大成建设集团给中国建筑行业的启示

日本大成建设带给中国建筑业的启示日本建筑业素有“政治的鹿岛、技术的清水、能力的大成”的说法，可见在日本乃至全世界，大成建设在能力塑造方面具有突出的表现。大成建设无论在战略、组织、运营、财务、人力资源等方面，还是在公司运营过程中都积累了广博的基本经验，尤其是其能力建设，更可成为中国建筑的发展壮大提出可鉴之源。成功经验:大成建设的管理以质量和技术为基石，以信息化为依托，以技术和管理人才的培养为主线，从基础管理入手，夯实管理的每一环节，为中国建筑施工企业发展树立了榜样。1竞争优势分析大成建设是日本最大的建筑公司、世界上最大的建筑公司之一、诸多环境保护事业和文化事业的赞助者。作为世界一流的土木工程企业，其技术和设备先进、工程量大、管理现代化、产业多元化。在多年海外经营过程中形成了具有竞争优势的核心竞争力：（1）世界一流的建筑资质就资质而言，大成建设能够从事各种大型土木工程。大成建设2008财年产值为16412亿日元（约合人民币1168亿元），员工数量只有8000多人。企业规模大，人员少，效率高，项目遍布世界各地。在中国北京、上海、沈阳、大连等城市均有施工项目。大成建设施工的东京湾新海面地盘改良工程（围海、填海造地及垃圾掩埋）和临海沉埋式隧道属施工技术世界领先。（2）精细化实用化的设计日本是岛国，面积约38万平方千米，约为我国的1/25；人口约1.3亿，为我国的1/10，资源贫乏，但高速公路、电气列车、轻轨地铁处处可见。如以大成建设为主要建设者的大阪京桥车站，位于地下4-6层，纵横交错，四通八达，地上1-6层多为超级市场，种类俱全，琳琅满目，再上7-28层，均为宾馆或写字楼，档次都很高。至于基础设施，如东京湾横断公路有着10公里长的隧道，5公里长的桥梁，无论从建筑物的规模、数量、造型、实用、坚固、美观都堪称一绝，其总造价为980亿人民币，相当于半个三峡工程。（3）精炼高效的工作团队大成建设工作效率极高，平均7000万人民币的工程，只派1-2个项目主管，他们所依靠的是现代化管理，以管理出效益。在大成建设的团队中，劳动力主张用菲律宾人，会英语，价格便宜，索赔主张用英国人，工作严谨，法律意识强。（4）强大的技术研发实力大成建设的背后是强有力的技术研发实力，目前，有设计人员1300多人，占员工总数的14%以上。为适应国际化的需求，大成建设建有技术研究所、生物工程所，承担城市开发-港湾21工程，研究城市整体规划、超高层建筑林立间的动态气流场、温度湿度与人自身的感觉等，大成建设的工程项目融入各项尖端技术。为适应时代要求，大成建设着手进行生物工程学的研究，开发出不用杀虫剂的草坪等。亚洲、中东、非洲、北美洲、拉丁美洲以及欧洲，哪里有大成建设，哪里就有质量精细的工作，大成建设的目标是成为世界通用企业。（5）完善的信息化管理经过20多年的努力和积累，大成建设建立起完善的信息化管理平台。大成建设的各项管理工作，均是基于大成建设开发的G-NET网络管理平台上的信息化管理，4000多家关联企业均通过这个网络平台与大成建设本部进行信息传递，它们的工程月报系统和目标管理系统等均为这个管理平台上的专业管理模块。通过网络平台，大成建设本部可以实时掌握各支店及关联企业的生产经营情况、工程项目的技术和资金管理情况等；对各个作业所和关联公司实施资金管理、损益管理、技术管理、技术方案、设计服务、物资供应管理、分包选择管理等。计算机管理大成建设的各个方面，每年要投入5亿人民币用于硬件和软件的更新，满足工作和管理需要。2关键成功要素分析（1）基于专业化的公司能力成长大成建设通过专业化的方式创造了一个能够不断吸收各个“枝叶”的养分供给“主干”，使得企业综合能力不断成长的途径。在开发业务方面，大成母公司进行大规模不动产的开发、出售以及租赁，子公司更倾向于民用住宅或零散住宅的开发、出售和出租，部分业务向母公司发包，也向母公司提供不动产出租，子公司、关联公司与母公司发生业务关系只占母公司营业额的4%，子公司和关联公司营业额的10%，这说明母公司与子公司、关联公司基本各自开展开发业务。在建筑土木施工和开发以外的业务领域，母公司只附带性地进行一些委托研究、技术提供和测绘等业务，营业额非常少，主要是子公司从事金融、娱乐、运输、信息、服务等业务。大成建设不仅仅在公司业务发展上突出专业化发展，在具体流程运作上专业化的痕迹同样非常明显。大成建设对项目的组织和开展有如下特点：所有项目都是公司直营；项目部管理人员由公司派遣；公司对项目部实施目标管理和预算管理；材料统一采购和配送；项目经理的作用主要是生产管理，包括协调合作单位、组织生产、在预算范围内完成公司制定的目标。项目风险由公司承担，项目经理的积极性除来自薪水外，主要是事业心和爱“社”心；公司总部拥有非常强的管理和支持能力，分公司和项目施工队伍精干。简言之，在大成建设的项目管理体系中，项目部只是负责一般性日常生产管理的“作业部”而已，经营风险、材料采购、工艺设计、预算决算等职能都由总部的其他相关部门负责实施。大成建设通过这种管理体系，不仅仅实现了关键环节上的规模效益，而且大大提升了公司在这些关键环节上的学习效率，同时加强了对项目的控制能力，并且真正将员工的个人能力与企业的能力紧紧结合在了一起。（2）富有影响力的大工程建设，保证企业的经济和品牌收益一连串的名牌工程构成了大成建设的历史足迹：鹿鸣馆－浅草上野地铁－羽田国际机场－（日本）国家竞技场－东海道新干线－大阪新大谷酒店－横滨路标大厦－东京国际会议中心……从公开披露的数据来看，大成建设和国内一些大型建筑企业的营业规模相差并不远，但是人均营业额所表现的劳动生产率却差距巨大。显然，中日现代化施工企业的差距关键是在效益上，而效益之差一般出自承包工程的规模和技术难度。在施工趋向现代化的今天，只有承包规模大、技术含量高的复合性工程，才能获得较高的效益。大成建设每年在日本都签订10-20项１亿美元以上的工程项目，海外项目中上亿美金资金量的项目也比比皆是。不断地承建大规模、高难度并且富有影响力的工程项目，是大成建设的重要经营策略，也是它能够取得较高的经济、品牌收益的重要原因。同时，富有影响力的大型工程也会为企业带来某些方面的提升。建筑施工行业地域性较强，也相对封闭。业主和投资商选择承包商的决定因素通常是该企业是否具备承担这项工程的实力，是否能够保证优质、高效地完成施工任务，创精品工程，尽快获得自己的投资收益。因而业主和投资者最看重的就是施工企业以往的业绩，以及以往所建成项目的社会反映和质量标准。近些年来，大成建设还进一步增加了与行业内其他企业的合作，强强联手合作开发大型项目，创造规模效益。如2006年9月，大成建设与鹿岛建设、西松建设、间组等合作开发了阿尔争取政府或社会的立项和资金支持，也是一条不可忽视的筹资渠道。在保证财力资源投入的同时，也要加大技术创新人才资源的投入，一方面建立技术创新的激励机制，在企业内营造尊重知识和人才的创新氛围，激发职工的创新愿望和热情，建立以公开、竞争、择优为导向，有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的选拔任用机制及不拘一格发现人才的机制，真正打破论资排辈的框框。可以通过收入与企业贡献挂钩，加大对有突出技术创新贡献的人员奖励力度，提高技术创新人员的智力回报，最大限度地发挥其创新力量；另一方面，加强培训力度，不断扩充科技人员的研究领域，改善其知识结构，使之成为既有技术专长，又有市场眼光的新型创新人才。最后，拓宽技术创新源，加强合作。由于跨国工程建设集团综合实力雄厚，拥有技术创新过程中的大部分资源要素，因此他们往往采取自主研发的模式。新技术不断投入项目工程实用中，为公司带来丰厚的利润的同时也不断提升了公司的品牌形象，技术创新的能力也在不断增强，形成了“创新-回报-再创新”的良性循环。中国建筑可以加强与研究院所、高等学校开展多种形式的合作交流，充分发挥我国众多高等院校和科研机构的优势，形成以企业为中心，高等院校和科研院所广泛参与、利益共享、风险共担的科学化、制度化、规范化的产学研联合机制。（5）加强风险管理国际工程公司有效的风险管理策略虽然不能避免所有的风险，但是健全的风险管理体系可以有效识别风险、控制风险并采取相应措施来尽可能规避风险，以保证项目按照既定轨道正常运作。因此，中国建筑也应树立风险管理意识，加强对风险管理知识及技能的积累，将风险管理工作贯穿于项目各个阶段。首先，树立风险管理意识，明确风险管理的角色及职责。各级项目管理人员应树立风险管理意识，充分认识风险管理的重要性。在企业层面定义风险管理角色和组织结构的设置，确定每项风险管理计划的责任主体及风险管理团队成员，并为这些角色分配相应的权限，保证风险管理工作能够顺利展开。其次，构建系统的风险管理体系。将风险管理工作看作一项系统工程，注重事前、事中及事后监控，变“被动式”风险管理为“主动式”风险管理。通过对项目所在地的宏观经济形势及项目特殊性的分析，将可能的风险因素分门别类地进行归纳，并制定相应的风险防范措施，建立风险预警系统；在项目实施过程中，建立以风险管理为核心的项目管理模式，努力化解内部风险压力并抵御外界风险因素；同时制定各种可能的风险应急计划，弥补由于各种风险带来的损失。第三，加强合同的风险管理。在合同签订前，要对各种风险因素进行预评估，不仅要考察项目本身隐藏风险，同时要综合考察自身的能力，潜在的项目要与公司核心能力相匹配，对于那些超越公司能力所及范围的项目要慎重考虑；在合同签订过程中，也要注意合同条款是否不全面、不完善或是不严谨，合同条款是否存在单方面的约束性、是否存在过于苛刻的权责利不对等条件；是否缺乏或具有不完善的转移风险的担保、索赔、保险等相应条款。最后，在风险管理过程