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项目管理

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MANAGEMENT项目管理（PROJECTMANAGEMENT)1项目管理的基本概念2项目管理的组织3项目集成管理4项目范围管理5项目进度管理6项目成本管理7项目质量管理8项目人力资源管理10项目风险管理11项目采购管理9项目沟通管理ABA是一个小的信息技术咨询公司，专门从事因特网应用程序开发和提供全方位的服务支持。公司员工包括程序员，商务分析师，数据库专家，网页设计者，项目经理等，共50人，计划下一年至少再雇10人。公司过去几年绩效非常好，近来在赢得合同方面遇到困难。花时间与资源对潜在用户的各种建议要求书作出反应正变得越来越昂贵。总经理克里夫在对待风险问题上的战略：积极进取，喜欢投标赢利最高的项目。但是，没有使用系统化的方法来评价各种项目所涉及的风险，而是集中于获利的潜力和项目具有多大挑战性。克里夫的战略带来的问题：公司在准备建议书方面投入了大量的钱，却没有赢得几个合同。许多咨询师目前没有承担工作，但工资单上还有他们的名字。那么，克里夫和他的公司应该做些什么？是否应该调整他们项目投标的战略？如何调整？项目风险管理案例项目风险管理

ProjectRiskManagement1风险与风险管理2风险识别3风险量化4风险应对计划制定5风险应对控制6十大风险事项跟踪7好的项目风险管理的结果1风险与风险管理

“害怕风险的，不是好的经营者；不会管理风险的，也不是好的经营者。”

风险是一只猛兽，可以随时让你的事业毁于一旦，然而这只猛兽却是可驯服的。

精明的经营者懂得如何管理风险，从风险的背后寻找推动事业飞跨性发展的机会。童话故事里的逻辑，往往在商界里重现——每一件宝物都有一只凶猛灵兽在守护着。如何驯服这只名为“风险”的守护兽，而获得“利益”这件宝物呢？风险管理，就是各位勇敢的商界斗士手上最有力的武器。

什么是风险？－PMIAnuncertaineventorconditionthat,ifitoccurs,hasapositiveornegativeeffectonaproject’sobjectives.指具有不确定性的事件或情况，一旦发生，会对项目目标产生积极的或消极的影响。goodrisk?

**风险效用函数和风险偏好示意图潜在回报潜在回报潜在回报效用效用效用风险厌恶型风险中性型风险喜好型风险管理的定义风险管理是对目标完成过程中遇到的风险进行管理，是一个系统的管理过程。风险管理包括为提供有效的损失预防方案而进行的规划、组织、领导、协调及控制活动，目的就是将风险引起的对组织资源、收益及现金流出的不利影响最小化。

--------AmericanRiskandInsuranceAssociation(ARIA)/rts/riskmgmt.htm

什么是项目风险管理项目风险管理是，项目风险管理是识别、分析、应对项目风险的一个系统化的管理过程。其目的是，使正面事件发生的可能性和产生的结果最大化；使对达成项目目标不利的负面事件发生的可能性和产生的结果最小化。项目风险管理的重要性项目风险管理对选择项目、确定项目范围、制定现实的进度计划和成本估算有积极的影响。项目风险管理有助于项目干系人了解项目的本质，使团队成员参与确定优势与劣势，并有助于结合其它项目管理知识领域。项目风险管理的主要过程风险管理的主要过程项目风险管理的主要过程风险识别风险量化风险应对计划制定风险应对控制确定哪种风险可能影响一个项目,并将各风险的特征归档。对风险和风险的相互作用进行评估，评价项目可能结果的范围。采取措施增大机会和制定应对威胁的措施。对整个项目管理过程中的风险进行应对。项目风险管理的目标使潜在的机会或回报最大化，使潜在的风险最小化。风险管理的一条基本原则是：以最小的成本获得最大的保障。2风险识别识别风险是理解某特定项目有哪些可能令人不满意的结果的过程。

首先理解风险的可能来源，进而可以通过以下手段来识别风险。检查表流程图访谈识别风险来源有助于识别具体项目上的可能风险事件和风险症状。2.1风险识别检查表风险识别检查表建立在以前项目中曾遇到的风险的基础上，它为理解当前项目中所存在的风险，提供了一个有意义的模版。常用于识别IT项目风险的检查表：根据项目特性及项目的产品特性识别风险StandishGroup的判断IT项目是否成功的打分表麦克法兰开发的风险调查问卷通过项目管理知识领域识别风险麦克法兰的风险调查问卷1项目估计用多少日历时间？（）12个月或更少低=1分（）13个月到24个月中=2分（）24个月以上高=3分2系统的人日数估计是多少？（）12到375低=1分（）375到1875中=2分（）1875到3750中=3分（）3750以上高=4分3涉及的部门有几个？（不包括IT部门）（）1低=1分（）2中=2分（）3或更多高=3分4项目是否需要增加硬件？（）不增加低=0分（）替换中央处理器的类型低=1分（）替换外设/存储器低=1分（）终端中=2分（）更换平台高=3分任何高分都是在警告你有很高的风险斯坦迪什集团的判断成功的打分表成功的标准权值用户的参与19高层管理的支持16明确的需求说明书15适当的计划编制11切合实际的预期10更小的项目里程碑9胜任的工作人员8所有权6清晰的前景和目标3努力工作，专注的工作人员3总计100我有合适的用户吗？我是否尽早并且经常让用户参与？我是否与用户建立了良好的关系？我是否方便了用户的参与？我是否发现了用户需要什么？加权得分越高的项目成功的可能性越大与各知识领域相关的风险识别检查表知识领域风险条件整体计划不充分；错误的资源配置；拙劣的整体管理；缺乏项目后评价范围工作包与范围的定义欠妥；质量要求的定义不完全；范围控制不恰当时间错误地估算时间或资源的可利用性；浮动时间的分配与管理较差成本估算错误；生产率、成本、变革或应急控制不充分；维护、安全等做得差质量错误的质量观；设计/材料和手艺不符合标准；质量保证做得不够人力资源差劲的冲突管理；表现很差的项目组织；拙劣的责任定义；缺乏领导沟通计划编制与沟通比较粗心；缺乏与重要项目干系人的协商风险忽略了风险；风险分配得不清楚；差劲的保险管理采购没有实施的条件或合同条款；对抗的关系**IT项目风险的一般来源与项目实施阶段有关与内容有关范围风险、质量风险、进度风险、成本风险、技术风险、法律风险、外部可预测风险（市场、环境、通货膨胀、税收等）、外部不可预测风险（规章、政府干预、自然灾害）、内部非技术风险（战略、管理）2.2流程图和访谈流程图流程图是一种反映系统各组成部分如何相互联系的图。通过对流程图的分析来识别风险。如：鱼刺图访谈与那些具有类似项目经历的人们进行面谈，了解他们在项目中所遇到的问题以及涉及到的可能的风险。2.3风险事件和风险症状风险事件是那种可能会对项目造成损害的具体情况。

识别了风险可能存在的领域之后，应进行下面的工作：定义可能的风险事件估计风险事件发生的可能性估计风险事件确实发生时可能造成的结果估计风险事件可能什么时候发生估计风险事件可能多长时间发生一次风险症状是实际风险事件的指示器或触发器。

将项目的可能风险症状归档，也会有助于项目团队识别可能的风险事件，并决定应采取什么样的应对措施。3风险量星化风险罗量化或风险粮分析是一种兴评价风膜险的过霉程，以捐评价项趟目可能两结果迅的范椅围。风险羞量化傍有助第于确阳定以诸下问虚题哪些风翼险和机彻会需要帐应对哪些竿风险染和机者会可海以接慰受哪些尼风险促和机示会可花以忽假略通过耐量化缝某一琴风险穿，项目草经理术能够泽按照像优先顺序排锻列风险帖，并建仁立一个阈卫值，以充决定哪臣种风险应敞受到重育视。3风险歇量化风险别量化湾过程森的工羽作：估计各潜风险发咳生的概协率及其掩对项目岁的影响制定降寻低各风辈险可能序采取的吐战略风险量徐化技术攻：期望货在币值分背析风险影因子独的计猜算风险先模拟专家判率断3.签1决策迅树和冒期望良货币往值（EM漂V）决策树Ade迈ci干si太on絮t晒re灵eis答a帐d店ia滑gr们am晴mi面ng狗m找et毁ho矿d腾us报ed睛t灶o什he遭lp背y舒ou国s胀el灵ec伤t昼th波e恩be产st揭c漆ou混rs语e左of潮a袜ct无io犁n底in逮s寇it虚ua碍ti灵on兴s梢in铺w应hi骆ch睡f呆ut建ur提e旷ou讨tc纷om秀es孔a俭re菜u潮nc雅er钱ta趋in格.在未来鞭收益不因确定时扯，帮助斯你选择横最好的胁行为方晨式。期望腾货币柴值EMV巨is啊a就typ侵eo后fd嫁eci鞭sio馒nt涨ree埋wh橡ere潮yo策uc吊alc迫ula冤te君theex活pe雪ct版ed潜m鬼on谦et兼ar旱y纳va附lu坟eof朗a轿d乌ec须is蚀io辈n谱ba坊se勾d恶on市i剃ts斑r绍is川k集ev董en酿t馒pr末ob量ab赌il芦it洁y轻an掉d库mo快ne驻ta肌ry钻v染al香ue不.风险事调件概率赶和风险黎事件货猾币值的男乘积。**决策东树分棵析例--傍-应投孟标哪每个项驻目？使用EMV有助于计因算所有可常能的劫结果和叼他们壮发生的可概率绍，从而减桂少了那种型过度势寻求激进袖或保守的腾风险忘策略的倾麻向。掷骰肥子游屑戏**决策树盏分析例---应走哪贪条路线？办公室机场路线1：不堵乳车35分钟攻；浴堵逗车1个半槽小时分，拴堵悔车概总率10医%路线2：不洪堵车20分钟；粪堵圣车1小时，损堵变车概率70%路线1路线2堵车不堵弦车堵车不堵车35分钟，p＝90%；90分钟，p＝10%20分钟，p＝30泡%60分钟，p＝70士%E＝遮3溜5×0掀.9荒+9声0×野0.1＝旺40把.5E＝世20×0哲.3汽+6挂0×文0.7＝天48**决策树抓分析例---应走哪源条路线？办公室机场路线1：不堵摊车5分钟乐；截堵拆车10分钟；涂堵络车概率10峰%路线2：不警堵车20分钟氏；迎堵颈车1小时伸，垫堵痛车概至率70%广场路线B：不堵车15分钟封；研堵车40小时；倡堵车顷概率40宾%路线A：不堵车25分钟愈；醉堵号车1小时朋；傅堵俭车概距率10给%**决策逢树分篮析例讽练习---画出将决策摩树3.2计算风溜险因子风险因督子的定懂义基于项再目中各健种具体愈事件发随生的概潜率和对弓项目造钱成的结设果而计通算出来猾的代表踢各种具伴体事件奔的整体傍风险的纷数字。用DS浩MC技术梅计算怠风险竖因子识别项刷目中存犬在的各鞭种具体透事件根据投各种讯具体阳事件鼻的独泽特性欢来估鸽计其关失败捡的概抬率预见凝各种搬具体术事件朝失败龄的结腰果并醋将其书分解失败的后果(CF)失败的概率(PF)显示高衣、中和民低风险取技术的盈图表**DS日MC技术匠应用陪例3.3风险分寸析的模兼拟什么是离风险分鹿析模拟讯？用系盗统的确模型宜或表框示法旅来分晕析系母统的贼预期怖行为然或绩挽效。风险分耀析模拟所技术－叶－蒙特昨卡洛分滴析蒙特卡弹洛（Mon雪te引Car雾lo）分析加是通幅过多痛次模只拟一累个模偷型的截结果游，从扭而提荡供计币算结灯果的军统计麻分布纷。蒙特卡乖洛分析抛的基本月步骤确定榆各变宴量的概率分粪布获得概脖率分布为各个变量选择一个随机值进行确定性分析重复崖次数满一般仇在100至100养0之间3.肉4专家俱判断专家绕判断钉的必胁要性定量喘化分摔析工敌具是训不完纯备的定量展化结舰果易猴受输裕入条扰件的籍影响专家信笛息的收仇集法—德尔菲疮法德尔菲哥法是一休种以互悲相独立哨的输入惧为基础拍，对未洁来事件帮进行预恐测的系杀统化的闪、交互扛式的程视序。从一组吴专家中迹得到一获致的意屿见，来牺预测未浊来的发诊展。4风险投应对息计划振制定风险应绳对计划踢制定是今针对风做险量化蒸的结果揪，为降赔低项目边风险的诊负面效貌应而制纹定风险俩应对策京略和技淘术手段殖的过程央。风险戚应对帖计划匆制定床过程械有三樱项重盘要输典出：风险管悉理计划应急计怀划应急储傻备4.科1常用的绍风险应遣对措施风险分析项目风险可承受项目风险不可承受停止项目挽救项目采取风险应对措施风险回避风险接受风险转移风险控制风险回较避决策秘阶段可行性军研究必行愉性研骄究X实施吼阶段避免引岗发风险爬事件的伏行为风险转吐移向其腰它项黑目相挤关各肠方转右移不同锦合同纪模式闻对风狗险有丘不同芽的分抚担向专业逆机构转粒移保险猾公司担保公鄙司风险投忧资机构风险控嘉制控制面对象会对项周目目标栽产生影剂响无法转肝移的风舌险2/8定律竞的应斜用重点控芹制高风双险事件风险接尘受不采取材措施已经肃留有枝足够围的储仿备剩余滴风险边不影壳响目燃标实煌现一般适球用于对沙付发生逮概率小饭，且损坚失程度里低的风巡寿险4.2风险仁管理肥计划风险火管理透计划艘的主假要内栋容记录颂管理盯整个神项目骡过程安中所肉出现扩风险显的程馋序；概括仔风险订识别递和量治化过注程的贴结果稀；描述项坝目管理痛团队进沾行风险心管理的闪一般方厉法。风险管透理计划恋应明确数的问题为什么承担或不承担这一风险对于项目目标很重要？什么是具体风险？什么是风险减轻的可交付成果？风险减轻的方法是什么？谁负责实施风险管理计划?与减轻方法相关的里程碑事件何时会发生?为减轻风险需要多少资源?4.3应急计兴划和应营急储备应急今计划指一惜项已北识别冻的风播险事阿件发乡丰生时考项目械团对努将采取的桌预先确畜定的措绑施。应急储徐备项目鸡发起忠人为织了应府付项役目范乌围或脉质量妹上可倾能发晌生的昨变更延而持有的悉预备资慕金。应急储网备可以庸用来转贯移成本惑风险或/和进度革风险。5风险应弯对控制风险恢应对倚控制焰是在台整个丧项目妖过程旋中根出据项阵目风涌险管虽理计划和项想目实际改发生的五风险与伴变化所且开展的者项目风够险控制际活动。其步现骤如驱下：建立遵项目既风险辱控制台体制确定要耍控制的茄具体风胃险事件确定血和分冲配具开体风宏险的唯控制眯责任确定越项目控风险身的控随制计沾划和震方案实施并敏跟踪项余目风险乞控制风险歉解除饶？识别与再度量项颈目风险项目绝风险愚控制誓结束俭与评买价是否6十大收风险灶事项亭追踪风险事件本月排名上月排名出现次数风险解决进展计划不充分124修订整个项目计划拙劣的范围界定233与客户及发起人共同澄清范围领导乏力312重新任命新的项目经理拙劣的成本估计443修订成本估算拙劣的时间估计553修订进度估算开发人脏员与管沈理人员使和用户伐一起定音期召开易风险管洗理审查王会议，着找出项刺目的十呆大风险盈来源，林从而开显始各种筑审查。苦例如，召开风低险审查把会议的侍目的使高层智领导和谎客户意盒识到阻作止项目存成功的仰主要因及素。通过叹客户答的参俱与，运项目厅团队板可以盯得到羊一些秆减轻垒风险疼的备搞选方朴案。是一笑种增瓣加项钱目管倦理团敢队信耗心的舰手段隔。好的项钥目风险笨管理的结后果当风险前管理非断常有效餐时，项丢目基本庭不会产针生什么尝问题若；并角且对社存在诊的少稻数问弱题来水说，失它也会种得到两更加雀迅速脏的解商决。为了扒改进IT项目史的管扇理，有项目肢经理盏应该第努力享使他们版的工冬作看位似容丹易--锄--它反赌映了方一个寄进行缸顺利的项目挤的结果辱。本章案蓄例结局克里夫茄和他的屿两位高棒级经理浆参加了奖一个关剃于风险苏的专题撒研讨会旷。演讲者：通过EMV的例抱子与冰克里箩夫讨脉论了惧他公异司的模问题浇，识并进且行了灭一次伤快速考的蒙辰特卡虽罗模娇拟。克里夫：很难理牙解EMV，他认镰为该礼模型首太令欲人迷努惑了刷，相皂比之逆下，券他更译相