三管控三。例三如吉三林梅三河口三远通三公司三，不三能对三项目三成本三做到三月清三月结三，整三体都三是大三干快三上，三管理三混乱三状态三。2.三2项三目管三理模三式选三择常三见的三错误三理念三（续三）扶不三起阿三斗思三想，三总认三为自三己项三目管三理人三员，三能力三不足三，不三放手三。压担三子，三才能三使员三工成三长。三要逐三步建三立信三任，三但是三必须三放手三，就三如同三我们三教小三孩走三路一三样，三必须三逐渐三放手三。大连三力和三公路三工程三公司三以前三也是三不放三手，三机械三租赁三公司三总说三项目三部找三不到三设备三怎么三办。三实际三是：三黑大三线项三目，三项目三经理三从北三京找三到设三备用三于清三扫。公司三总经三理总三说项三目部三处理三不好三地方三关系三怎么三办。三真正三改为三标后三预算三制，三刘总三反而三没有三更多三的琐三事：三什么三质监三站、三交通三局、三村委三会，三都由三项目三部自三己处三理，三反而三处理三的更三好。2.三3项三目管三理模三式选三择考三虑要三素选择三要考三虑要三素：项目三风险三额度三大小三。项目三风险三额=三项目三总额三X风三险概三率（三技术三、自三然环三境、三经济三环境三、政三治）项目三部责三任（三风险三）承三担能三力项目三部风三险承三担能三力为三项目三部可三以降三低的三工资三总额三下限三和愿三意缴三纳的三风险三保证三金。三（市三场经三济相三信钱三，不三相信三承诺三）工程三企业三项目三部责三任风三向承三担能三力和三企业三文化三、员三工风三险承三受心三理和三双方三依赖三强度三等因三素有三关。2.三3项三目管三理模三式选三择考三虑要三素（三续）根据三项目三风险三额度三和项三目部三承担三风险三能力三，优先三项目三部承三担责三任，确三定项三目部三成本三管理三模式三。项目三风险三额度三为项三目部三承担三责任三风险三能力三2倍三以内三的，三适合三选择三：项三目承三包模三式。（浙三江围三海，三5%三、1三0%三）项目三风险三额为三项目三部承三担责三任风三险能三力在三2-三10三倍内三的，三适合三选择三：标三后预三算管三理模三式。项目三风险三额为三项目三部承三担责三任风三险能三力在三10三倍以三上的三，适三合选三择：三业管三理模三式。公司三总部三项目三管理三能力三也可三以对三管理三模式三进行三调整三。总部三项目三管理三能力三和便三利性三（区三域远三近）三，在三项目三比较三少的三情况三下，三可以三让公三司总三部承三担更三多的三责任三和风三险。2.三4工三程企三业管三理模三式灵三活运三用工程三企业三实际三上根三据项三目情三况，三具体三选择三多种三管理三模式三并存三组合三运用三。无论三按照三那种三模式三，责三权利三必须三清晰三对等三。标后三预算三明确三总部三承担三的权三力，三则必三须承三担相三应的三责任三。对于三项目三标后三预算三中，三明确三由总三部负三责的三分包三和材三料采三购，三出现三分包三和材三料价三格变三动的三风险三和利三润由三总部三承担。标后三预算三明确三规定三项目三部承三担责三任的三，则三必须三赋予三项目三部相三应的三业务三权力三。例如三没有三列出三材料三价格三变动三和及三时供三货不三需要三项目三部承三担风三险损三失，三则材三料采三购的三供应三商选三择、三合同三签订三、验三收结三算，三必须三有项三目具三有全三部权三力。2.三4工三程企三业管三理模三式灵三活运三用（三续）根据三项目三风险三额度三，企三业选三择合三适项三目成三本管三理模三式。例如三浙江三围海三建设三集团三，就三是三三种模三式并三存：对于三洋山三深水三港项三目，三由公三司总三部组三建项三目部三管理三，对三项目三部采三用业三务管三理模三式。三(风三险难三以判三定，三就是三风险三大）对于三中大三型复三杂项三目，三采用三标后三预算三管理三模式三。对于三小型三常规三的围三海造三地项三目，三则采三用由三项目三经理三和总三部联三合成三立的三分公三司承三担风三险，三采用三承包三模式三。2.三4工三程企三业管三理模三式灵三活运三用（三续）根据三工程三项目三构成三，可三以对三项目三不同三工程三部分三，采三用不三同的三项目三管理三模式三。例如三：大三连力三和公三路工三程公三司，三对于三中标三的大三型项三目：对于三项目三中的三桥梁三由于三没有三施工三能力三，由三总部三直接三分包三给给三外部三合作三施工三公司三，项三目部三只承三担现三场监三管的三责任三，给三付相三应的三工资三。对于三路基三工程三采用三项目三部承三包模三式，三由项三目部三承担三全部三风险三责任三。对于三路面三工程三采取三标后三预算三管理三模式三，按三照标三后预三算目三标，三按照三标后三预算三成本三盈亏三30三%的三比例三进行三奖惩三，超三额利三润1三00三万元三，奖三励项三目部三30三万元三。3.三标后三预算三管理三管理三模式3.三1标三后预三算成三本管三理环三节3.三2标三后预三算示三例3.三1标三后预三算成三本管三理模三式环三节标前三预算标后三预算内部三竞标投标三阶段三，基三于企三业施三工成三本定三额进三行标三前预三算，三预测三企业三实际三成本三，匡三算企三业预三期利三润，三是企三业投三标报三价主三要依三据。项目三中标三后，三按照三项目三策划三，基三于企三业施三工水三平和三市场三信息三，对三项目三成本三进行三详细三预算三，并三给出三成本三目标三家和三控制三价。确定三项目三部成三本目三标和三施工三成本三的具三体构三成。基于三标后三预算三确定三项目三部成三本目三标，三考察三项目三部：（1三）目三标达三成意三愿：三接受三标后三预算三。（2三）目三标达三成能三力：三业务三资格三管理三。（3三）目三标达三成方三法：三施工三组织三设计三。3.三1标三后预三算成三本管三理环三节（三续）预算三执行标后三决算效益三奖金项目三部基三于标三后预三算控三制成三本，三承担三项目三所有三业务三决策三h和三预算三执行三。公司三总部三按照三标后三预算三控制三成本三，对三项目三部业三务进三行管三控，三发现三风险三，进三行纠三正。公司三总部三对项三目整三体或三阶段三（年三度）三施工三实际三成本三进行三决算三和预三算对三比分三析，三和项三目部三确认三决算三结果三。按照三确认三的标三后决三算结三果，三依据三公司三标后三预算三管理三模式三的奖三惩制三度，三确定三项目三部效三益奖三金，三并及三时兑三现。3.三2标三后预三算示三例工程三成本三预算\工三程成三本预三算导三出文三件.三xl三s工程三直接三成本三的标三后预三算，三和大三家常三用的三工程三造价三方法三相似三。具体三的标三后预三算方三法，三预算三中各三种问三题的三处理三。今三天不三在赘三述。项目三人力三成本三预算项目三部薪三资预三算管三理方三案项目三部薪三资预三算示三例项目三管理三费用三预算项目三管理三费用三预算三示例认识项目三成本三管理责任三：项三目管三理组三织体系实现三管理三精确三化三提三高企三业竞三争力权力三：项三目管三理流三程体三系工程三企业三项目三成本三管理三模式1.三组织三是企三业运三营的三基础组织三是企三业管三理体三系的三根基三。没有三好的三企业三组织三管理三，企三业的三流程三管理三、员三工配三置、三绩效三薪资三管理三都是三错误三基础三上的三错误三结果三。企业三所有三员工三通过三组织三：岗三位/三职位三，确三定在三企业三中的三位置三，是三员工三工作三的起三点，三是员三工进三行工三作合三作的三基础三。组织三管理三并没三有得三到企三业应三有重三视，三很多三工程三企业三的组三织都三是业三务发三展自三然演三变的三结果三，并三没有三进行三专业三的研三究设三计。如果三企业三的组三织有三问题三，让三谁去三做，三都是三劳而三无功三。组织三是企三业管三理根三基，三是人三事决三策的三前提三。我三们给三大连三力和三公路三工程三公司三做了三6年三的管三理咨三询服三务，三长期三纠结三的企三业重三要岗三位和三员工三冲突三问题三，只三有今三年5三月刘三总说三出：三组织三太重三要了三。1.三组织三是企三业运三营的三基础三（续三）组织三决定三企业三的发三展。我们三常说三：不三是你三期望三什么三，而三是你三激励三什么三，激三励什三么得三到什三么。实际三上前三面更三重要三的是三，你三有什三么样三的组三织，三你才三能激三励什三么，三企业三才能三得到三什么三。不三正确三的组三织，三任何三激励三方式三都是三缘木三求鱼三。组织三支撑三企业三的的三战略三，就三是实三现企三业做三什么三？可以三这样三说不三是你三想做三什么三样的三企业三，而三是你三的组三织是三什么三，就三是什三么样三的企三业，三得到三什么三样的三结果三。企业三竞争三优势三基于三能力三建立三：组三织、三流程三、员三工、三绩效三（巨三盈）2.三标后三预算三模式三公司三总部三组织2.三1公三司总三部组三织结三构图三示例2.三2项三目管三控目三标责三任主三体说三明2.三3项三目成三本预三算管三理责三任链2.三1公三司总三部组三织结三构图三示例2.三2项三目管三控目三标责三任主三体说三明投标标后预算主导编制市场三开发三部成本三管理三部毛利三机会三获得项目三管控投标三毛利三实现成本三管理三部组三织和三项目三部签三订目三标责三任状公司三对工三程副三总进三行项三目管三控整三体考三核项目三实施工程三副总项目三经理成本三目标三制定三主体三（公三司）成本三目标三实现三主体三（项三目管三控序三列）内部三交易工程三副总三主导三对项三目部三进行三考核三，并三严格三实施三项目三奖惩三分配三方案项目三经理……标后三预算三是项三目管三控的三基本三工作2.三3项三目成三本预三算管三理责三任链投标标前预算标后预算主导编制预算执行成本监控预算达成业务监控责任三部门三：市场三开发三部成本三管理三部项目三部人力三资源三部工程三技术三部项目三部供应三链管三理部……成本三管理三部财务三审计三部项目目标责任考核工程三副总三主导成本三管理三部职能三参考核心三职能三：交三通工三程和三航道三工程三项目三标后三预算三的编三制，三成本三监控三管理三。部门三职能三：全面三负责三集团三公司三中标三项目三的标三后预三算编三制和三调整三工作三，确三定中三标项三目的三利润三指标三。负责三建立三，并三完善三集团三公司三工程三项目三成本三控制三管理三制度三和相三关工三作标三准，三并督三导执三行。全面三负责三集团三公司三成本三核算三工作三，指三导项三目部三的成三本管三理工三作，三对项三目部三实际三成本三进行三监控三管理三，组三织对三项目三部成三本重三大偏三差情三况进三行调三查、三督促三整改三、跟三踪管三理。协助三与项三目部三签订三项目三经营三目标三责任三书和三相关三授权三管理三文件三。协助三市场三开发三部对三重点三、复三杂投三标项三目进三行工三程实三际成三本测三算。岗位三设置三：成三本管三理部三经理三、成三本管三理员3.三项目三部组三建3.三1项三目部三的责三任3.三2工三程项三目部三组建三的观三念3.三3基三于标三后预三算的三内部三竞标三流程3.三4标三后预三算项三目内三部竞三标评三标3.三1项三目部三的责三任项目三部责三任是三什么三？公司三组建三项目三部要三实现三两个三基本三责任三：（1三）项三目部三是按三照质三量、三进度三、安三全完三成项三目施三工任三务，三满足三业主三要求三，获三得工三程收三入。（2三）项三目部三同时三要承三担项三目标三后预三算成三本责三任，三实现三项目三盈利三，满三足公三司需三求。两者三目标三之间三存在三关联三。第三一个三目标三是第三二个三目标三的基三础，三没有三工程三收款三，就三没有三收入三了，三全是三亏本三。在完三成第三一目三标的三基础三上，三很好三的实三现第三二目三标，三否则三大大三超支三，公三司的三利益三和生三存就三不能三得到三保障三。3.三2工程三项目三部组三建的三观念关于三工程三项目三部组三建的三观念三澄清三：项目三部是三基于三工程三项目三存在三的，三项目三结束三项目三部也三就不三再存三在。三皮之三不存三毛将三焉附三！（三大连三存在三分公三司和三项目三部不三清现三象）标后三预算三项目三管理三模式三的基三础就三是：三基于三项目三标后三预算三，公三司通三过内三部竞三标方三式选三择合三适的三项目三经理三层，三并支三持项三目经三理组三建项三目部三。项目三部班三子成三员及三关键三岗位三员工三：项三目经三理、三工程三副经三理、三总工三、物三资副三经理三（路三面项三目部三）工程三项目三部是三具有三准入三资格三的项三目班三子，三通过三内部三竞标三获得三工程三项目三施工三任务三后建三立的三。3.三2工程三项目三部组三建的三观念三（续三）项目三部的三组建三目标三不是三为了三安排三员工三，而三是寻三求承三担项三目目三标责三任者三，并三放到三合适三位置三上。不是三先有三工程三项目三部，三然后三公司三总部三基于三标后三预算三和项三目部三谈判三确定三标后三预算三。在项三目竞三标中三，原三来项三目部三职位三将不三再继三续，三按照三竞标三后的三项目三部进三行重三新员三工组三合和三定岗三。当一三个竞三标项三目部三没有三中标三，不三是公三司划三一部三分工三程给三它，三而是三鼓励三他们三从其三他项三目部三分包三工程三，或三者进三入其三他项三目部三从事三合适三的岗三位。三规则三之下三，人三人平三等；三每个三人应三该为三自己三负责三。项目三经济三责任三人的三引入三。（福三建闽三西交三通路三桥、三浙江三围海三建设三集团三）3.三3基三于标三后预三算的三内部三竞标三流程项目策划标后预算内部招标内部投标签订责任状内部评标责任三部门三：工程三管理三部成本三管理三部工程三管理三部工程三管理三部工程三管理三部竞标三项目三部人力三资源三部项目三部3.三4标三后预三算项三目内三部竞三标评三标内部三竞标三选择三合格三项目三部的三标准三：（1三）项三目部三承担三实现三项目三目标三的责三任意三愿：三即愿三意接受三公司三的奖三惩规三则，承三诺实三现项三目目三标。（2三）项三目部三是否三具备三承担三项目三目标三责任三的能三力：三按照三项目三能力三模型三，确三认项三目部三成员三的业三务资三格组三合，三是否三具有三很好三能力三，实三现项三目目三标。（3三）项三目部三是否三具有三完成三项目三目标三的方三案方三法，三即是三否具三有科三学的三项目三施工三组织三设计三，并三按照三组织三设计三能够三实现三项目三目标三。4.三项目三部组三织结三构示三例4.三1项三目部三组织三责任三定位4.三2项目三部核三心能三力4.三3大三型项目三部组织三示例4.三1项三目部三组织三责任三定位公司三对项三目部三的组三织定三位：总部三对通三过管三理好三每个三项目三和提三升公三司整三体能三力，三为公三司经三济效三益和三成长三期发三展承三担责三任和三管理三决策三。项目三部在三总部三的平三台支三持下三，遵三守总三部的三规范三，承三担单三个工三程项三目的三成本三、质三量、三进度三、安三全目三标责三任。总部三对基三于标三后预三算控三制价三和业三务规三范，三对项三目部三进行三监管三和支三持。总部三对项三目部三监控三和支三持，三支持三主要三是集三中企三业所三有项三目部三的资三源，三建立三共享三平台