饲料厂宝典六和制度模板

饲料厂宝典六和制度资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。东北片区内部管理制度手册编制:东北片区生效日期:8第一部份各线路制度汇编目录TOC\o"1-3"\h\z——原料部 2一、原料采购规章制度 2(一)、原料供方控制程序 2(二)、采购合同控制程序 2(三)、原料检验控制程序 2(四)、原料部的职责与权限: 2(五)、原料部质量安全目标 2二、原料合同的管理规定 2——生产部 2一、生产人员录用辞退管理办法 2二、生产主管指导手册 2(一)、生产主管的职责与角色认知 2(二)、生产管理的初级阶段:质量阶段培养稳定的队伍 2(三)、生产管理的成长阶段:能耗阶段设备成本 2(四)、生产管理的成熟阶段:效率阶段精细管理 2(五)、生产管理总结 2三、生产线路考核办法 2(一)、考评对象及权重 2(二)、考核的方式 2(三)、考评的程序 2四、生产线路等级评定细则 2(一)、打包岗位评级标准 2(二)、投小料岗位评级标准 2(三)、投大料岗位评级标准 2(四)、倒运、装卸岗位评级标准 2(五)、看仓岗位评级标准 2(六)、中控岗位评级标准 2(七)、小料配制岗位评级标准 2(八)、制粒岗位等级标准 2(九)、装卸岗位等级标准 2五、生产线路现场全景视频管理规定 2(一)、全景视频管理要求: 2(二)、现场管理的原则:地物明朗化 2(三)、现场管理具体要求: 2(四)、现场管理图片标准 2六、控制颗粒料水份具体规定 2七、环模使用指导书 2八、设备配件管理流程 2(一)、配件的购买与入库 2(二)、配件的财务入账 2(三)、配件的领用 2(四)、配件库存金额的限制 2九、冬季降低颗粒料水份的方法 2十、车间生产质量控制关键点 2(一)、投料岗位 2(二)、投小料岗位 2(三)、中控岗位 2(四)、制粒岗位 2(五)、看仓岗位 2(六)、打包岗位 2(七)、倒运岗位 2十一、鱼料生产质量保证系统的具体措施 2(一)、原料 2(二)、生产加工 2十二、生产设备档案管理制度 2十三、生产设备维护保养及检修规定 2(一)、摆线针轮减速机维护保养规程 2(二)、斗提机维修保养规程 2(三)、粉碎机维修保养规程 2(四)、风机维护保养规程 2(五)、刮板输送机维修保养规程 2(六)、混合机维修保养规程 2(七)、颗粒分级筛维修保养规程 2(八)、螺杆式空气压缩机维护保养规程 2(九)、螺旋输送机维修保养规程 2(十)、脉冲除尘器维修保养规程 2(十一)、逆流冷却器维护保养规程 2(十二)、皮带喂料器维修保养规程 2(十三)、破碎机维修保养规程 2(十四)、升降机维护保养规程 2(十五)、双筒初清筛维护保养规程 2(十六)、旋转分配器维修保养规程 2(十七)、永磁筒维护保养规程 2(十八)、圆筒初清筛维护保养规程 2(十九)、圆锥初清筛维护保养规程 2(二十)制粒机维修保养规程 2十四、生产设备定期检查内容表 2十五、生产线路车间报表月统计汇总的通知 2十六、生产线路车间报表月统计汇总表格式如下: 2(一)、倒运岗位统计汇总样式: 0(二)、装卸岗位统计汇总表样式 0(三)、投料岗位统计汇总表样式: 2(四)、粉碎岗位统计汇总表样式: 0(五)、混合配料岗位统计汇总表样式: 0(六)、粉碎岗位统计汇总表样式: 0(七)、制粒岗位统计汇总表样式: 2(八)、包装岗位统计汇总表样式: 0(九)、司炉岗位统计汇总表样式: 0十七、生产线路车间报表原始报表的分类 2十八、东北片区废旧编织袋管理细则 2十九、散装料操作流程 2——品管部 2一、品管工作月计划 2二、回机料处理流程 2三、退货处理流程 2四、退货申请表见附录表 2五、客户投诉处理流程 2六、逾期料处理流程 2七、新进品管人员实习规划 2——财务部 2财务审批权限及手续的暂行规定 2(3月修订) 2关于调整省外工作人员津贴标准的通知 2员工差旅费开支标准 2关于总助以上人员交通费报销的通知 2关于规范分公司总助以上人员住宿的通知 2关于线路人员报销的管理规定 2关于签呈签批的流程 2业务招待费的管理规定 2销售会议报销管理规定 2工程付款流程 2原料采购付款流程 2各公司借调原料流程 2应收账款管理规定 2劳保用品采购发放标准及规定 2运费结算管理规定 2委托加工管理规定 2回机料的处理流程及规定 2制程回机料的入账方法 2市场赔偿支出管理规定 2周付款计划与货币资金余额管理规定 2存货周转天数管理规定 2财务档案管理规定 2物流档案管理规定 2关于车间核算理论配方用量的通知 2损耗原因分析 2东北片区财务部上报报表规定(.05.01执行) 2办公室考勤制度 2员工休假制度 2办公室考勤制度 2职工意外伤害保险理赔流程 2食堂采购支出管理规定 2员工宿舍管理办法 2员工出入厂管理规定 2销售签呈样表 2第二部份各线路岗位职责汇编目录——生产部 2生产经理工作职责 2成品倒运岗位工作标准 2打包岗位操作标准 2电工工作标准 2锅炉工操作标准 2加油岗位操作标准 2看仓工工作标准 2投大料工操作标准 2小料投料工操作标准 2维修工工作标准 2配小料工操作标准 2原料装卸工操作标准 2制粒工操作标准 2中控工操作标准 2装卸岗位职责及装卸流程 2——品管部 2品管部职责 2工作流程及相关制度 2一、原料验收流程 2二、原料使用流程 2三、小料配料流程 2四、小料投放工作流程 2五、检验化验制度 2(一)化验室管理制度 2(二)样品抽取管理制度 2(三)样品检验分析判定制度 2(四)检品复检和比对试验制度 2(五)检验结果校核和报告制度 2(六)饲料标签的验收与签发制度 2(七)化学试剂安全贮存制度 2(八)仪器设备检定和管理制度 2(九)玻璃仪器管理和洗涤制度 2(十)检验记录管理和保存制度 2(十一)成品管理制度 2(十二)产品留样观察制度 2(十三)不合格品处理制度 2六、编织袋验收标准 2七、配方管理制度 2八、质量可追溯记录系统制度 2九、相关品管记录表格 2——财务部 2财务人员应具备的职业道德准则: 2出纳工作特点: 2出纳人员工作的基本要求: 2出纳人员岗位工作职责: 2出纳工作流程: 2日常业务处理规范标准及要求: 2出纳工作的交接: 2出纳日常工作中应注意细节: 2工作现场管理要求: 2会计基础工作标准化规定 2关于凭证制作的部分规范要求 2出纳工作交接书 2岗位职责: 2保管各岗位流程: 2第一部分各线路制度汇编——原料部一、原料采购规章制度(一)、原料供方控制程序原料采购与品管部共同对所有原料供方进行考察评定。选择符合条件的供方作为合格供方,并建立≤合格供方名录≥,对优秀供方建立长期合作关系;评价和选择合格供方,应依据下列准则:－供方是合法的组织,营业证照齐全;－具备相应原料品种的生产资质证明;－供方有健全的质量保证体系;－现场考察,供方生产设施、生产现场符合卫生要求;－经过调查咨询,信誉良好。负责供方考察的人员,除了考察供方生产现场外,还应察看供方的相关资质证:包括营业执照、生产经营许可证、卫生许可证等,并索取复印件;原料采购中心的内勤人员,负责收集所有供方的资质证明,分别编号管理。与≤合格供方名录≥相对应,以利于检索;选定的合格供方应每年进行一次重新评价,更新≤合格供方名录≥,淘汰不符合要求的供方,增加新的合格供方。所有的原料采购必须来自合格供方,向≤合格供方名录≥以外的供方采购原料,必须经原料专员批准,并经本公司原料检测合格。(二)、采购合同控制程序根据片区的规定,除小米和玉米外,采购原料必须建立书面≤采购合同≥采,购员在采购前与供方沟通相关的采购信息,明确相关法规要求,经过合同条款中明确:原料的质量卫生指标、运输条件、供货时间、验收程序等;合同生效实施前必须经过评审,1万元以下的采购合同,原料部经理签字确认;1万元以上的采购合同,必须经过片区采购专员的签字确认。订货洽谈过程中产生的传真、函件,必须作为合同的附件一同保存,由片区原料内勤负责整理归档。片区签订的合同,生效实施后,片区采购中心把合同原文传真至各分公司,各分公司根据合同规定的分配数量,进行原料接收,实施检验。所有的合同及其附件,由原料部内勤人员按月份归档整理,对合同进行编号管理,每月打印出合同明细,以利于快速检索。(三)、原料检验控制程序原料的备货过程、原料包装材料、原料运输过程、特殊原料的生产过程,由原料部负责全程监控。原料到厂后,由品管部负责原料检验,原料卸货过程中,负责原料检验的品管人员必须在现场全程监控。原料检验先进行感官抽查,并检查运输车辆的卫生状况。感官检验的内容包括:车辆是否运输过化学物质、包装袋是否符合卫生要求、原料的外观色泽是否合格、原料的气味是否合格、原料运输是否受到雨淋或污染。原料的感官检查合格、运输车辆卫生状况符合要求的,准许卸车并取样化验;感官检验不合格的原料直接退货出厂。由品管员负责取样送化验室进行化验,12小时之内做出化验结果。经化验室检验后,合格原料准许卸货入库,不合格的原料直接退货出厂。检验合格的原料,由原料保管员安排卸货库位卸货。卸车过程中,装卸人员有责任监视原料质量,发现受污染的原料或外购不合格的原料立即剔出,并通知品管人员。原料各项检验完毕后,由检验人员填写≤原料化验单≥交给原料供方代表,随入库单同行,做出明确的质量判定。原料合格的,在≤原料化验单≥上填写”合格接收”;原料不合格退货的,在≤原料化验单≥上填写”不合格,退货”。对于水分、杂质等不合格,但能够降价接收的原料,在≤原料化验单≥上填写”不合格,扣重x%后接收”。(四)、原料部的职责与权限:制定规则,考察评价供方、选择符合要求的供方采购。对采购的原料实施全程监控,防止不合格原料采购。经过洽谈、合同等沟通方式,将原料的质量安全要求传达给供方。分析各类原料的危害和法规要求,提供原料危害信息;参与危害分析,制定原料危害控制的相关措施。(五)、原料部质量安全目标原料到厂检验合格率≥99%。因原料不合格造成的不合格事故,不超过2次/年。除玉米、小麦、油糠等原料,其它原料95%以上为厂家直供。评定合格供方,无掺假原料采购,掺假事故率为0%。二、原料合同的管理规定为了规范采购合同签订的管理,保证原料采购的可靠有效,降低采购风险,实现公司效益最大化,特制定本管理制度。除零散户玉米、小麦采购外,其它原料采购均要求签定原料采购合同。片区统一签定的采购合同,分公司采购人员审核合同内容无误后存档备案,跟踪合同履行情况。分公司自己签定的合同,采购人员负责合同条款的商讨、草拟和合同的履行跟踪。合同拟订必须在进行供应商调查和询价、比价的基础上进行。财务人员负责审核合同相关条款的完整性与规范性,如合同付款期限,采购发票约定,合同生效期限及合同执行期限等。原则上要求公司合同章放在财务,审核合同后盖章,并建立合同登记簿,登记采购时间、原料名称、数量、价格、厂家等信息。原料采购合同按时间顺序排列,每月顺序装订留档备查。合同上注明合同的执行情况,便于查询。每月采购合同财务、采购各留一份存档备查。原料入库单注明合同编号,在合同中注明合同的执行情况,便于对原料价格、化验结果、损耗、运费等进行审核。将生效的合同进行登记,按照片区统一格式建立原料采购合同统计表。东北片区原料采购合同统计表登记签订时间、原料名称、规格、厂家、数量、单价、付款期限(一般是货到验收合格后多少天付款)等信息。每月结束后,对当月的采购付款数据进行分析,主要对合同执行情况、供应商信誉、应付帐款情况、采购情况等进行分析。第一部分各线路制度汇编——生产部一、生产人员录用辞退管理办法为严格管理生产人员的录用、辞职、辞退手续,片区特做如下管理规定:新招生产人员年龄要求不超过45岁,身体健康,入职前必须经过体检合格方可录用。新招员工必须填写《员工登记表》,并报送片区生产专员审批后方可录用。对于曾在六和公司有过工作经历的人员,再次录用时要重点审核。对于曾经被开除、辞退的人员,不得再次录用,特别是不得异地录用。如有特殊需要,由录用公司生产主管担保,承担此人的一切责任。所有新录用人员试用期一个月,试用期不合格者解除与公司的劳动关系。合格者由分公司生产主管在《员工登记表》上签署意见。各分公司招聘新生产人员程序:生产主管提出申请(写明招聘原因及岗位)→生产专员确认→分公司上报《员工登记表》→分公司总经理签批→生产专员批准→报片区备案。老员工辞职、辞退程序:生产主管说明原因→分公司总经理确认→填写辞职申请表→报片区生产专员批准。本着对公司和新招员工负责的态度,在试用期结束后,生产主管应对其能力和适用岗位给出客观评价,报送生产专员,作为今后考核评价的依据。对于特殊情况,确须异地调动的员工,需方生产主管提出申请时,必须由原公司生产主管写明其工作表现和能力以及能够调离的说明。二、生产主管指导手册(一)、生产主管的职责与角色认知生产主管的职责:生产主管是一个能组织、指挥、协调和管理企业生产的管理者,从事车间的设备管理、原料管理、技术管理、经济管理与人员管理。因此生产主管的职责有三:生产团队的管理—人员定岗、调配、考勤、情绪管理、技术培训、规范化和标准化作业、班组建设;生产现场的管理—生产与设备的现场管理、质量管理、成本控制、原料管理、生产过程管理等;辅助上级与同级认真执行公司规范与政策,及时反映工作中的实际情况,提出改进建议,协调与辅助平行部门工作。生产主管的角色认知作为一名出众的生产管理者,首先应该明确:生产主管不是工头,而是制造管理专家。企业中每一条线都是管理,而生产主管堪称是企业经营过程中各种信息的交汇点、是协调多方面关系的桥梁和纽带、是企业塑造核心竞争力的主要力量,她管理的成败决定了企业产品质量的高低、决定了企业生产成本的高低、决定了企业设备寿命的长短,因此作为一名优秀的生产主管,在面临技能与管理、创新与守矩挑战的同时必须具备多方位的管理能力、强有劲的执行力,摒弃浮、扯、忙、怨、累的工作心态,坚守”工作岗位无好坏之分,但工作业绩却有高低之区别”、”如果你不能得到提升,那是你没干好,干好一定能够提升”的信念,在实践中发挥主观能动性,不断思考如何在保证产品质量的同时节约成本、如何向生产线要效益、如何改变现场环境等,努力实现以最低的成本投入取得最大的改进效果。(二)、生产管理的初级阶段:质量阶段培养稳定的队伍人员管理与团队建设重视生产管理首先要重视生产队伍的建设与培养,而观念的改变与更新是最重要的。人员管理总的方针:文化牵引、制度约束,给干事的人提供一个好的环境;倡导认真做事只能把事情做对,用心做事才能把事情做好的原则,对员工进行素质培训、团队精神培训、技能培训、安全培训,经过完善的激励机制实现军事化与人性化并行的管理模式。素质培养一个人的素质是一个综合性问题,作为主管必须开发出既令员工有所激励又富满足感的管人之道,从文化知识、思想觉悟、道德素养、工作能力、个人技能等多方面提高员工的素养,使其在工作中能真正做到自我检查、自我核查、自我约束、自我管理,帮助企业实现高效、出众的运作。为了更快更好地提高企业员工素质需从以下四点入手:职业形象—针对生产员工,加强企业文化熏陶,调整价值观,端正奋斗目标,点滴做人,着重培养其人际关系处理能力,建立轻松愉悦的工作氛围,运用有效的沟通技巧处理人际关系;职业形象的管理,还应考虑如何量化或如何在做事中把其贯彻到如着装、谈吐等服务细节当中。职业道德—职业道德实际上就是一个人的职业操守和个人素质问题,特别在今天市场竞争激烈、风云变幻的时代,员工的职业道德如何,直接关系着企业外在的形象。往往有些企业是因为一个员工的问题而丧失信誉。因此,必须加强职业道德建设,采取有针对性的有效措施,严格执行员工的行为规范,来提高员工道德素质和企业向心力、凝聚力,为企业发展提供源源不断的内在动力。职业技能—技能是一名员工最起码的能力,连起码的职业技能都不具备或欠具备的员工,对企业来说无疑是个累赘或者说是包袱。在实际工作中,经常对员工进行培训,对于员工而言本身就是一种能够获得精神满足和回报的体验。大多数员工都对学习、发展和体验新事物的机会心驰神往。学习能够帮助员工提高专业技能,积累新的知识,不断实践自我超越,最终提升她们的自身价值,帮助她们去竞争获取更大的价值、更具挑战性的工作。积极的干事心态毛主席说了一句名言:世界上怕就怕认真二字,共产党就最讲认真。因此,作为主管要有这样的心态,”只要认真、用心就没有做不好的工作”,不但自己要有,更要培养员工。经过自己的身体力行、言传身教,使员工具备以下打工者必须有的四种心态:做企业的主人什么叫做主人?不论老板在不在,不论主管在不在,不论公司遇到什么样的挫折,愿意去全力以赴,愿意帮助公司去创造更多财富,这就是做主人的心态。员工具备了主人翁的心态,就会保质、保量、保期地完成岗位任务;就会主动工作,不会被动等待;就会承担责任,不会逃避推脱;就会追求卓越,不会敷衍了事;不会强调借口,就会去寻找办法。对事业的热忱灌输员工如果你真的想成为一个优秀的人,一定要做好工作当中、生活当中的每一件事情,工作无小事,凡事充满热情的去做,才会把你的热忱散发出来,进而去影响你周围的每一个人。对待事情的意愿和决心世界上没有能与不能的问题,只有要与不要的问题。就是只要你想要你就能得到你想得到的东西,做任何事情,想要成功的话,永远有五个字,就是:我要,我愿意。要有责任感责任,是工作出众的前提。一个缺乏责任的人是不可靠的人,一个缺乏责任的组织是注定失败的组织!每个企业都需要有责任感的员工。员工的责任心,能够说是企业的防火墙,一个拥有责任心的团队必定能使企业顺利发展前进,而许多企业巨人轰然崩塌基本与员工的责任心缺失有关。因此,在工作中应该培养员工不但对企业负责更要对自己负责的心态。激励机制人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键的因素,而激励是人力资源的重要内容。经过激励激发员工的工作动机,也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性,使员工努力去完成任务,实现企业的目标。作为主管应该探索出了一套”以人为本”的、全方位的创新激励机制,有效地促进安全高效生产。经过目标、竞争分配、人才培养、精神等激励机制促使员工上进,实现”人职匹配”,跟上公司发展步伐,做到奖罚分明。因此,必须正确地诱导员工的工作动机,保持和发扬她们的积极性和创造性,使她们在实现企业目标的同时实现自身的需要。制定精确、公平的激励机制

激励制度首先体现公平的原则,要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度,而且把这个制度公布出来,在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来,这样能激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能;考核制度是要体现科学性,也就是做到工作细化,系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

多种激励机制的综合运用

根据本企业的特点而采用不同的激励机制。工作激励,尽量把员工放在她所适合的位置上,并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感和挑战性,培养员工对工作的热情和积极性;目标激励,推行目标责任制,使生产指标层层落实,每个员工既有目标又有压力,产生强烈的动力,努力完成任务;参与激励,经过参与,形成员工对企业归属感、认同感,能够进一步满足自尊和自我实现的需要;处罚激励,对犯有过失、错误,违反企业规章制度、贻误工作、损坏设备设施、给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工,给予警告、经济处罚、辞退、开除等处罚。事实上激励的方式多种多样,主要是根据管理的现状和自己的需要,配合制度化管理,综合运用不同种类的激励方式,就一定能够激发出员工的积极性和创造性,使企业得到进一步的发展。

军事化与人性化管理并行制度规范操作,纪律强化执行,培训、沟通与思想教育同步。坚持循序渐进的军事化管理原则,逐步健全管理机制,完善管理手段,丰富管理内容,以军事化管理塑造员工昂扬向上的精神风貌、干练高效的行为风格、令行禁止的纪律观念,形成管理顺畅、工作高效的新机制,提高企业的竞争能力。对处于不同发展阶段的员工对症下药,因材激励,经过人性化管理来提高员工对精神需求的满意度,给她们更多的理解、尊重和关爱,以人性化管理激励员工使其真正认同公司的发展目标,实现双赢互利。团队建设在现代科技日益发达的今天,国际经济一体化的进程正在加速,其开放格局和竞争势态迫使中国企业和个人在角色转变中重新定位。人力资源是第一资本,只有使人力资源的潜能得以最大限度地发挥,企业与个人才能与时代同步发展。因此挖掘团队潜能,激发团队士气,培养团队精神,增加员工之间的相互理解、相互支持、团队协作,增强领导威信形成团队良性沟通模式,提升团队的凝聚力、竞争力,最终达到团队共识,发挥团队最大效能,对于一个优秀团队的建设而言至关重要。因此,需要一套整合的、有效的团队精神培训工具培养员工之间协同作战的精神,倡导一种具有活力的氛围,”塑造鹰一样的个人、狼一样的团队”,使员工真正做到自动自发,用心做事,快乐工作。什么是团队管理?举个简单的例子:如果有一车沙子从大厦顶上倒下来,对地面的冲击是不太大的,如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来,其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土,将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体,从而能够顺利完成企业的既定目标。制定良好的规章制度—小头目管事,大主管管人。在生产规模小的时候,主管既要是技术专家,善于解决各种各样的技术问题,还要经过传帮带的方式实现人管人;在生产规模较大的时候,主管必须经过立规矩、建标准来实现制度管人。所谓强将手下无弱兵,没有不合格的兵,只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者和监督者,可是更应该成为遵守规章制度的表率。好的规章制度应该体现在:员工能感觉到规章制度的存在,但并不觉得规章制度是一种约束。建立共同的目标—建立明确清晰的团队目标有利于工作的开展和提高工作效率。团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同,对团队的目标和期望值有很大的区别,这是一点也不奇怪的事情。管理者应该善于捕捉员工之间不同的心态,理解她们的需求,帮助她们树立共同的奋斗目标。劲往一处使,使得团队的努力形成合力,发挥1+1＞2的效应。在吉林六和,有这样简单六个字”责任、服务、快乐”,是公司全体员工的工作方向,也正是我们的团队目标。这三个词、六个字是首尾呼应紧密相连的,责任是心态、服务是行动、快乐是目的。对员工我们讲究的是循序渐进、潜移默化的思想教育与文化熏陶,传输”责任成就品质,服务传递快乐”、”我服务,我快乐”的理念,使其每天进步一点点,慢慢找到自我与企业发展的结合点,进而真正融入企业、以厂为家,用她们热情周到细致的服务,向我们的客户群体展示六和人最美的微笑。营造积极进取团结向上的工作氛围—假如缺乏积极进取团结向上的工作氛围,员工的力量就很难合在一起。为了酿造这种氛围,主管需要做这些努力:奖罚分明公正,对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收,对于出工不出力者受到相应的惩罚;让每个成员承担一定的压力,主管不应该成为”所有的苦,所有的累,我都独自承担”的典型,主管越轻松,说明管理得越到位;在问题讨论上,要民主要平等,不做学霸不搞一言堂,充分调动每个成员的积极性;在作风上,倡导立即行动、绝不拖累的干事风格,培养团队的责任心和使命感,树立无我不能、非我莫属的信念,让员工有以团队为荣誉、以团队为骄傲的归宿感;在生活中,需要多关心多照顾员工,让大家都能感受到团队的温暖,真正以厂为家。表率作用生产管理工作的核心即人员管理,然而人员管理最重要的环节却是领导的标榜示范作用。主管以身作则,员工会自觉追随。在现实工作中,领导总是员工目光的焦点。可是,振臂一呼应者云集的领导能力绝不是一个领导职位就能赋予的,没有追随者的领导剩下的只是职权威慑的空壳。也就是说,是追随者成就了领导者。然而追随者的培养,要从领导者自身做起,凡事以身作则,养成良好的工作习惯和道德修养。你这样做了,你的追随者群体(全体员工)就会自然而然地形成。作为部门的领导者,不能自律,就无法以德服人、以力御人,如果无法取得员工的信赖和认可,将必败无疑。好的主管必须懂得,要求员工做到的事,自己必须首先做到。要成为一个好的管理者,首先要管好自己,为员工们树立一个良好的榜样。言教再多也不如身教有效,行为有时比语言更重要。领导的力量,很多往往不是由语言而是由行为动作体现出来的。在一个团队中,你的言行举止都看在众人的眼里,只要懂得以身作则来影响员工,管理起来就会得心应手了。联想在柳传志的带领下,由一个只有20万元的企业发展为今天有上百个亿的大企业,成为了中国电子工业的龙头老大,而柳传志也被人们看做民族精英,成为一个具有崇高威望的企业领导人。这一切靠的是什么?联想能有今天,与柳传志的人格魅力和高尚的品格是分不开的。因此,做众人的榜样、用人格魅力征服员工是成功管理的前提。作为新时代的职业经理人,应该有”正人先正己,管事先做人”的工作心态。正如著名管理学家帕瑞克所说的,”除非你能管理‘自我’,否则你不能管理任何人或任何东西”。示范的力量是惊人的。主管要想管好员工必须以身作则,事事为先、严格要求自己,做到”己所不欲,勿施于人”。一旦经过表率树立起在员工中的威望,将会上下同心,大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下,做员工敬佩的主管将使管理事半功倍。安全管理安全管理是一个全过程的管理。如果没有严格的管理,就不可能使生产过程中的每项工作、每个环节都按照规定做得细、做得实、做得有成效,就会导致员工违章作业,就不能有效控制设备的高质量、高标准检修。”没有规矩不成方圆”,如果管理上不严格,员工的思想就会松懈,员工的安全意识就不高,要提高员工的安全意识只能是一句空话。因此,安全意识的提高还有待于建立健全安全生产管理制度。经过各项规章制度的落实,从她律到自律,从被动到主动,使员工在生产过程中自觉地使用符合安全操作规程的动作,时时、处处、事事注意安全,形成一种安全习惯,养成一种不但仅是对企业更重要是对自己负责的安全意识。坚持做好对职工的安全教育首先是抓好员工的三级安全教育,即厂、车间、班组的分级安全教育。厂级安全教育应注重结合生产形势、本企业的安全生产特点、安全生产的重要性、生产的规章制度等进行;车间级安全教育注重结合本部门的安全生产特点、安全生产状况、安全工作规程的有关部分开展;班组安全教育是新入厂人员开始工作前最基本最直接的教育,要根据所从事的工作进行具体的教育。经过这三级安全教育,就会在员工的头脑中留下很深的印象,在以后的工作中对安全生产有足够的重视,做到时刻想到安全。另外,在日常的工作中,还要不断地组织员工学习安全知识、安全规程、检修规程、安全管理规定,使职工能全面熟悉、掌握安全知识。坚持定期班组安全活动班组的安全活动是提高职工安全意识的手段。安全活动的内容一般包括以下几个方面:一是学习上级有关安全生产的文件;二是针对近期的工作重点学习规程的有关部分;三是对本班一周的安全情况进行总结。要保证安全活动的有效开展,首先必须从管理入手,必须监督检查到位,严格要求:一要有明确的规定;二要做细致的检查,促使班组正常开展活动;三要发挥好班组的管理者—代班长的作用。在安全活动的开展上,要求代班长必须对活动有周密的组织,对本班的工作存在哪些不安全因素有全面地了解,并能总结得好、讲得清楚,使本班员工既能经过学习了解安全生产形势、掌握安全生产知识,又能清楚地知道哪些该做、哪些不能做,从而提高自身的安全意识。加强对安全生产的宣传关于安全生产宣传是多方面的,主管应该及时对安全生产中的好人好事进行通报,要不断地对安全生产情况进行分析总结,以多种形式对发生的不安全情况、当前的安全形势、今后的工作要求、奖惩情况等向全厂宣传,从而做到警钟长鸣,使员工认识到安全生产不但是自己的事,也是全企业的事,好的会受到表彰,不好就会受到制度的约束,从而在工作中做到自觉注意安全。坚持严格管理管理必须严格,并坚持认真做好,管理的严格与否直接影响到员工的安全意识。管理严格,职工思想上有种紧迫感、压力感,特别对安全意识不高的职工,其约束效能特别好。如果管理松懈,职工就会产生松口气的思想,安全意识就会随之下降。质量控制以质量开拓市场、以质量站稳市场,已经成为现代企业打造品牌产品的行为准则。企业没有产品质量上的优势就没有竞争的地位,甚至无法进入市场。产品质量已成为市场竞争中最重要的支柱。因此在生产过程中,如何控制最佳的生产节拍保持有效产出、如何做好质量关键点的控制、如何提高生产管理系统的稳定性是生产主管必须思考的问题。生产进度控制是对生产量和生产期限的控制,其主要目的是保证完成生产进度计划所规定的生产量和交货期限。这是生产管理工作的基本方面。其它方面的控制水平,诸如库存控制、质量控制、等都对生产进度产生不同程度的影响。在某种程度上,生产系统运行过程的各个方面问题都会反映到生产计划的进度上。因此,在实际运行管理过程中,主管应该主动了解公司销量来源及市场潜在的订货量,协调好销售与生产部门之间的工作,依靠部门之间的协同及合理的调度进行批量生产,在达到节能降耗的同时使整个生产系统运行控制协调、统一。质量控制其目的是保证生产出符合质量标准要求的产品。由于产品质量的形成涉及生产的全过程,因此,在实际生产加工过程中,应该抓好质量关键点的控制,运用程序化改进质量管理,在接收清理过程、粉碎过程、配料过程、混合过程、制粒过程、包装过程、仓储过程、输送过程中形成全过程的控制。总的原则关注细节、注重质量,全过程控制质量(不接受/制造/传递缺陷)。应从以下几方面着手:加强员工的质量意识,明确工作流程与岗位职责;推行程序化管理,逐步实现管理过程的规范化、标准化、精细化;树立岗位协同与监督的意识,严格控制工序质量,坚持下道工序是客户;认真执行四检、三不放过,确保产品质量:四检首检、自检、互检、巡检;三不放过不查清责任者不放过、不查清事故原因不放过、不落实预防措施不放过;强化换线管理工作,杜绝失误;强抓产品制成率,把好质量关;全员参与确保质量一次性合格率100%;班组长的质量巡视不可忽视。库存控制其目的在于使各种生产库存物资的种类、数量、存储时间维持在必要的水平上。其作用在于,既要保障企业生产经营活动的正常进行,又要经过规定合理的库存水平和采取有效的控制方式,使库存数量、成本和占用资金维持在最低限度。在实际生产工作中,应充分发挥保管员、核算员的作用,要求物料盘点明朗清晰,物资做到帐、物、卡相符并分类存放、堆放整齐;做好仓库”四防”工作;合理安置现场物料、呆滞料、废料及闲置设备;规定物资使用的合理周期,按照规定处理回机料,并严格考核;在原料存放、成品运输上讲究省时省力、缩短交期等。现场管理现场管理虽然千头万绪,总的原则却是简单几个字:明朗清晰、摆放整齐、一目了然的同时保证质量、提高效率。作为生产主管,面临经营管理的局限性、完成任务的紧迫性和人际关系的复杂性,必须做认真细致的研究分析,从中发现问题,分析原因找出解决问题和优化现场管理的方案来。对我而言,生产现场应严格遵守定置管理:有物必有位、有位必分类、分类必标识,所有物料真正做到知物、知质、知数、知量。然而,现场管理的关键是强制执行。主管、带班长、班组长应采取流动式的现场巡视管理,确立现场标准,然后经过以点带面、树立标杆的方式执行标准,最终完善标准。在现场管理的过程中,灌输员工6S的管理理念、核心及实质,经过信息板、各种类型的卡片让员工亲身感悟到现场管理的变化,从感观上看出好与坏、找到差距,感受6S的效用,最终理解6S是工厂管理合理化的根本。只有这样,才能使现场管理不走形式,从有形到无形,并不断的使员工提高素养、践行文化、形成习惯。人才培养对于生产管理者而言,人才培养也是一个生产过程。作为主管,本着对员工负责的心态,实现培养接班人和为优秀仁才的成长提供舞台的目的,同时为片区和集团发展做好生产管理人才和专业技术人才的储备,应该坚持眼睛向下,注重内部本土人才的开发,经过传、帮、带、言传身教及系列培训,培养出更多具有高技能的管理者,造就出更多具有高技能的技术专家。在内部人才培养上,遵循纵向提升与横向拓展相结合的人才培养理念:纵向发展,即注重员工职务等级由低级到高级提升,纵向提升能激发员工的工作热情;其次,开展在同一层次不同职务之间调动的横向拓展,经过横向调动能够发现员工的最佳发挥点,同时又可使员工积累各方面的经验,为以后的职业发展创造更加有利的条件,如由中控岗位调任代理带班长,虽然员工职务有所晋升,可是却担负了更多的责任,有了更多的机会参加公司的各种决策活动。(三)、生产管理的成长阶段:能耗阶段设备成本设备管理生产设备是饲料企业进行生产的物质基础,是构成企业正常生产的重要组成要素。生产设备管理是对使用设备的综合管理,它不再是原来意义上的设备维修管理。生产设备状况的好坏、使用寿命的长短,直接影响着企业的生产进度、生产效率和经济效益。因此,设备管理是企生产管理的一个重要组成部分。如何保证设备处于最佳的技术状态、如何提高设备管理的经济效益、如何有计划、有步骤的对设备进行改造和更新,是设备管理的关键所在。实行设备全过程管理:把设备的整个寿命周期作为一个整体进行综合管理,以求得设备整个生命周期的最佳效益。对设备实行全过程管理,从总体上保证和提高设备的可靠性、维修性、经济性,做到安全、节能、环保。对设备进行综合管理:设备管理的目的是要达到最佳的技术状态和经济效益。因此,应对设备实行多方位的综合管理,需要技术管理与经济管理相结合,设备管理与生产管理相结合,设备的使用与维护相结合,设备维护保养与计划检修相结合,设备维修与技术改造相结合,设备管理与员工专业能力提高相结合。实行设备全员管理:现代企业中,设备数量多,规格型号复杂,如果单靠专业的设备管理维修人员是难以管好的,因此要把与设备有关的人员组织起来参加设备管理,使设备管理建立在全体生产员工的基础之上。具体要求如下:专管与群管相结合,做到台台设备有人管;操作人员对设备要做到四懂—懂结构、懂原理,懂性能、懂用途,三会—会操作、会维护保养、会排除故障。成本管理当今社会,企业竞争激烈,优胜劣汰。加强成本管理是提高企业产品竞争力的有效方法。对于饲料行业而言,企业成本主要发生在生产过程,而承担生产任务的是生产车间,因此车间的生产成本管理必然是成本管理中的重点。如何使成本保持在一个合理的水平,甚至与同行业平均成本拉开距离来提高我们自己的竞争优势,我想生产加工过程的整个环节都是影响成本的因素,但不能事无巨细地平均使用力量,应该有计划有重点的区别对待,来实行生产成本的合理控制。计划与成本控制:影响车间生产成本的因素包括很多,工艺及设备质量、生产规模、生产效率、配方技术、加工技术水平、现场管理、质量管理、生产过程管理等等。因此,作为车间的主管,应该有计划、有步骤的合理管理,如果出现生产计划的不合理、生产调度与生产顺序的不合理、作业规范不健全、岗位和人员安排不合理、员工缺少专业培训、员工工作无激情缺少创新、产出的成品率低等现象,都是生产管理无计划性的综合表现。计划与成本控制息息相关,没有计划,注定导致执行上的失败,看似忙碌却是空缺,科学合理的计划将降低费用节约成本。制造费用的控制:制造费用开支项目很多,主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间人员工资等,是不可忽视的一项内容。加强设备管理,增加设备的使用年限降低设备折旧;在设备维修中,应加强对备品备件的登记管理,规定凡可列入修复配件名单的各种零部件能修的不能领新的,实在没有可利用价值的必须由主管决定其是否能够报废;员工工资由岗位工资和考核工资两部分组成,按照”按劳分配,优劳多得”的工资分配制度,实行奖优罚劣及岗位工资与经济效益挂钩的量化考核制度,以提高企业的生产效率和经济效益。原材料利用中的成本控制:原材料利用中的成本管理的奋斗目标是—挑战成本极限,争创历史最好。在日常工作中,把成本指标细化分解到班组,使各班组的成本与经济效益挂钩,实行奖惩制度,从而达到降低生产成本的目的。采取不断强化精细管理、从细节入手的方法,管理好退补料、车间辅料,妥善处理好回机料、废料,加强备品控制等有效措施,使车间物料损耗降至最低,进而控制原材料利用中的成本。(四)、生产管理的成熟阶段:效率阶段精细管理效率管理管理行为的实质就是追求效率。提高生产效率是降低制造成本的根本途径。效率管理的范围很广,一切提高效率的方法都包含其中,然而我认为效率管理应该追求简单化,简单就是效率。在实际工作中,应加强班组的日常管理,激发员工干劲增强团队凝聚力,加强生产现场的规划,深入推行6S及目视管理,实施效率看板公开化,另外提高领导力也是提高生产效率的有效措施。激发员工干劲员工是公司最宝贵的人力资源。只有这个资源才是取之不尽、用之不竭的。应充分挖掘它、利用它,使之发挥最大的效用。身为主管,如果你了解了员工的本性,也就知道如何有效激励她们、领导她们、开发她们。称赞是最有效的激励方法,因为称赞能使人自我满足。经理要尊重并及时表扬员工,要花更多的精力去关心她们、了解她们的极限及潜力,充分激发员工的积极性和创造性,形成积极、上进的工作氛围,实现高效管理。增强团队凝聚力团队凝聚力是团队取得高绩效的前提之一。关系融洽、凝聚力强的团队,能顺利完成任务;相互磨擦、关系紧张、凝聚力弱的团队,不利于群体任务的完成。主管要增强团队成员之间的交往和意见沟通,增进相互了解与友谊,建立良好的工作关系,提高团队的战斗力。在做到以上几方面的同时,也要不断地学习,总结和积累工作经验,增强领导能力和信心,既能使工作效率成倍增长,同时也将获得员工真心的尊重与爱戴。目视管理利用提示板、标识牌、看板等工具直观的将主管的要求和意图让员工看得见,借以推动自我管理、自我控制,达到提高效率的目的。在实际操作中,要做到规章制度与工作标准公开化、生产任务与完成情况公开化、效率看板公开化,当然这些是在生产标准化、统一、简约、鲜明、实用、严格的前提下进行的。目标管理以目标为导向、以人为中心、以成果为标准是目标管理的实质。主管设定目标,员工合理实施,最后完成达成率的考核。经过这样一个与绩效考核相联系的目标管理流程,在上下游岗位沟通到位、服务顺畅的前提下,使全体员工为实现同一目标而不断挑战直至达到极限。程序化管理生产车间的程序化管理,就是按照一定的程序对车间的各项工作进行规范化、制度化、科学化的管理。规范化可减少工作中的主观随意性,使管理更加有程序、有规矩,任何越权行事、越俎代庖的行为都是不可取的。制度化使员工有章可循,并加以确定约束,遵照执行。科学化使之符合纪律,少走弯路。经过管理的规范化、制度化、科学化明确职责权限、规范各类人员行为,有利于调动员工的积极性、提高劳动生产率,为绩效考核标准的制定提供依据。因此,生产车间的程序化管理是十分重要的。规范化管理顾名思义,规范化管理是经过健全完善一套公开透明、上下认同的管理规则,为生产管理的实施构造一个抓手,以保证生产车间的每一个岗位、每一个活动、每一份资产、每一个时刻,都处于受控之中。在实践中,主管应经过系统思考,开发出一套体系完整、制度健全、员工参与的管理规则,实现决策程序化、考核定量化、组织系统化、权责明晰化、奖惩有据化、目标计划化、业务流程化、措施具体化、行为标准化、控制过程化的程序化管理。制度化管理俗话说:”没有规矩,不成方圆”。同样对一个公司、一个部门来说,要想能够比较顺畅的进行生产经营活动,必须有相应的制度框架给予支持。管理制度之于公司就像规矩之于方圆,其重要性不言而喻。那么如何建立一个良好的制度呢?首先要明白,只有适合现状的才是最好的,否则,既使再优秀,那还是对自己没有用处,就像用大炮打蚊子一样,费力不讨好,大材小用。其次,还要借鉴一些优秀的、成功的经验。最后,要想建立一个适合企业的较好的制度,还要考虑外部环境的影响,不能与外部环境脱节,要与时俱进。当然,制度化管理也会出现不良后果:管理太死,过于教条,会使气氛沉闷,员工的冲劲与干劲都不足,影响员工的工作效率;监管力度太严,物极必反,很容易造成员工的厌烦情绪,从而产生抵触情绪等。在管理中一味强调制度就是”圣旨”,无法变通,会导致员工没有归属感、人人自危,与企业距离越拉越大,员工与企业之间只存在利益关系,企业也如一潭死水,相互间无人性与真诚可言。因此,在实际管理中应摸索出”人性化管理与制度化管理”的那个”黄金交叉点”,将二者有机的结合起来,实现最有效的管理。科学化管理优秀的生产管理者,应以科学的发展观为统领,在生产管理的各个环节中力求科学化管理,使蕴藏的潜力最大限度地释放出来。”事事有要求、环环能相扣、步步有时限”是科学管理的核心。在车间管理中,应抓住以下三点:在人事上实行科学化管理,建立平等竞争的用人机制;在工作上实行科学管理,建立奖惩分明的激励机制;在制度上实行科学管理,建立群策群立的约束机制。按照”以岗定责、以责定量、按量计分、按分计奖,操作公开”的原则,对车间管理考核体系进行科学优化。精细化管理(数据化管理)精细化管理是一种管理理念和管理技术,是经过规则的系统化和细化,运用程序化、标准化和数据化的手段,使管理各单元精确、高效、协同和持续运行。精细化管理的重点是关注细节、数据、工具,而不应该是权力、经验、感觉、判断。精细化管理能否实现组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化,关键在于三大原则:注重细节;立足专业;科学量化。只有做到这三点,才能使精细化管理落实到位。当然,精细化管理不是一场运动,而是永续精进实现短交期、低成本、高质量的过程。4、有效沟通沟通是管理的浓缩。沟通的最终目的就是解决问题,经过解决问题来做好工作中的事。在生产主管的角色认知中提到,生产主管是企业经营过程中各种信息的交汇点,是协调多方面关系的桥梁和纽带。因此,如何在工作中与上司、同事和下属顺畅有效地沟通、如何驾驭周围的可利用资源、如何尽情的发挥本身所特有的与人沟通的艺术能力对生产主管而言就显得尤为重要。与上沟通:不同的总经理管理模式不同,我们需要得到她们在工作上的支持就要用数据说话、用事实说话,为企业创造更大的自身价值,最终得到总经理的认同;与下、平行沟通:是建立在同一目标、和谐氛围的基础上,消除部署的烦恼与不满,打破部门界限、沟通从心开始,最终实现我们的团队目标:责任、服务、快乐。5、创新在生产管理的成熟阶段,还有一个我认为比较重要的内容,那就是创新。解放自我思维定式是创新的关键所在。在生产管理的领域中,应发挥主动性、思考性,强化自身的发现能力、谋划能力、协作能力,从体制、技术、方法三个方面寻求新的手段、模式等要素,将其引入生产管理系统以更有效地实现组织目标。(五)、生产管理总结生产管理的内容虽然广泛,可是在实践中我感触最深的仍就是:人员管理是核心!因此,作为主管在工作中应该做到:管好自己理顺她人,经过标榜示范作用来管理员工;摆正心态、对人对事客观公平,实现管理的最高境界—用人格魅力来征服员工;逐步引导和转变员工观念,实践”责任、服务、快乐”的团队目标,使员工真正以企业为家;努力降低生产成本提高企业的市场竞争力,为企业创造更丰厚的价值。生产管理工作无完美之说,但在实际工作中仍应秉承管理者应有的本色:求真务实,不断的从各方面修炼自己:做人要修炼自己的人品和道德,做事要增长自己的能力和才干,做管理要履行自己的岗位职责,做职业化要提升自己的综合素质,做企业的全面管理要实现安全、质量稳定和降低成本的效益,直至给企业不断地创造价值。最终,经过一种个性化的管理之道在实现企业目标的同时体现优秀管理者的风采。三、生产线路考核办法为提高分公司的生产管理水平、增强企业的竞争力,根据片区提出的‘目标化管理’的精神,生产线路根据实际情况,充分调动生产主管及车间骨干员工的积极性,增强危机意识和责任心,使每位生产主管及车间骨干员工的薪酬都与生产指标相挂钩,特制定本办法。(一)、考评对象及权重岗位吨电耗吨煤耗维修费中控(带班长)25%10%10%加油/看仓/小料5%0%5%制粒工30%30%10%维修工0%0%30%锅炉工5%40%5%原料组5%0%0%生产主管30%30%40%合计100%100%100%说明一岗多人的,按人员分配相应比例.(二)、考核的方式考核项目制造变动费用:纯生产人员(排除保管、生产经理、品管)工资、电费、燃料费、维修费(包括制粒维修费和机物料消耗)。生产鱼料的公司今年超出去年产量的单独计算(鱼料按照吨电耗35-40度电计算);2、生产部经理考核依据:5月份以后各月吨变动制造费用与上年同期相比,片区按照费用降低率排名,奖励前6名单位。3、骨干员工:5月以后各月指标与上年同期指标比降低3%为目标,车间当月指标和与目标比较,对于节约