供应链管理基础知识培训资料

27五月2023供应链管理基础知识培训资料第一讲供应链管理基础理论要点：供应链的概念、结构模型及其特征供应链管理的概念、内容集成化的供应链管理传统管理模式的主要特征市场环境特征：以规模化需求和区域性的卖方市场为主生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控制为主竞争模式：以规模求效益资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心，企业间是纯粹的竞争关系在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式纵向集成(VerticalIntegration)模式

如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产，就是所谓的纵向集成模式。生产集成化程度生产集成化涉及两个方面的选择：1、构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业;2、本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。这决定着对制造（服务）资源的整合程度。用一句话概括传统管理模式：就是“纵向一体化”为主导的指导思想。传统“纵向一体化(VerticalIntegration)”

管理模式的主要弊端增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来——电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费用管理思想与组织模式的转变管理模式的转变从“纵向一体化”向“横向一体化”转化

VerticalIntegrationHorizontalIntegration从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。供应链管理——“横向一体化”的代表供应链的含义供应链管理的含义与特点供应链管理的效果供应链*(SupplyChain):我国国家标准《物流术语》对供应链的定义是：“供应链(Supplychain)是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。”美国物流管理协议会对供应链管理下的定义是：“供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程”。*注：国内有人将SupplyChain翻译为“供需链”，国外也有人使用Supply/DemandChain尽管各种定义不尽相同，表述也不尽一致，但我们还是能够从中理解供应链的基本内容和实质。实际上，供应链的范围比物流要宽，不仅将物流系统包含其中，还涵盖了生产、流通和消费，从广义上涉及了企业的生产、流通，再进入到下一个企业的生产和流通，并连接到批发、零售和最终用户，既是一个社会再生产的过程，又是一个社会再流通的过程。狭义地讲供应链，是企业从原材料采购开始，经过生产、制造，到销售至终端用户的全过程。这些过程的设计、管理、协调、调整、组合、优化是供应链的主体；通过信息和网络手段使其整体化、协调化和最优化是供应链的内涵；运用供应链管理实现生产、流通、消费的最低成本、最高效率和最大效益是供应链的目标。供应链网链结构示意图源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等供应链示例(IBM欧洲公司)制造制造制造制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息

库存在制品供应链网链结构示意图源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等供应链界面企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等）主要基础结构（网络与服务器等等）E-采购与战略资源产品和服务设计产品制造CRM

售后服务与技术支持实现/电子实现(eFulfillment)需求和供应计划信件传真电话EDIWEB面对面用户用户的用户B2BB2C用户渠道信件传真电话EDIWEB面对面供应商的供应商供应商供应商关系供应商关系B2B供应商渠道B2B汽车行业供应链材料制造销售公司法人消费者加工加工材料供应加工行业销售食品水产行业供应链产地生产批发零售消费者专用业务网加工加工材料供应行业增值链加工加工国际调配因特网日用杂货行业供应链材料生产行业地域增值链销售批发业务零售消费者产品零件加工家电行业供应链材料一般零售批发销售公司消费者系列零售店销售公司生产材料供应加工加工加工建筑行业供应链建筑专家（调查、计划、设计、监理）工程承包（设计、施工、监理）行业管理协会用户蓝图第一承包器材厂家建材厂家建材批发第一承包医药行业供应链原料制药批发药店医院消费者运输行业增值链包装管理委托生产供应链界面企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等）主要基础结构（网络与服务器等等）E-采购与战略资源产品和服务设计产品制造CRM

售后服务与技术支持实现/电子实现(eFulfillment)需求和供应计划信件传真电话EDIWEB面对面用户用户的用户B2BB2C用户渠道信件传真电话EDIWEB面对面供应商的供应商供应商供应商关系供应商关系B2B供应商渠道B2B供应链的特征复杂性动态性面向用户需求交叉性供应链的类型稳定的供应链和动态的供应链平衡的供应链和倾斜的供应链有效性供应链和反应性供应链供应链的目标根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合；根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期；根据市场需求的不确定性，缩短供给市场及需求市场的距离；根据物流在整个供应链体系中的重要性，企业要克服各种损益，从而降低物流成本及物流费用水平，使物、货在整个供应链中的库存下降，并且通过供应链中的各项资源（人力、市场、仓储、生产设备等）运作效率的提升，赋予经营者更大的能力来适应市场的变化并做出及时反应，从而做到物尽其用、货畅其流。供应链与传统储运的区别将供应链看成一个整体，而不是将供应链看成是由采购、制造、分销、与销售等到构成的一些分离的功能块；要求并最终依靠对整个供应链进行战略决策，“供应”是整个供应链上各个功能部门的共同目标，坚持这上点具有战略意义，因为它对整个供应链的成本及供应链的市场份额有重大影响；供应链管理对库存有不同的看法，从库存角度来看，库存不一定是必需的它只是起平衡作用的最后的工具；供应链管理要求采用系统的、集成化的管理方法来统筹整个供应链的各个功能。供应链设计步骤根据分析，确定供应链类型根据市场分析，研究供应链开发方向，分析、找到、总结企业存在的问题及影像供应链设计的阻力等因素针对存在的问题，提出供应链射击项目，分析其必要性根据市场及企业情况的分析，选择供应链设计策略提出供应链设计目标分析供应链组成，提出供应链的基本框架分析和评价供应链设计的技术可能，为开发供应链提出技术选择建议和支持进行供应链的详细设计，包括供应链组成、供应链渠道、生产设计、分销网络、信息系统、物流系统设计等进行供应链设计的仿真、评价，并根据结果重复上述各步以进行供应链设计的修正，直至达到满意的结果供应链管理(SupplyChainManagement):

借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。供应链管理的特点供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系)的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销售”，而供应链是“从需求市场到供应市场”。供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。供应链上有5种基本“流”在流动：物流资金流信息流增值流工作流供应链应是集成系统。供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业”正在崛起……虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为“中场产业”争夺“中场”的战斗越来越激烈企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争传统管理与供应链管理的比较因素途径传统渠道供应链库存管理总成本时间共享和监督的信息量渠道内多层次的协议数联合计划企业文化的一致性供应商基础的广度渠道领袖风险合利益共担的程度运作速度、信息及库存流动各企业相互独立企业成本最低短期仅限于现有交易的需要渠道内企业简单交易合同在交易基础之上不相关较大，以增强竞争和分散风险不需要各自为政“仓库”型（存储、安全库存）的流动常被企业间壁垒中断；流动只是局部的合力削减供应链内库存供应链成本最小化长期根据计划和控制要求企业层次和整个供应链层次的多样化合作协议长期合同长期合作至少在关键内容上一致较小，以增强合作为集中合作而需要长期的风险和理以共担“分拨中心”型（库存速率）相互连接的流动；跨渠道的快速反应和JIT供应链管理的效益降低成本库存下降10-15%减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率10-20%改善客户服务水平改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间10-20%加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短40-60%增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴供应链管理的发展阶段零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1980传统的供应链用户需求零售商需求分销商户需求总装需求拉动推动推动推动几个星期几个星期几个月几个月零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1990精细供应链用户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动几个星期几个星期几个月几个月零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1995集成化的敏捷供应链用户需求总体的用户需求全球物料计划系统推动式计划拉动拉动拉动推动一个星期一个星期2个星期几个月库存信息库存信息库存信息零部件制造商最终装配分销中心零售商用户2000用户化的敏捷供应链单个的用户需求Internet信息系统用户需求拉动拉动拉动四天一天几个星期拉动供应链管理的内容供应链管理涉及的领域有：供应、生产计划、物流、需求。供应链管理的内容主要内容有：战略性供应商和用户合作伙伴关系管理供应链产品需求预测和计划供应链设计（全球结点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）企业内部与企业之间物料供应与需求管理基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制基于供应链的用户幅物和物流（运输、库存、包装等）管理企业间资金流管理（汇率、成本等问题）基于Internet/Intrant的供应链交互信息管理等供应链的管理方法QR（快速反应）方法ECR（有效客户反应）方法JIT（准时）方法ERP（企业资源计划）方法CRM（客户关系管理）APO（高级计划优化技术）或APS（高级计划与排产技术）QR（快速反应）方法QR（快速反应）方法的实施包括三部分：零售商POS系统的使用制造商共享库存数据与销售数据制造商自动补货QR实现的措施改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织开发和应用现代信息处理技术与供应链各方建立战略伙伴关系改变传统的信息保密的做法供应方缩短生产周期，降低商品库存ECR（有效客户反应）方法ECR方法重点在于效率与成本，应重点解决过量库存问题。ECR实现的策略主要集中在以下四个领域：有效的店内布局有效商品补充有效促销有效新商品导入JIT方法思想：只在需要的时候，按需要的量，生产需要的产品目标：彻底消除生产过程中的无效劳动和浪费，使库存量最小，生产费用最低。ERP(企业资源计划）方法在MRPⅡ的基础上，通过前馈的物流与反馈的信息流和资金流，把客户需求和企业内部的生产活动以及供应商的制造资源整合在一起的管理模式和方法。CRM（客户关系管理）CRM使通过互动营销与客户、客户支持、客户跟踪、客户挖掘和客户自助等对客户进行系统化的研究，以改进对客户的服务水平。CRM由两部分组成，即触动中心与挖掘中心。供应链管理实施步骤供应链管理水平分析供应链比较业务流程再造与组织结构优化合作伙伴的评估与选择供应链战略联盟的建立建立供应链管理的信息支撑体系新的供应链管理实施供应链绩效评估与激励集成化的供应链管理集成化供应链管理的核心是由顾客化需求—集成化计划—业务流程重组—面向对象过程控制组成第一个控制回路（作业回路）；由顾客化策略—信息共享——调整适应性——创造性团队组成第二个回路（策略回路）；在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路）集成化供应链管理实现步骤基础建设职能集成内部供应链集成外部供应链集成集成供应链动态联盟阶段1：基础建设物流流采购物料控制生产销售分销用户服务阶段2：职能集成物流流物料管理制造管理分销用户服务阶段3：内部供应链集成物流流物料管理制造管理分销用户服务阶段4：外部供应链集成物流流供应商内部供应链用户用户服务阶段5：集成化供应链动态联盟供应链联盟源汇基础建设在原有企业与供应链基础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不确定性做出分析和评价，最后相应地完善企业的供应链。处于这一阶段的企业主要采用短期计划，出现困难时需要一个一个地解决职能集成该阶段集中处理企业内部物流，企业围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织实行业务流程重构，实现职能部门优化集成，通常可以建立交叉职能小组，参与计划和执行项目，以提高职能部门之间的合作。克服这一阶段可能存在的不能很好满足用户订单的问题职能集成强调满足用户的需求该阶段通常采用MRP系统进行计划和控制内部供应链集成这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化的供应链。集成的输出是集成化的计划和控制系统。主要采用供应链计划（SCP)和ERP系统来实施集成化计划和控制本阶段企业管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问题，主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，快速地满足用户的需求，以提高企业反应能力和效率。这一阶段可以采用DRP系统、MRPⅡ系统管理物料，运用JIT等技术支持物料计划的执行。外部供应链集成将企业内部供应链与外部供应商和用户集成起来，形成一个集成化的供应网链。集成化供应链管理的关键是与主要的供应商和合作伙伴建立良好的合作伙伴关系管理的焦点以面向供应商和用户取代面向产品本阶段企业采用销售点驱动的同步化、集成化的计划和控制系统集成化供应链动态联盟集成化供应链动态联盟是基于一定市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。主要应用的信息技术是Internet/Intranet的集成，同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具，基于Internet的电子商务取代传统的商务手段。供应链管理下的生产与库存管理

ProductionandInventoryControlunder

theSupplyChainManagement供应链管理下的库存管理供应商接收原材料订货领用制造产成品用户订货费用存储费用传统库存控制的特点与局限性特点单个企业的库存管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标由使用者管理库存经济订货批量决策模型订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量时间库存量库存变化曲线经济订货批量计算公式：局限性没有供应链的整体观念库存管理思想落后对用户服务的理解与定义不恰当不完整的交货状态数据低效率的信息传递系统库存控制策略简单化缺乏合作与协调性生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的必要性建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的主要思路在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。VMI便是其中一种。VMI(VendorManagedInventory)管理系统

VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境。相对于RMI(RetailerManagedInventory)而言，VMI可以大大提高供应链的运行效率。供应链管理库存控制策略VMI管理系统的原则（1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。（2）使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。（3）框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。（4）连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。用户自身的技术和信息系统的局限。当用户的核心业务迅猛发展时，也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理跟上，但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而滞后。降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。用户自己管理供应商存货很可能会导致错误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，同时降低库存管理成本。VMI管理系统迅速发展的原因提高柔性的需要。VMI会令供应商更好地控制其生产经营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的。VMI会大大减少用户的存货投资。供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，同时减少供应商的数量，用户选择VMI是适应供应链管理的一种必然趋势。降低存货；加快项目实施进程；通过集体采购降低采购单价；通过需求合作关系的建立减少总采购量；减少供应商的数目；通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间；提高供应链的持续改进能力；加强供应商的伙伴关系；降低存货过期的风险；与供应商合作改进产品性能，提高产品质量；通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户之间的交流；降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。综合而言，VMI可以：如何适应VMI？VMI不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的库存控制理论与方法都是站在使用者的角度，始终没有跳出这个范围。而VMI是把库存控制的决策权交给了供应商。因此，VMI对供需双方都是一个挑战。VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能及时、准确作出补充库存的决定。但是，这对零售商来讲是非常困难的决策。要解决上述问题，零售商和供应商要建立起相互信任的战略伙伴关系，这是实施VMI的基础。没有这个基础，VMI是不可能实施成功的。零售商和供应商共同建立VMI执行协议框架和运作规程，建立起对双方都有利的库存控制系统；库存信息的管理在VMI中具有重要意义，仅靠传统的人工管理方式已无法适应其要求，必须依靠先进的信息技术，建立起先进的VMI运行平台。VMI的实施改变了一般管理模式，也要求新的计算机软件的支持。怎样实施VMI？1、做好企业相关业务人员的思想工作。供应链中企业的仓储人员可能认为VMI对他们在企业中的地位是一种威胁，要做好他们的工作以保证有效地实施VMI。2、拟定一份粗略的存货品种和补充库存计划，讨论VMI包含哪些存货品种，开始应该管理多少产品，何时增加新产品；3、在哪里建立仓库，仓储面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求，供应商使用什么样的工具交货，等等；4、谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到的标准；5、供应商将如何满足所有参与者的送货时间、送货地点、存货怎样送达工厂、怎样保证存货安全？6、使用什么样的信息系统和网络平台，才能满足供需双方的信息集成和共享的要求。7、适用于评价VMI绩效的评估体系；8、参与实施VMI的供应商资格认定标准、潜在的符合条件的供应商选择、供应商培训和退出计划；9、退货条款的拟订，包括退货的提前期，退货的运费支付等；10、例外条款的拟订，包括什么样的意外事件需要报告，报告的渠道，时间间隔等；11、付款条款的拟订，包括付款方式，有关文件准备等；12、罚款条约的拟订，例如供应商装重了货或装了空箱，他将承担哪些额外的费用；如果用户提供了不充分或另人误解的信息导致供应商出错，有关损失费用如何分摊；如果用户取消了产品而因为信息渠道或其他原因供应商已经送货，谁将对这批存货负责等。联合库存管理联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。集成化供应（I/S:IntegratedSupply）模式多个供应商服务于单个用户，起源于九十年代初期。多见于企业维修、运作采购等。供应商1供应商2供应商3供应商4供应商5集成商（IS）用户(企业)集成供应商承担全部的物流计划、采购、储存、运送、管理等责任实施VMI、TPL等新策略的要点分析传统的库存管理——RMI，即零售商（需求方）管理的库存——的弊端要控制库存资源导致与现代市场竞争环境的不适应性供应商管理的库存——VMI由供应商监控库存变化信息高度共享和开放双方的信任共同降低成本、提高赢利水平基本的信息支持技术认识信息技术在供应链管理中的地位、在物流管理中的地位和作用信息技术应用的具体分析与规划——不要忘了需求方供应链合作伙伴的选择

ChoiceofSupplyChainPartnership

供应链合作关系供应商与制造商之间，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。在供应链合作环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。制造商与供应商合作关系的着眼点让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原料的期限、质量和数量。向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，是供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标。企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢得目的。战略合作伙伴的企业集成模式资源配置、委托实现机制、合作对策研究信息共享、技术支持、联合开发同步