知识型员工的心理契约管理

知识型员工的心理契约管理知识型员工的心理契约管理知识型员工是企业中重要而特殊的群体,他们处于支配、管理、运用企业内其他资源的主导性地位。对于知识型员工来说,他们能否有效地工作,是否会对企业及其经营目标萌生出责任感、忠诚心和热情,以及他们能否从自己工作中得到满足感,在很大程度上取决于组织与他们之间心理契约的实现程度。因此,如何有效地管理知识型员工的心理契约就成了企业亟待解决的一个重要问题。本文从心理契约的概念及特点策。员工的心理契约是指在组织与员工的互惠交换关系中员工所感知到的彼此为对方提供的责任。它包括两个方面的内容:“组织对员工的虽然大多以模糊性和隐含性为特点,但它同样是影响员工对组织的态度、工作行为及工作绩效的决定因素,因而是人力资源管理和组织行为领域的重要研究课题之一。随着知识经济时代的到来,知识型员工成为能为企业带来竞争优势的战略性资源。如何把握他们的特点和需求,提高他们的工作满意度,激发他们的创造灵感,实现组织和个人的“双赢”发展目标,已成为人力资源管理研究中的一个主要任务。研究表明,要激发起知识型员工全力以赴的工作态度和创造力,仅仅依靠经济契约(劳动合同)及其隐含的外在激励是难以达到目的的。因此,心理契约的研究有可能成为知识型员工激励手段和管理方法的突破。一、心理契约的基本内涵及特点所谓心理契约,是指雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定,约定的核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。心理契约反映的是组织与员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。心理契约一方面反映了组织成员加入组织的动机与目的,如期望在组织中获得回报、提升、自我诚、尽职、奉献等。尽管心理契约是内隐的,但它确实存在,而且它是影响企业与员工行为的一个重要因素,尤其在员工期望与其绩效表现之间起着重要的调节作用,并为实现企业的有效管理提供很大帮助。:(1契约形式。由于员工个人和组织都是有限理性的,同时组织的外部环境又具有复杂性和不确定性,双方所获得的信息都是不完全和不对称的。因此,心理契约和经济契约一样具有不完全契约的性质与特征。(2)心理契约是一种动态的契约形式。如同经济契约一样,心理契约是依据缔约当事人的日常习惯、合作诚意和信誉来执行的。但不同的是,经济契约在签约期内是相对稳定的,而雇佣双方的心理契约则随环境变化总处于一种不断变动的状态之中,是一种不稳定的契约形式。(3)心理契约是一种主观的判断或认同。由于心理契约强调的是雇佣双方的心理期望,即一方希望为另一方付出什么,同时又希望从另一方获得什么,这种彼此的责任和权力是与知觉相关的,因而带有主观判断的成份。(4)心理契约的违背受到道德因素的制约。经济契约的违反可以通过法律手段来强制制约,心理契约却不具有法律强制执行的效力,它往往受到道德因素的制约。无论是组织还是员工违背了心理契约,都将影响他们的社会信誉,从而影响其长期发展目标的达成。(5)心理契约违约后果的不确定性。心理契约的违约所产生的后果是不确定的,它取决于双方的知觉和处事哲学,可能采取不同的态度和行动来处理某种违约行为。以员工满意度为主体的员工心理契约主要由以下几个方面决定:工作类型、同事关系、福利情况、受尊重与公平待遇、工作安全感、提出建议的机会、报酬、工作绩效的认可、晋升的机会。因此,员工的心动机、缺勤率和离职意向等。如果一个组织只强调经济契约而忽视心理契约的话,则会导致员工个体重新评价自己和组织的关系,并对组织承诺、工作绩效、工作满意度和员工离职率等形成不利的影响。相反,如果员工的心理期望和经济期望都能够得到满足的话,则他们往往会体验二、知识型员工的特点及需求彼得·德鲁克首次提出了“知识型员工”这个名词,他认为所谓知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人。知识型员工主要通过脑力劳动创意、分析、判断、综合、设计,从而给产品带来附加价值。知识型员工为追求自主性、个性化、多样化和创新精神的群体,他们更多追求来自工作本身的满足。与非知识型员工相比,知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有(2现自我价值的强烈愿望。(3)具有很高的创造性和自主性。(4)具有强烈的个性及对权势的蔑视。(5)工作过程难以直接监控。(6)工作成果不易(7)工作选择的高流动性。基于知识型员工的鲜明特点,根据国内学者的实证研究,以作为知识型员工典型代表的高科技企业中的研发人员为例,其主要激励因素依次为:工资报酬与奖励、个人成长与发展、有挑战性的工作、公司的前途、有保障和稳定的工作。其心理契约的主要内容为:信任和尊重、得到公平对待、提升和进步的机会、开放和诚实的交流沟通、对业绩的承认、开展职业培训、提供职业发展空间、和工作绩效挂钩的薪酬和奖金、管理层的支持以及有竞争力的高工资。因此,对知识型员工的心理契约管理,不但要考虑企业内外部的环境,更需要考虑知识型员工自身的特点和需求,应该物质与精神激励并重,重视知识型员工的发展、成就和成长。在组织和知识型员工之间建立的心理契约是组织与知识型员工之间双向的心理期望。对知识型员工来讲,心理契约的无形约束能使自己不断以心理期望来审视自己与组织的发展,促使知识型员工在环境动态变化中不断调整自己的行为,将个人的职业生涯与组织的发展紧密联系在一起,从而提高对组织的忠诚度。而对于组织来讲,则可以减少管理成本、丰富管理手段、提高管理效率,以无形的方式留住知识型员工。三、知识型员工的心理契约管理企业的价值和他们对企业的奉献态度将决定一个企业在市场竞争中的营目标萌生出责任感、忠诚心和热情,以及他们能否从自己工作中得到满足感,在很大程度上取决于组织与他们之间心理契约的实现程度。知识型员工心理契约管理的过程,是一个充分发挥知识型员工的积极性、创造性与智能的过程,是保证知识型员工生产出高水平的内在激励和承诺(主要表现为高能量、延长工作时间,愿意多干和对工作满腔热情等)的过程,也是构建组织成员的“生命共同体”的过程。因此,加强知识型员工的心理契约管理对提高组织的竞争能力具有十分重要的意义。招聘过程中传递真实有效的信息。员工心理契约的形成来源是多方面的,有些内容可能在员工正式和组织接触前就已通过各种其他非正式渠道形成了,但毫无疑问,招聘过程是个体与组织初次发生正式接触有效的信息是建立心理契约的基础,这不仅有利于提高雇佣双方对心理契约理解的一致性,而且可以在招聘阶段过滤掉一些员工通过其他渠道获取的关于企业的不符合实际的信息和期望,以免这些信息和期望成为员工心理契约的内容。所以,企业不但要为应聘人提供现实的工作预览(即雇主向应聘者披露未来工作的真实信息),而且应该清楚地、系统地为现任员工提供他们将来在企业里所扮演的角色的预览。这种招聘方培育以人为本的企业文化。达成与维持“心理契约”要以以人为本的企业文化为氛围。健康向上的企业文化能在企业中创设出一种的精神支柱,形成坚不可摧的生命共同体。以人为本的现代企业文化,指的是现代企业的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上,企业的一切经营管理活动都围绕如何正确发挥人的能力而展开。能力与潜力,无疑会为达成与维持“心理契约”创造良好的氛围和空间,增强员工努力工作的热情与信念,激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”。因此,这种企业文化的建设要求企业及其管理者为员工的能力发挥提供良好的制度保障、有效机制、正确的举措和宽松的企业氛围。在这种文化之下,企业领导与员工上下同心,使经营理念得以落实,共识得以建立,公司使命得以实践,从而真正实现人与事的完美结合。塑造有价值的远景。为知识型员工描绘出组织与个人发展的远景,实际上就是确立了组织与个人的前进方向与奋斗目标。知识型员工度来管理他们。管理者的首要任务应该是指引方向,确定工作标准、价值观和绩效标准。对于知识型员工来讲,远景的塑造必须既符合员工的价值观,又具有挑战性。组织目标是否有意义,取决于它与知识型员工价值观的吻合程度。构建共同的价值观,在心理上引起知识型员工的共鸣,知识型员工就会更愿意奉献他们的忠诚与才能。另外,挑战性目标对知识型员工来说也十分重要,因为这不仅是一个对知识型员工能力考察的让知识型员工有发挥才能的更大空间,会提高知识型员工对管理者与组实施全面的薪酬战略。知识经济时代,员工的薪酬不再是简单的酬制度不仅是吸引和留住知识型员工的前提,也是人力资本不断增值的重要基础。所谓全面的薪酬战略,就是组织将支付给员工的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在薪酬”主要指为员工提供的可量股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬,退休金、医疗保险等货币性福利,以及公司支付的其他各种货币性开支,如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车,等等。“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能比如,吸引人的公司文化、良好的人际关系、相互配合的工作环境、参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作以及多样化的工作活动,等等。“外在薪酬”与“内在薪酬”构成完整的薪酬体系。比较而言,这些“内在报酬”对知识型员工具有更大的吸引力,实践证明,由于知识型员工在他们的心理契约中对企业的期望和需求是全面的,其中既包括物质需求,更包括高度的精神需求,因而实施“全面薪酬战略”是实现对知识型员工全面激励和有效管理的最优模式。进行科学的职业生涯管理。科学的职业生涯管理有助于提高知识型员工的工作成就感、工作满意度以及对组织的忠诚度。职业生涯管理是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。组织职业生涯发展是组织职业生涯管理和个人职业生涯计划活动相结合的结果。知识型员工比较重视发展型契约,极端重视自己的职业生涯发展,他们能较为客观地审视自我,明晰自我发展的能力、动力和个性适合范围。企业组织性职业生涯设计的最终目的是通过帮助知识型更好地服务于企业,为实现企业的经营目标而努力工作。一方面企业应根据自身的实际情况,关注员工的职业生涯发展,提供职业生涯机会的评员工共同成长的组织氛围。另一方面,企业还应根据员工的兴趣、特长知识型员工能够在工作过程中不断更新知识结构,随时学习到最先进的知识与技术,努力提高他们的能力,为每一位员工提供充分发展的空间和机会。通过对员工职业生涯的设计和指导,促使员工的个体需要和企业的发展需要相一致,把个人的职业生涯计划和组织的职业生涯管理结合起来,通过组织内生涯发展系统达到组织人力资源需求与个人职业生涯创造宽松的工作环境。知识型员工与一般员工的显著区别之一就是它的创造性。创造性的活动需要自主性的空间,需要柔性的工作制的管理不能类同于一般员工的监控,必须在相应的制度上进行特殊的安排。应该授予知识型员工更多的工作自主权,使他们对自己的工作内容、工作环境的选择具有一定的发言权,尤其是在工作方法和工作时间两方面要给予相当的自主权。另外,还应该授予知识型员工更多地参与企业决策与管理活动的权力,营造自由发表意见的氛围,创造充满乐趣和关爱的工作环境等。知识型员工的心理契约管理2015-10-2817:58|#2楼所说的知识型员工，他的主体是专业工作者，包括工程师、研发人员、咨询顾问等。这部分群体的一个鲜明特点就是，对专业的忠诚大于对所服务的企业的忠诚，选择企业的目的是致力于寻求能够实现自身专业成就最大化的成长平台。成熟经济体系对专业分工的需求，进一步催生了庞大的知识型员工群体。知识型员工作为现代企业管理体系中的重要构成要素，受到理论研究者的关注已有时日。同时，这部分群体对企业的绩效发挥着越来越大的影响，所以，如何对知识型员工进行管理，也成为管理实践者不得不面对的问题。对于一名知识型员工，管理者的目的很明确，首先是留住他，然后激励他。在操作过程中，具体的策略会综合以上两个目的来设计。要研究对策，首先从知识型员工的需求角度进行分析，这是建立契约关系的核心内容。如果一个对自己充满自信的、理性的知识型员工忽然提出离职的申请，我们可将其作为一个案例来分析。我们可以先假设，企业给出的薪酬水平是相对合理的，是综合考虑岗位任职要求、工作责任和外那么，笔者的观点是，员工的离职就会较少地是由于薪酬的问题。在与许多从事人力资源管理工作者交流过程中，我们了解到的信息是，在正式的场合向离职员工了解离职的原因时，得到的答案一般是因为工资太低；而在一个相对放松、更易真情流露的场合，得到的答案往往是对成长机会的悲观、对工作生活质量的不满的原因。如果一个员工对自己的工作现状满意、对自己在企业的发展怀有希望，是不会轻易的因一定范围内的薪酬诱-惑而选择跳槽的。我发现许多对自己的职场现状相对满意的人，都为自己的薪酬诱-惑设定了底线。有的说，如果其他条件可以接受的话，薪酬高出目前的30%，我会选择跳槽。类似的，还有15%，20%，25%，40%等等。而那些对自己的工作现状不满、对成长机会表示悲观的员工，则可能会放宽自己的标准，甚至连低于目前的薪酬水平也会接受。所以，在给定一个相对合理的薪酬水平的前提下，员工更在意的是自己的工作生活质量和职业发展机会，而不是更高的薪酬水平。所以，如何改善知识型员工的工作生活质量，为其提供可供其充分发挥书面契约与心理契约：互为补充跨国公司工作时的一段经历时，对于书面契约的脆弱性，他表达了自己的看法。汉迪在全力投入的与某位经销商洽谈购销合同并达成初步意见后，程序性的拿出了规范的合同文本，准备就双方达成的一些具体约定以书面的形式确认下来。这个时候，让汉迪感觉意外的事情发生了，这位经销商竟然拒绝签订合同！这位经销商说，如果你认为这样的合约就能够保证我们成功的合作，那就大错特错了，当我们有一方觉得自己的利益受到损害时，即便有律师，也无法保证我们的合作关系很好的继续下去，只有我们都能够感觉到是互利的、面带微笑的合作时，成功才有可能，但这些东西我们是无法用书面的方式约定下来的……。顺便说一句，这位经销商是中国人。良好的合作，取决于双方利益的平衡，而不是零和的关系，即一方的获利必然是另一方的受损。如果我们回顾那些成功的合作关系，信任和合作过程中合理的利益分配都成为关键的构成要素。由于合作过程中各种因素的影响，存在着各种可能，要想完整的约定过程中的诸多诸如刘关张桃园三结义，仅采取了对天盟誓的方式，建立一种非正式的、内化的契约关系，是心理契约，即大哥相信兄弟必将忠心耿耿，兄弟相信大哥必将肝胆相照。这种信任与默契成功的维系了三兄弟的心理契约。这种心理契约没有像现在诸多的经过严密的策划、征求多互相猜忌而破裂。失败的书面契约关系，就如同婚姻中的同床异梦；成功的心理契约，就如同“信”字当头的江湖结盟。这两种方式都有其存在的必要，成功的维系这种契约关系，书面契约中明确的责任约束和心理契约中的信任都很重要。企业的书面契约关系管理现状：员工最在乎的，企业常说不清楚知识型员工有自己明确的发展目标，对自己所服务的企业有相对独立的判断。他们关注这样的问题，这是一家什么样的企业，我如何融入组织并实现自己的专业理想？具体地说，这一类员工一方面依靠自身的专业知识来体现自己的价值，体现自身的专业性，另一方面，作为团队的一员，又需要与同事做大量的沟通，做好接口的工作。所以进入一个组织，知识型员工首先要考虑了解组织的文化，思考如何融入组织。了解组织的特征，了解系统的偏好，与自己的价值观和行为习惯对接，才能建立融洽的关系，这是保证工作生活质量的基础。进一步的，进入工作状态后，又要考虑如何让自己获得上级的认同，因为这是自己的获取专业发展的基础。毕竟，知识型员工有着充满希望的工作机会，他会一直看到自己上级的后面很远。而这些还都不够，最直接的问题是，自己如何获得晋升，提高自身的职业价值。公司的决策程序，公司在制定人事决策过程中要考虑哪些因素呢？公司认为具有哪些特征的员工才能更好的胜任更高一级的工作岗位？在以知识型员工为主的企业，他的领导者也更多的可能是一位充满个性的知识型管理者。领导者为企业打上了自己鲜明烙印。作为员工，要对这类企业的晋升规则和路线做出准确地判断，不是一件容易的事情。可是，员工关注的问题，企业常无法给出清晰的答案。许多管理人员可以提出相对具体的工作要求，制定工作目标，但无法用几句话而显然这些是员工更为关注的。说不全：知识型员工虽然有相对明确的专业定位，但又往往承担着相对宽泛的工作职责，工作清单常常无法穷尽，常会有工作清单之外需要交办的工作，所以，干脆在工作职责中加上“上级交办的其他事项”。企业的存在不就是因为市场机制无法解决产品定价过程中的有效性和经济性平衡么。说不准：关于如何才能获得晋升，如何才能加薪？这些问题，常用相对模糊的措辞来描述，用一句“好好干工作，公司会考虑的”等打发了。目前部分优秀的管理咨询公司致力于推动素质模型构建、量化人力资源管理行为等咨询服务，也是解决目前存在的这些问题的重要途径。不好说：具体的人事决策，由于缺乏明确的标准体系，所以更是采取黑箱操作的方式。受到中国传统文化的影响，对人的评价更是一个非常敏感的问题。笔者曾访谈某大型国企的董事长，在提到公司的人力资源规划、梯队建设等问题时，这位领导说，这些问题其实我们都很清楚，只不过不适合放到桌面上来谈罢了。不好说或不愿意说，大家只好去猜测、去琢磨、去议论，这不是以盈利为目的的企业的态度。丰富的内涵。契约显性化。加强制度表述面对具有强烈的成长需求的知识型员工，企业必须清晰的表述价值观念，表达鲜明的个性特征，尽可能的在“欢迎什么样的员工、支持什么样的做法”方面进行深入的、系