绩效管理概论-人员层次之绩效评估PPT讲义课件教材

第一章

绩效管理概论

绩效管理概论绩效评估定义：

企业对员工在过去一段时间内的工作表现或完成某一任务后，评估员工所做的贡献，并对他具有的潜在发展能力作判断，以了解他将来执行工作的能力与潜力，并作为调整薪资、升迁与奖惩等相关人事作为之依据。绩效管理定义：

一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评核及影响与员工的工作成效，了解未来员工是否能有更好的表现，以期员工与组织的获益。

运用有效的方法、程序与制度管理企业内所有成员之绩效，以达成企业目标。

绩效管理概论人员层次之绩效评估：绩效指标可以下三项为代表成本、品质、时间。绩效评估指标定义范例成本薪酬薪资与奖金薪资、奖金训练扩展员工技能领域训练课程、研讨会激励鼓励员工持续改善分红计划与奖酬品质可靠度绩效的一致性符合预定进度或承诺错误率可信度值的信赖的程度服务人员的特质适任性拥有必要技能知识的程度资格证书、技能等级

绩效管理概论人员层次之绩效评估：绩效指标可以下三项为代表成本、品质、时间。绩效评估指标定义范例时间反应度提供快速服务的意愿与准备程度回复询问的时间调适度员工改变的能力

(弹性)拥有技能的数量个人应变的准备提案数量成本、质量、时间三因素相互关连如员工改变的能力-----采训练增加发展成本

------采招募增加薪酬成本

绩效管理概论组织层次之绩效评估：绩效指标可以下三项为代表成本、品质、时间。绩效评估指标定义范例成本财务性成本资料财务报表税务机关营运性成本资料每日营运之成本策略性成本资料做成长期决策之财务分析资料产品成本分析数据

绩效管理概论组织层次之绩效评估：绩效指标可以下三项为代表成本、品质、时间。绩效评估指标定义范例品质关怀度对个人之关注客户、员工满意生产力组织之效率每一员工之销货收入可靠度一致之绩效表现产品退回、客户抱怨可信度利益关系人的认知形象、公共关系适任性拥有必要技能知识的程度第三者认证、客户推荐

绩效管理概论组织层次之绩效评估：绩效指标可以下三项为代表成本、品质、时间。绩效评估指标定义范例时间进度产出的速度完成订单周期时间新产品开发时间弹性响应不同需求的能力反应度提供快速服务的意愿与能力回复客户需求的时间调适度面对变革之积极态度面对变革之心理准备执行提案的个数

绩效管理概论绩效评估向度与指标之选择：

依工作性质、公司策略与目的及行业性质而定。工作性质决定向度与指标。依员工投入、过程、产出三个向度考虑，选择是当向度。评估重点投入意义强调人的特质，找对人绩效就好评估内容人格特质(勤劳、忠诚)，能力(管理能力、语言能力)常用项目能力、性格范例业务员----外向、亲和度

绩效管理概论绩效评估向度与指标之选择：

依工作性质、公司策略与目的及行业性质而定。工作性质决定向度与指标。评估重点过程意义强调过程的正确性，员工努力程度为绩效保证评估内容工作过程中之行为、努力、态度常用项目业务执行态度范例生产线员工府合作业规范

收银员动作迅速、服务态度佳

绩效管理概论绩效评估向度与指标之选择：

依工作性质、公司策略与目的及行业性质而定。工作性质决定向度与指标。评估重点产出意义强调产能多寡为绩效指标评估内容以客观产出数据为主

常用项目业绩评估、产品不良率范例销售员之销售量、部门主管之营运绩效

绩效管理概论绩效评估向度与指标之选择：

依工作性质、公司策略与目的及行业性质而定。公司经营策略。

依公司经营策略选择评估向度与指标

如以公司销售策略为例：

新产品应以过程为向度来选择绩效指标。

拜访客户次数。行业性质。依行业所需知识、技术与能力来选定。

绩效管理概论绩效评估的标准：绝对标准。

对员工表现给予一固定等级，并与绩效标准比较，评估基础以员工绩效表现为主。客观标准。

评估基础以员工绩效相互比较为主。

新产品应以过程为向度来选择绩效指标。

员工差异化的人事作业。SMART原则

Specific特定的：有重点，目标陈述明确。

Measurable：目标陈述包含一个可计算的指

标。如业绩多少、不良率低于

多少。

绩效管理概论绩效评估的标准：SMART原则

Reachable可达成的：员工付出就有成果。

Result：结果导向。Timing：包含时间期限。SMART的例子

降低缺席率：每年每人缺席率不超过三天。

达成业绩目标：第一季销售目标达标率为100%。

提高服务质量：未来六个月内，顾客抱怨数每周

少5于件。

人员招募计划：上半年达成每月招募目标人数，

招募费用需在预算内。

绩效管理概论绩效评估方法的分类：

依时间分：过去导向评估：偏重已发生的工作事件。员工个别绩效评估：评估尺度法、检核表

法、强迫选择法、重要事例法与行为定锚

法。员工绩效相互比较：排列法、交替排列法

、配对比较法、强迫百分比分配法。未来导向评估：偏重员工未来发展潜能的评估

目标管理法、自我评估法、心理评估法、评量中心法。

依内容分：特质导向、行为导向与结果导向。

绩效管理概论绩效评估方法的分类：

依内容分：特质导向：依工作内容与工作者特性评估。

如忠诚度、值得信赖、有创造力、有自信、有团队精神。

适用于员工工作潜能、人际关系、沟通能力之评估

。包括交替排列法、配对比较法、强迫百分比分配法。行为导向

：依工作过程评估

。如做了些甚么、如何去做

。

包括重要事例法、与行为定锚法、与自我评估法。

结果导向：依工作结果评估

。如做出甚么。

绩效管理概论绩效评估方法：评估尺度法。姓名职位员工编号评估期间年月日起至年月日止评估向度12345678910说明绩效性协调性领导能力规划能力绩效指标分数越高越佳。如1代表非常差、10非常好总分评估者评估日期总评

绩效管理概论绩效评估方法：加权检核表法。不给评估者各向度之权数。姓名职位员工编号评估期间年月日起至年月日止评估项目是否说明会主动提供意见吗?具备足够工作知识吗?能受同仁尊敬吗?总分评估者评估日期总评

绩效管理概论绩效评估方法：强迫选择法。不给评估者各向度之权数。姓名职位员工编号评估期间年月日起至年月日止选择评估项目说明(2)1.待人非常热诚吗?

2.具备足够工作知识吗?(1)1.做事每有效率吗?

2.能和部属维持良好人际关系吗?总分评估者评估日期总评

绩效管理概论绩效评估方法：关键事例法。平日观察纪录员工表现。姓名职位员工编号评估期间年月日起至年月日止日期优良事迹日期不良事迹9/12年度计划简报表现良好9/19工作时上网聊天总分评估者评估日期总评

绩效管理概论绩效评估方法：行为定锚法。量化的绩效尺度上，加注评估标准。姓名职位员工编号评估期间年月日起至年月日止向度行为描述说明知识与判断绩效极优

7知道商品价格，能发现标价或错误的标价

6.5知道那些商品价格价格经常变动

1完全不知道商品价格

绩效极差态度总分评估者评估日期总评

绩效管理概论绩效评估方法：排列法。评估期间年月日起至年月日止姓名专业知识工作数量工作质量总分等级1.Tony121412.Lisa3553.Andy5444.Linda2335.Amy412总分评估者评估日期总评

绩效管理概论绩效评估方法：交替排列法。评估时将表现最佳填入第一栏第一格，表现最差填入第二栏最后一格。然后剩下员工中表现最佳填入第一栏第二格，表现最差填入第二栏最后第二格。依此类推。等级姓名等级姓名16273849510

绩效管理概论绩效评估方法：强迫百分比分配法。事先规定各评估要素各等第的人数比例，但总员工数不宜过少。员工1.Tony2.Lisa3.Andy4.Linda5.Amy

6.David7John分配人数12211评等最优优良上可劣工作技能12,73,564工作质量26,71,354创造力协调性受评者总分总分评估者评估日期总评

绩效管理概论绩效评估方法：配对比较法。针对每一属性将员工配对比较，可提高排序精确度，但员工数不宜过多。属性：创造力1.Tony2.Lisa3.Andy4.Linda5.Amy1.Tony+--+2.Lisa----3.Andy++++4.Linda++--5.Amy-+-+总分评估者评估日期总评Lisa在创造力上表现最佳，Andy表现最差。

绩效管理概论绩效需求分析：视组织为与外在环境交互影响的系统

，并以检视组织整体绩效，用以解

决绩效问题之研究方法与流程。

分为四个主要部份：组织分析。分析绩效问题的成因。训练需求评析：当绩效问题确认由缺乏知识技能造成时进行，包含：训练需求评析：

(1)那些员工因缺乏知识技能造成绩效差距。

(2)这些员工缺乏那些知识技能。

(3)这些员工学习知识技能应到何种程度。工作分析：

解析与绩效差距有关的一般或特殊的工作，

并针对工作内容分析所必须的知识与技能。以

规划训练所必须之信息。

绩效管理概论绩效需求分析：训练需求评析：训练需求评析。工作分析：。工作者分析：了解员工实际具备的工作态度与

知识技能与组织所要求的标准或达成工作要求

必须具备的工作态度与知识技能之差距。以供

组织规划人才数据库与长期培训依据。

绩效管理概论绩效需求分析之架构：确认绩效问题了解评析目的分析组织文化与整体绩效确定绩效差距

分析并定位绩效问题的成因辨别训练或非训练问题训练问题?管理方向着手解决问题否是组织分析实际绩效–理想绩效

=绩效差距

绩效管理概论绩效需求分析之架构：训练需求分析1.程序性工作分析

2.程序性工作分析

3.知识性工作分析工作者分析向决策者呈报训练者评析否

绩效管理概论绩效需求分析之架构：描述绩效差距差距重要吗?缺乏知识技能操作过?是实际绩效–理想绩效

=绩效差距忽略否是是否绩效好受罚安排训练除去处罚是无奖励诱因是安排诱因绩效对个人重要吗?安排诱因最近操作过?是安排练习否安排回馈是有障碍?除去障碍是

绩效管理概论绩效管理之基础为绩效评估：绩效评估检视组织人尽其才(契合)的工具。

员工与工作、员工与组织、员工与他人之契合。绩效管理连结绩效评估与人力资源管理。

透过人力资源管理，将组织策略目标转换成员工个别绩效项目的制度与方法。绩效管理连结绩效评估与企业策略。

运用绩效评估以强调执行策略所需的行动，引导员工朝向策略目标。绩效管理系链接员工绩效与组织绩效。

运用绩效评估，将员工绩效与组织绩效结合，最终目的在提升组织整体绩效。

绩效管理概论绩效管理与人尽其才(契合)

：绩效管理达成个人目标，即组织人尽其才(契合)

员工与工作、员工与组织、员工与他人之契合。员工与工作契合：个人特征(人格、性向…)与

工作属性契合程度越高，则员工工作绩效与工

作满足越高。员工与组织契合：个人价值观与组织价值观契

合程度越高，则员工工作绩效与工作满足越

高。员工与他人契合：主管与部属在价值观、行事

风格程度越高，则员工工作绩效与工作满足越

高。绩效评估为检视契合的工具。

绩效管理概论绩效管理与人力资源管理：人力资源规划

透过绩效评估提供目前员工状况及企业未来发展方向，而人力资源部门可依据企业目标规划人力资源的发展方向，并针对个别员工之未来发展进行辅导。训练与发展

透过绩效评估提供目前员工缺乏知知识与技能以供人力资源部门拟定训练计划，引导员工参与训练，同时发展适合企业方向之训练。薪资规划

运用绩效评估，提供调薪之依据。优秀员工受到鼓励，绩效差只员工受到激励。发展是否为明日工作预作准备?改善绩效否?能否区分绩效优劣，与未来发展潜力?激励否?薪酬绩效评估训练发展甄选任用是否选择具有绩效良好潜力者?能否区分绩效水平，作为新酬之依据?能否提供训练发展所需信息?绩效评估与

人力资源管理

绩效管理概论绩效管理与企业经营策略：

经营策略为组织在追求目标时，界定它与环境之关系

以及因应环境挑战，所采取方式或反应。

经营策略代表为建立长期竞争优势所选择的经营重点。绩效管理与企业经营策略的关系

经营策略关键成功因素

绩效评估项目与标准

部门与个人绩效责任竞争优势

绩效管理概论绩效管理与企业经营策略：绩效评估为一种策略控制流程。强调执行策略所需的行动，引导员工朝向策略目标。公司策略任务说明目标与策略部门策略任务说明目标与策略功能与职掌个别职位职掌工作项目责任范围个人绩效计划绩效目标绩效项目绩效评估方式行动计划

绩效管理概论绩效管理与企业经营策略：绩效管理策略因经营策略不同而不同。

主要在绩效评估标准之选定。

譬如：长期目标vs.短期目标

个人绩效vs.团体绩效

着重结果评估vs.着重过程评估

与同业竞争者比较vs.与自己过去绩效比较

而

低成本策略---设立个人与部门之成本目标与责任。

差异化策略---设立质量标准，强调发明与创新。

专业化策略---设立核心职能与标准。

绩效管理概论绩效管理与企业经营策略：绩效管理策略因其目的不同分为控制导向：利用绩效评估结果作为调薪与晋升之

依据，藉由公平合理薪资分配，引导

员工完成组织交付的任务。

常用方法如目标管理。发展导向：协助表现差的员工改进绩效，表现好

的员工给予持续发展的机会。

常用方法如3600回馈。策略导向：为最重要之功能。企业期望将员工的

行动与组织策略目标充分结合，藉绩

效评估与回馈系统，检视组织的流

程、制度、学习与创新等核心能力。

常用方法如平衡计分卡。

绩效管理概论绩效管理与企业经营策略：绩效管理策略因其目的不同分为绩效管理导向主要目的实施方法控制导向侧重薪资晋升目标管理发展导向侧重绩效改进3600回馈策略导向侧重策略执行平衡计分

绩效管理概论目标管理制度：目标管理即是制定工作目标及行动计划，然后依目标进行有效的管理方法。(给目前进行的工作回馈)

分为四个阶段：年度公司总目标

部门目标设定

决定部属工作目标

目标管理

评估结果控制及改善工作主管部属内在环境外在环境

绩效管理概论目标管理第一阶段：目标管理设定：由上而下逐层展开目标，将公司总目标传递每一成员，称为目标展开有效结合个人工作目标与组织工作目标。组织每一份子皆依职责分担组织总目标。

(绩效指标明确)目标管理原则为取得共识，上下层目标统一。目标确定必须明确(可量化)、可行

、有挑战性

、具

体(清楚、书面)与可验证

。

绩效管理概论目标管理第一阶段：目标管理设定：由上而下逐层展开目标，将公司总目标传递每一成员，称为目标展开目标展开。组织目标部门目标部门目标部门目标员工目标

绩效管理概论目标管理第一阶段：目标管理设定：目标展开。目标来源上级目标展开而来其他部门目标展开而来工作目标员工自设目标

向上级呈报其他部门目标展开而来横向支持目标

绩效管理概论目标管理第一阶段：目标管理设定：设定工作目标：与部门主管讨论年度目标与绩效标

准。为员工建立清楚明确定义之目标描述。

工作目标明确指出目标动词、目标项目与目标水

准。

如提高(动词)月营业额(项目)至少100万元(水平)

降低(动词)客诉案件(项目)至少10%(水平)

绩效管理概论目标管理第二阶段：执行计划：发展达成目标的行动计划，授权员工实施此

计划。

主管与部属讨论如何实现计划目标，确认完

成任务的必要步骤，相对应的评估方式与责

任鉴定。

必须决定：工作条件、实行方法、目标进度

与达成期限。目标管理第三阶段：

发展过程检查：掌控工作发展情况，以检视是否须修

正、是否出现危机。

包含日常检讨、定期检讨与绩效评估。

检视：实际目标进度与预定目标进度的差距，找出原

因，拟定缩小差距的对策。

绩效管理概论目标管理第四阶段：自我调节：主管与部属对工作行为做必要改善。依据绩效评估评估员工能力，预测员工未来潜力。思考员工工作目标的设定。思考员工发展计划。绩效面谈，探讨绩效问题，设定员工工作目标与拟

定员工发展计划。依绩效评估执行人力资源决策。

绩效管理概论目标管理式绩效管理架构：公司依愿景及长期目标订定年度目标部门依公司目标订定初步部门目标与绩效衡量方法部门主管与员工达成目标共识与绩效指针员工依部门目标订定与职掌相关之目标部门主管为部属提出部门目标订与个人目标

绩效管理概论目标管理式绩效管理架构：目标正式实施目标定期与年终检讨公司目标达标率与整体绩效的检讨与人力资源相关功能与制度结合依公司营运环境变动修正既定目标

绩效管理概论目标管理之PDCA：Plan目标展开、目标面谈、目标设定Do执行工作计划Check日常定期自我检讨与绩效评估Action绩效面谈、设定工作目标、拟定员工

发展计划、执行人力资源决策

绩效管理概论绩效评估体系：

拟定公司发展目标设定部门目标设定员工目标业务执行设定员工应达成业务目标

员工业务执行能力发展

目标本人实际工作表现

主管之指导与查核

绩效管理概论绩效评估体系：

目标完成状况客观数据检定

结果自我评价

绩效评估第一次评定职属主管

业绩表现、执行态度与能力

绩效评估第二次评定上一级主管

视情况调整评估结果

最后评估结果与回馈告知、面谈

评估结果的应用人事训练、升迁、薪资、任用与人事研究主管与部属面谈给予指导建议及往后工作目标

绩效管理概论绩效评估体系：

人力资源系统建立

员工数据卡

能力开发表

调整组织发展策略与计划利用

人力资源、组织计划之综合性展望

绩效管理概论绩效评估体系：

人力资源系统建立

员工数据卡

能力开发表

调整组织发展策略与计划