培育人才企业长期发展的基石PPT课件讲义

1培育人才企业长期发展的基石演讲大纲主题一、何谓员工培育主题二、为什么必须培育人才？

它对企业长期发展的关键性是什么？主题三、培育员工最常见的一些盲点主题四、建构员工培育体系的要点主题五、建立人才培育的八大实务观念主题六、培育与发展员工具体而有效的方式主题七、员工培育与其它人力资源管理制度的配合主题八、员工培育体系之建构—参考人力资源体系主题九、企业核心人才之规划、培育与留任主题十、问题与讨论2主题一、何谓员工培育所谓培育，即组织体或单位主管，依部属现在与未来的工作或职务之需要，在知能上透过员工发展、员工教育，及员工训练，以有计划方式进行，提高其能工作效率、增强其工作能力，以及自我成长条件。3主题二、为什么必须培育人才？

它对企业长期发展的关键性是什么？企业经营发展：没有产品品质，则没有明天；没有员工培育，则没有明年。451.员工培育非钱莫办？有钱更好办，没钱照样办！2.员工培育是员工发展部的功能？讨论3.员工培育需有周延的规划？有周延的规划虽更好，没有周延规划的「机会教育」亦具成效4.员工培育是企业对员工

提供的福利？对员工的培育是对企业及员工的「双利」主题三、培育员工最常见的一些盲

点（1）主题三、培育员工最常见的一些盲

点（2）65.员工培育需要有固定的场地与设备？问题员工是问题企业及问题主管所造成的(自我评核)有场地及设备固然很好，没有亦可因地制宜6.对发展障碍员工之无能为力？7.对执行培育计划之挫折感与无力感？这种挫折感与无力感均事出有因（讨论）这些盲点给我们的启示是什么？凡事全力以赴，自会水到渠成主题四、建构员工培育体系的要点（1）

请参考主题(八.1)7文化、目标与战略组织架构层级功能专业人数主题四、建构员工培育体系的要点（2）

请参考主题(八.1)83.培育需求的收集与鉴订1）从企业经营战略—战略决定企业定位与产品2）从人力资资源规划—请参考「简要人力资源规划」表3）从高阶主管之理念及其它主管之建议4）从员工绩效—请参考「员工绩效评估表」中之「个人工作发展计划」栏5）从员工职涯规划6）从员工培育委员会主题四、建构员工培育体系的要点（3）

请参考主题(八.1)94.培训的规划与实施1)目标2)教材（九大部分）3)讲师4)地点5)费用6)现场7)时数8)行政支持5.训练成效的评估主题五、建立人才培育的八大实务

观念(1)101.以培育人才掌握机会没有人才，机会难以掌握2.为绩效而培育培育是绩效的养分3.自上而下，落实政策上层决定政策，下层落实政策；落实靠「执行」4.各级干部责任培育员工，各级干部要舍我其谁，责无旁贷主题五、建立人才培育的八大实务

观念(2)115.工作的一部份培育人才是所有员工的责任；是大家日常生活的一部份6.观念与行为的改变培育人才首在观念与行为的改变7.加强团队学习单打独斗的日子是在昨天，团队的优势始自今朝8.跨时空的学习学习是不分时、地、空的主题六、培育与发展员工具体而有效的方式128.赠书的故事9.工作轮调10.工作代理11.孔明借东风12.让员工参与讨论13.主管的行为与经验14.工作完成后的“回味”企业年度培育员工计划员工日常的OJT（在职训练）各级主管的定期辅导授权——主管与员工双赢从员工犯错中培育员工从绩效面谈中使员工成长读书会——企业提供必要的协助记住：培育员工是各级主管主要职责之一主题七、员工培育与其它人力资源

管理制度的配合13薪酬制度绩效评估制度员工晋升制度职能开发（Competency）工作轮调制度员工职涯规划(稍后介绍)员工培育与核心人才规划与留任主题八、员工培育体系之建构

—参考人力资源体系14员工教育与训练体系与架构员工教育与训练需求与鉴定员工教育与训练规划员工教育与训练之执行员工教育与训练成果之评鉴员工教育与训练信息之建构与运用主题九、企业核心人才之规划、培

育与留任15企业核心人才之规划与发展参考：某纺织集团「管理及专业人员培育项目」16Q&A主题十、问题与讨论17公司人力资源规划年人力资度源规划规划职称2005年2006年2007年前季第一季第二季第三季第四季原有员额流动退休及其它新增需求小计内部晋升外部征聘小计电子工程师E1012461135235生产管制员P14055120-11101生产经理P0912110101101生产经理P0912483115235计算机工程师S100462024314日期：年月日个人工作发展计划表(由初评者与被考核者进行谘商并加以记录于本表)说明：个人工作发展须与个人工作目标、公司发展有关，并配合公司相关措施有待加强部分特殊优点及潜能部分改善工作绩效目标个人发展目标改善工作绩效计划个人发展计划主管对员工发展目标的建议发展方法发展时间幅度□教育训练(含在职训练)□工作教导□授权□工作轮调□特殊项目□内部讲师□特别指派□一个月内□三个月内□六个月内□半年至一年一年至二年二年以上签名日期员工主管18XXXX公司员工绩效评估表——表六19员工职涯规划综合报告表20XXXX公司员工培育教材设计架构（1）各课程内容，可分为九大部分：一、前言

在引发学员的学习动机，可以小故事或个案

等方式呈现。二、学习目标以条例式呈现做为学员检核学习效果的参考。目标最好能以行动动词启始，例如：「澄清」自己的职业价值观；「了解」情境领导的特色

等。XXXX公司员工培育

教材设计架构（2）21三、学习对象

说明学员必备之起点行为，及适合对象。四、研习纲目及进行步骤

包括研习大纲、所需时间、及活动方式。五、课前讨论

目的在使学员就现有经验提出讨论问题的

看法，使其在参与中产生学习兴趣。XXXX公司员工培育

教材设计架构（3）22六、主题将内容以图、表等方式，加以整理，以帮助学员的记忆及理解。多使用各种活动（如情境讨论、角色扮演、随堂作业、问卷等），使学员在参与学习中，更深刻地体会教学内容。将讲授重点，用简单句子加以描述，以便学员日后在工作中面临问题时，可以参考，或收温故知新之效。在无法亲自撰写的情形下，亦请将参考资料影印给本公司，以便同仁从事整理之工作。©CopyrightreservedbyBesteamManagementConsultingXXXX公司员工培育

教材设计架构（4）23七、课后问卷

使学员能将授课内容与实际工作内容相结合，增

进对课程之了解。八、随堂测验（是非或选择题30题）

使学员能藉此思考、整理学习重点，加深印象。九、参考资料

以中文为主，英文为辅，使学员获得自修的管道。XXXX公司职层级定义–计划能力职能名称系统思考定义能从组织整体利益着想,做全盘考量,以不同角度思考组织未来方向,并系统性整合相关讯息,以测定组织未来行动方案层级行为指标1完全以部门或个人观点考量,忽视组织整体利益,形成本位主义心态,对有益组织却有损部门或个人利益的意见,处处加以抵制2思考范围能以组织利益为基础,但对于有益组织却有损个人或部门利益的意见,保持冷漠与距离,未能及时涉入并加以支持3能以组织长期整体利益为出发点,捐弃个人或部门成见,纵是有损个人或部门利益,但有益组织整体发展,仍尽力支持与协助4能整合各方意见,找出最大共同利益的观点,形成大家皆赢局面,始能形成共识5在设定项目或解决问题时,能以整体组织角度,跨越部门藩篱的思考,并不被组织功能或地域所限制,为项目或团队带来高度价值的资源,及整合性的行动方案2425新进人员训练公司目标及策略企業文化员工职涯规划训练委员会工作需求公司需求员工需求年度管理及技术人员发展计划管理训练在职训练专业训练人才征聘及三个月训练计划高阶主管训练需求中阶主管管理员领班管理通报人力资源规划人力资源国际化需求工程师训练科技训练技术员训练操作训练信息训练技术通报主管辅导员工自我发展知识通报语文训练计算机训练人力资源采购/行销生产品保秘书及行政直接员工间接员工经理XXXX公司教育训练体系26训练需求训练计划训练目标年度训练规划训练预算讲师训练训练地点训练施行公司外训练公司内训练定期演讲海外训练训练评鉴训练委员会评估学员访谈管理人员评鉴训练成效调查学员报告训练成果信息化训练成效与人力资源功能之结合与运用XXXX公司训练计划之拟订程序确定训练需求确定训练计划训练委员会审议●组织分析●工作分析●人员分析●训练目标●训练对象●训练方式●训练时间●训练地点●拟聘讲师●准备教材、教具等●训练经费预估●每年定期召开●审议各单位训练计画●初核训练所需预算●研订训练方针●人力资源部呈报总经理或董事长核准27XXXX公司训练计划之执行程序28遴选受训人员设计训练课程延聘授课讲师●单位主管提报●人力资源部提报●人力资源部与相关单位配合研拟设计●内部师资群●外部讲师●委请学校或顾问公司安排订定训练时间安排训练场地准备教材、器材等●公司内部或有关单位●向外部洽借●洽请讲师提供讲义●准备教具与器材●打印或制作讲义、教材安排学员膳宿申办训练经费课前检视●视实际需要办理●人力资源部或相关部门先申办或预借费用●学员及讲师之掌握●教材资料之分发●场地布置及管理29训练成效评鉴训练措施检讨●学员所获知识（或新知）如何●学员所获技术为何●学员之工作态度为何●训练方法（或授课技巧）是否有效●时间安排是否适当●场地安排是否良好、适当●讲师是否称职●课程内容是否适当有效训练评估方法或途径●口试或测验●心得报告评鉴●实作评鉴●主管考核●技能评估测试XXXX公司训练成果评鉴程序30XXXX公司核心人才规划与发展程序1.确定经营策略2.检讨现行组织结构3.规划核心人才类别层次职位人数虚拟未来组织结构职能规划4.虚拟未来组织结构5.职能规划6.现有人力盘点7.现有人才进行评鉴8.确定现有可用核心人才9.确定现有核心人才不足对外征聘10确定现有核心人才＋外部征聘＝未来核心人才需求职涯规划接班计划核心人才训练发展人力资源评议机制外部征聘种子人才征聘11.相关人力资源制度配合12.定期检讨13.各级主管辅导与接纳14.高级主管定期晤谈3112.对外／对内进行人员征募13.书面审查及通知初试15.举行相关测验14.演示文稿及项目内容1.贵公司决定执行此项目2.执行小组成立3.向处级主管演示文稿7.各处提出培训人员需求8.决定项目名额及甄选条件9.成立甄选小组10.规划轮训计画初步完成5.甄选并成立内部讲师团4.成立项目执行委员会6.成立指導老師團及進行訓練，

各部門輪訓計畫開始作業11.準備各項測驗試題某纺织集团「管理及专业人员培育项目」项目执行流程3228.个别排定生涯发展29.定期座谈26.培训结业27.按各处需求分发工作23.通知报到及第一阶段开训24.第一阶段：集中训练结训测验25.第二阶段：至各部门轮训退训YesNo19.执行小组与精策共同评定初试录取人员20.甄选小组依相关资料进行复试21.甄选小组／执行小组／精策共同评鉴

决定录取及备取人员22.呈请总经理核准16.审定教材17.各部门轮训计画定案18.对初试录取者进行面试33你是问题主管吗？

3435填答量表时请注意：1.本表不收缴2.请尽量客观作答，答完后请计算总分。3.建议以后三个月自行填答，以作自我评估。40分

─

80分

高枕无忧，深得上下喜爱。

赶快准备自己，以便更上层楼。80分

─

120分

勉强可被接受，应力求自我精进，

否则不进则退。120分

─

160分

红灯已亮，赶快闭关苦练。160分

─200分

应立即知难而退，明天就提辞呈。36

传授经验是帮助别人提升能力最重要的一个环节。俗语说：“送人一鱼，饱餐一日；教人捕鱼，终生不饥。”这句话说的就是传授经验的重要性。命令别人做事与指导他们如何完成工作，其中有极大的差别。优秀的领导人会善于利用每一次见面的机会来传授经验。

包熙迪（LarryBossidy）-------执行力传授经验

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当年我花了大量的时间与心血来聘任并培训主管，对别人来说，这做法太夸张了------刚进公司头两年，我有30%到40%的时间投注在这上面，后来至少也有20%的时间。一个执行长为单一任务花这