金地集团各子公司及职能部门平衡积分卡(全套30P)

PAGE金地集团各子公司及职能部门2005年度业绩目标TOC\o"1-1"\h\z\u深圳地产公司2005年平衡记分卡BSC…………………………..2北京地产公司2005年平衡记分卡BSC…………………………..5上海地产公司2005年平衡记分卡BSC…………………………..8.武汉公司公司2005年平衡记分卡BSC……………………….…11金地物业公司2005年平衡记分卡BSC……………………….…13金地置业公司2005年平衡记分卡BSC……………………….…15金地国际网球中心2005年平衡记分卡BSC………………….…17集团技术管理部2005年平衡记分卡BSC………………………18集团经营管理部2005年平衡记分卡BSC……………………….20集团财务管理部2005年平衡记分卡BSC………………………24集团企业发展部2005年平衡记分卡BSC………………………26集团人力资源部2005年平衡记分卡BSC………………………28集团品牌管理部2005年平衡记分卡BSC……………………...30集团行政管理部2005年平衡记分卡BSC…………………..….322005年度深圳地产公司平衡记分卡下属地产公司是利润中心，在集团监控支持下拥有主要的经营管理决策权。战略框架战略目的关键考核领域（KPA）衡量指标（KPI）指标值权重数据收集负责人财务“有利润地成长”(在保证投资回报率10%以上\净利润增长率30%以上的前提下实现销售规模的增长)资金占用回报率现期利润：净利润/销售回款远期利润：土地储备净利润额（金地权益部分）05年目标值/门槛值：**亿元挑战值：**亿元；(房屋返还未考虑)65％15％财务部06年利润贡献**亿元30％回款额目标值：**亿元挑战值：**亿元15％6月30日前香密山1-2栋必须入市门槛值:12月30日入市5%客户／市场为中国中产阶层及成功人士提供高品质的生活空间充分考虑当地客户对产品要求，提供符合其喜好的产品客户满意度/忠诚度门槛值：不发生一级客户投诉事件（客户危机）目标值：客户综合满意度提高5%（今年**%，行业50百分位**%）挑战目标：客户忠诚度提升5%（04年**%，行业优秀水平**%）10%10%品牌品牌知名度与形象认知深圳品牌知名度达到50%；品牌偏好度3.55；东莞品牌知名度达到35%；品牌偏好度3.66；在新进入城市建立品牌行业领先的项目策划能力找到适当合作方通过设计提升项目收益率、提升产品价值;找到适当的合作方（承包商及供应商）无因合作方选择不当造成的进度延误、成本上升、质量事故等情况，或对公司品牌、声誉造成负面影响；5％经营部项目策划、方案设计、营销策划、价格策略质量龙华、渔农村、增城项目策划与设计方案评审结果：优秀、良好或合格技术部经营部项目管理能力进度控制成本控制质量控制法律风险防范信息上报项目重大进度偏差（包括土地手续办理、规划设计、营销策划、施工、销售、交付进度）龙华项目按评审调整后总体计划完成经营部广州增城项目按评审后总体计划完成渔农村项目按评审调整后总体计划进行金海湾公寓或104公寓按预算进行，同时挑战两栋均开始建设项目成本偏差控制在成本目标内（包括设计阶段成本控制）配合集团实施战略采购工作财务部工程质量门槛值:不出现重大质量问题（定义详见附件）目标值:入伙一年的楼盘客户对工程质量满意度达到65%挑战值：入伙一年的楼盘客户对工程质量满意度达到75%5%技术部法律风险防范12月30日前完成四项法律制度建立与实施，《法律手册》编写；全年法律培训不少于3次，满意率80%以上；门槛值：无重大诉讼纠纷损失发生、合同审核和法律意见出具无失误、项目前期法律工作按评审制度要求完成。（以上说明详见附件）行政部学习与成长内部专业能力的提高提升项目开发策略制定能力组织学习与知识管理关键制度的建立与执行按集团要求参与业务流程程序文件的编写、评审并实施；上半年完成深圳公司项目制手册编制、实施；完善相适应的管理架构和制度流程；成立广州公司，建立完善的组织架构和管理制度；下半年着手启动项目运营管理的标准化、流程化。20%5%技术部经营部人力部CRM管理体系与IT系统的建立与推广12月30日前完成CRM管理制度体系建设；12月30日前完成CRM销售管理系统上线使用。协作满意度80%；对集团信息系统一体化工作支持，协作满意度80%行政部知识管理/知识贡献度知识贡献度评级为B以上（内容及评估方式详见附件说明）5%战略性人力资源管理子公司核心管理团队人员配备和培养关键员工的激励员工保留人才配备/培养4月30日前完成广州公司中高级管理团队的人员配备，人员分工科学，胜任度高；关键岗位人才招聘到岗率挑战值100%目标值80%门槛70%。人员配备精简，人工效能提高；11月30日前按集团要求完成06年人力资源规划；5%人力部人才培养6月30日前完成公司中层管理人员《个人发展计划》制定；确保发展计划执行；测评或评议结果显示领导力提升；项目经理助理以上人员参加项目管理培训，项目经理持证上岗员工满意度/敬业度门槛值:不低于04年水平;目标：深圳60%东莞40%挑战：东莞60%关键岗位员工流失率<10%5%子公司负责人签字：集团总裁签字：二〇〇2005年度北京公司平衡记分卡下属地产公司是利润中心，在集团监控支持下拥有主要的经营管理决策权。战略框架战略目的关键考核领域（KPA）衡量指标（KPI）指标值权重数据收集负责人财务“有利润地成长”(在保证投资回报率10%以上\净利润增长率30%以上的前提下实现销售规模的增长)资金占用回报率现期利润：净利润/销售回款远期利润：土地储备净利润额（金地权益部分）05年目标值/门槛值：**万元（包含天津亏损**万元）60％10％财务部06年净利润：天津项目**万元回款额目标值:金地中心实现A、B中一栋整售并回款30%合同金额（若价格高则回款比例可较低）；门槛值:年内必须签约。20%土地储备目标目标值：拿到一块地，在06年贡献利润。挑战值:进入天津土地一级开发市场10%经营部小城项目三季度必须拿到，年底开工，06年1期竣工。20%客户／市场为中国中产阶层及成功人士提供高品质的生活空间充分考虑当地客户对产品要求，提供符合其喜好的产品客户满意度/忠诚度门槛值：不发生一级客户投诉事件（客户危机）目标值：客户满意度格林小镇提高5%，,国际花园不低于04年水平挑战目标：客户忠诚度提升5%（04年**%，北京行业优秀水平**%）10％10％行政部品牌知名度与品牌偏好度品牌知名度（在目标消费群中提示前知名度）北京达到40%；品牌偏好度北京3.45天津公司建立品牌品牌流程（建立关键能力）行业领先的项目策划能力找到适当合作方通过策划提升项目收益率、提升产品价值找到适当合作方不因合作伙伴选择不当影响项目进度和质量10％技术部经营部项目策划、方案设计、营销策划质量格林小城、天津项目策划、设计方案、营销策划评审结果：优秀、良好或合格5%项目管理能力优质物业管理提升地产价值进度控制成本控制质量控制法律风险防范信息上报项目重大进度偏差金地中心根据评审总体计划执行。经营部天津项目一期按评审项目总体计划执行。项目成本偏差控制在成本目标内（包括设计阶段成本控制）配合集团实施战略采购工作5%财务部工程质量门槛值:不出现重大质量问题（定义详见附件）目标值:入伙一年的楼盘客户对工程质量满意度达到65%挑战值：入伙一年的楼盘客户对工程质量满意度达到75%技术部品牌法律事务管理和法律风险防范能力门槛值：无重大诉讼纠纷损失发生、合同审核和法律意见出具无失误、项目前期法律工作按评审制度要求完成。（说明详见附件）专职法律顾问在六月份前到岗；全年法律培训不少于3次，满意率80%；12月30日前完成四项法律制度建立与实施，《法律手册》编写；行政部物业管理物业管理工作的梳理物业公司内部管理制度及流程的梳理，项目设计、实施及入伙保修各阶段物业配合的接口及流程梳理；技术部学习与成长内部专业能力提高专业能力提升关键制度的建立与执行按集团要求参与业务流程程序文件的编写、评审并实施；在项目制模式下管理机制的完善和落实（主要包括公司构架、流程、人员的调整到位，项目制考核机制建立及授权体制的健全）20%5%技术部人力部知识管理CRM管理体系与IT系统的建立与推广12月30日前完成CRM管理制度体系建设；12月30日前完成CRM销售管理系统上线使用。协作满意度80%对集团信息系统一体化工作支持，协作满意度80%行政部知识管理/知识贡献度知识贡献度评级为B以上（内容及评估方式详见附件说明）5％战略性人力资源管理子公司核心管理团队人员配备和培养关键员工的激励员工保留人才配备公司中高层管理人员配备合理，分工科学，人员胜任度高；人员配备精简，人工效能提高；11月30日前按集团要求完成06年人力资源规划；人力部人才培养项目经理助理以上人员参加项目管理培训，项目经理持证上岗4月30日前完成公司中层管理人员《个人发展计划》制定；确保发展计划执行；测评或评议结果显示领导力提升；5%员工满意度/敬业度目标：不低于04年水平67%门槛：不低于全集团平均水平关键岗位员工流失率<10%5%子公司负责人签字：集团总裁签字：二〇〇2005年度上海公司平衡记分卡下属地产公司是利润中心，在集团监控支持下拥有主要的经营管理决策权。战略框架战略目的关键考核领域（KPA）衡量指标（KPI）指标值权重数据收集负责人财务“有利润地成长”(在保证投资回报率10%\净利润增长率30%以上的前提下实现销售规模的增长)资金占用回报率现期利润：净利润/销售回款（对于当年结转的项目）远期利润：土地储备净利润额（金地权益）05年目标值/门槛值：**亿元挑战值：**亿元60％20％财务部确保06年可贡献净利润**亿元20%税收返还目标值：格林春岸**万税务，年内争取政府返还**%5%回款额目标值／门槛值：**亿元挑战值:**亿元15%土地储备目标经营部客户／市场为中国中产阶层及成功人士提供高品质的生活空间充分考虑当地客户对产品要求，提供符合其喜好的产品客户满意度/忠诚度门槛值：不发生一级客户投诉事件（客户危机）目标值：客户综合满意度提升5%（04年**%，行业50百分位**%）挑战目标：客户忠诚度提升5%（04年**%，上海行业优秀水平**%）10%10%品牌品牌知名度与形象认知品牌知名度（在目标消费群中提示前知名度）达到30%；品牌偏好度3.45.人力部\流程/关键能力培养)行业领先的项目策划能力找到适当的合作方通过设计提升项目收益率、提升产品价值;营销效率找到适当的合作方（承包商及供应商）无因合作方选择不当造成的进度延误、成本上升、质量事故等情况，或对公司品牌、声誉造成负面影响；10％经营部项目策划、方案设计、营销策划评审质量云湖、格林世界二期项目策划、设计方案、营销策划评审结果：优秀、良好或合格（见附件）5%技术部经营部商业物业销售或租赁春岸商业年内出租，适时根据集团05年利润调度要求带租约出售并贡献利润；经营部项目管理能力进度控制成本控制质量控制法律风险防范项目重大进度偏差云湖项目按调整后总体计划完成；经营部格林世界二期按调整后总体计划完成；经营部项目成本偏差（包括设计阶段成本控制）控制在成本目标内（包括设计阶段成本控制）配合集团实施战略采购工作5%财务部工程质量门槛值:不出现重大质量问题（定义详见附件）目标值:入伙一年的楼盘客户对工程质量满意度达到65%挑战值：入伙一年的楼盘客户对工程质量满意度达到75%技术部法律风险防范12月30日前完成四项法律制度建立与实施，《法律手册》编写；全年法律培训不少于3次，满意率80%以上；门槛值：无重大诉讼纠纷损失发生、合同审核和法律意见出具无失误、项目前期法律工作按评审制度要求完成。（以上说明详见附件）行政部优质物业管理提升地产价值物业管理能力物业管理工作的梳理物业公司内部管理制度及流程的梳理，项目设计、实施及入伙保修各阶段物业配合的接口及流程梳理；经营部学习与成长内部专业能力提高能力提升知识管理关键制度的建立与执行按集团要求参与业务流程程序文件的编写、评审并实施；在项目制模式下管理机制的完善和落实（包括公司构架、职位说明书编写，项目制考核机制建立及授权体制的健全）按集团规范要求建立绩效管理体系及制度,全年正常运行；20％5%技术部人力部经营部CRM管理体系与IT系统的建立与推广12月30日前完成CRM管理制度体系建设；12月30日前完成CRM销售管理系统上线使用。协作满意度80%；对集团信息系统一体化工作支持，协作满意度80%行政部知识管理/知识贡献度知识贡献度评级为B以上（内容及评估方式详见附件说明）5%战略性人力资源管理子公司核心管理团队人员配备和培养关键员工的激励员工保留关键岗位人才配备公司中高层管理人员配备合理，分工科学，人员胜任度高；人员配备精简，人工效能提高；11月30日前按集团要求完成06年人力资源规划；人力部人力部人才培养完成《上海公司中层个人发展规划》，形成未来2年的人才梯队发展方案。项目经理助理以上人员参加项目管理培训，项目经理持证上岗员工满意度/敬业度员工满意度：目标值：55%；挑战值：65%关键岗位员工流失率<10%10%子公司负责人签字：集团总裁签字：二〇〇2005年度武汉公司平衡记分卡下属地产公司是利润中心，在集团监控支持下拥有主要的经营管理决策权。战略框架战略目的关键考核领域（KPA）衡量指标（KPI）指标值权重数据收集负责人财务在保证投资回报率10%\净利润增长率30%以上的前提下实现销售规模的增长.资金占用回报率现期利润：净利润/销售回款远期利润：土地储备净利润额（金地权益部分）05年目标值/门槛值：**万挑战值：**万60％20％财务部06年目标:**万元；挑战:**万元(不包括05年新项目)25%回款额目标值/门槛值：**万挑战值：**万15％土地拓展面积年内取得经营性项目1个，可在06年结转利润。经营部客户／市场为中国中产阶层及成功人士提供高品质的生活空间充分考虑当地客户对产品要求，提供符合其喜好的产品客户满意度/忠诚度门槛值：不发生一级客户投诉事件（客户危机）目标值：客户综合满意度**%挑战目标：客户忠诚度达到**%10％10%行政部品牌知名度与形象认知品牌知名度（在目标消费群中提示前知名度）达到20%；品牌偏好度3.4.人力部流程(内部关键能力培养)行业领先的项目策划能力找到适当的合作方通过设计提升项目收益率、提升产品价值;营销效率找到适当的合作方（承包商及供应商）无因合作方选择不当造成的进度延误、成本上升、质量事故等情况，或对公司品牌、声誉造成负面影响；15%经营部项目策划、方案设计、营销策划质量南湖B、C地块概念规划设计方案、三期实施方案评审结果：优秀、良好或合格展示项目品质、风情、营造氛围，充分体现德国风情；客户调查结果显示客户认可度达到80%。10%技术部经营部项目管理能力进度控制成本控制质量控制法律风险防范项目重大进度偏差南湖当期按项目总体计划完成；经营部南湖三\四期按评审后总体计划开展；项目成本偏差控制在成本目标内（包括设计阶段成本控制）配合集团实施战略采购工作5%财务部工程质量门槛值:不出现重大质量问题（定义详见附件）目标值:入伙一年的楼盘客户对工程质量满意度达到65%挑战值：入伙一年的楼盘客户对工程质量满意度达到75%技术部法律风险防范12月30日前完成四项法律制度建立与实施，《法律手册》编写；全年法律培训不少于3次，满意率80%以上；门槛值：无重大诉讼纠纷损失发生、合同审核和法律意见出具无失误、项目前期法律工作按评审制度要求完成。（以上说明详见附件）行政部优质物业管理提升地产价值物业管理物业管理工作的梳理物业公司内部管理制度及流程的梳理，项目设计、实施及入伙保修各阶段物业配合的接口及流程梳理；经营部学习与成长内部专业能力提升信息管理/知识共享CRM管理体系与IT系统的建立与推广12月30日前完成CRM管理制度体系建设；12月30日前完成CRM销售管理系统上线使用。协作满意度80%；对集团信息系统一体化工作支持，协作满意度80%15％行政部关键制度的建立与执行按集团要求参与业务流程程序文件的编写、评审并实施；技术部知识管理/知识贡献度知识贡献度评级为B以上（内容及评估方式详见附件说明）5%行政部战略性人力资源管理子公司核心管理团队人员配备和培养关键员工的激励员工保留人才配备公司中高层管理人员配备合理，分工科学，人员胜任度高；人员配备精简，人工效能提高；11月30日前按集团要求完成06年人力资源规划；人力部人才培养6月30日前完成公司中层管理人员《个人发展计划》制定；确保发展计划执行；测评或评议结果显示领导力提升；项目经理助理以上人员参加项目管理培训，项目经理持证上岗5%员工满意度/敬业度员工满意度不低于04年测评结果.关键岗位员工流失率<10%5%子公司负责人签字：集团总裁签字：二〇〇2005年度物业公司平衡记分卡物业公司主要业务为金地集团所开发物业的物业管理，并对外承接物业管理项目。维度关键考核领域衡量指标指标值权重数据收集人财务利润净利润额不出现亏损,如亏损则综合评分不合格财务部客户/市场客户满意度品牌影响力集团开发商的满意度保持全集团物业管理一致性,并提升整体水平；(标识形象一致性\流程一致性\服务质量标准一致性)与北京、上海、武汉三地开发商做好物管交接工作，移交资料完备，员工队伍稳定，协助地产公司理顺物管与地产其他工作的接口；在规划设计阶段提出物管建议、销售推广配合与现场管理、工程质量整改和投诉处理方面积极配合深圳地产公司的工作；深圳地产公司满意度目标值：80%挑战值：90％60％25%经营部人力部集团开发小区业主满意度导入情感增值服务，集团开发小区老业主对物业管理的综合满意度目标值：80%；挑战值：85%门槛值：1）无因物业管理原因造成客户危机事件或被业主解约情况；2）无因物业管理失责造成的重大火灾及盗窃等案件发生。(04年72.3%)(海景\金地花园权重按50%计)20％经营部品牌品牌贡献度品牌贡献度调查，成为激励因子;物业管理对集团品牌提升度达到3.96(今年是3.94)15％品牌内部流程维度达到并保持全国一流物业管理公司水平调整管理架构规范化管理制度5月30日前完成物业公司组织架构的调整，并逐步建立与“服务导向型”组织相适应的管理制度、企业文化、人力资源体系；25%10%经营部经营部战略调整在不损害金地品牌、认真履行合同义务的前提下，退出合同到期、新成立业委会、达成转让协议、经营效益不佳的外接全委托项目；终结顾问业务。合理处理业务收缩之后的员工关系,不发生影响公司声誉的重大劳资关系方面的纠纷;10％管理小区达市／省优率／复检合格率挑战值：复检合格率100％；符合申报条件的小区达优率100％；目标值：复检合格率100％；达优率80％；5%达到并保持全国一级物业管理公司水平达到并保持全国一级物业管理公司水平（如被取消全国一级物业管理公司资质，则物业公司的综合评分为不合格）能力物业管理水平领先投诉处理与沟通建立多渠道的沟通机制，客户投诉处理及时,满意度达到60%；3月30日前完成年度社区文化活动计划，全年按计划实施。提高办事效率，改善服务态度，使客户满意度提升。15%5%行政部信息系统使用及知识管理集团自有物业管理处在入伙、投诉与服务管理工作中使用CRM客户服务软件；2）6月30日前完成客户服务类制度的修订并实施。高端行业交流参与高端物管行业交流、国际交流，塑造稀缺高品位的物管形象，赶超万科、中海；经营部子公司核心管理团队人员配备和培养关键员工的激励员工保留关键岗位人才的配备和培养公司中高层配备合理，分工科学；集团物业管理处主任胜任度高；人员配备精简，公司本部裁员三分之二，人工效能提高;5%人力部员工培训人均培训时数不低于72小时/人/年（包括小区物管人员和操作层人员）员工满意度/敬业度年度员工满意度达到60%（04年55%）5%子公司负责人签字：集团总裁签字：二〇〇五年三月十六日

2005年度置业公司平衡记分卡置业公司主要业务是金地集团深圳地区楼盘的策划销售代理、集团物业的租赁代理，并对外承接二级市场业务和开展三级市场业务。战略框架战略目的目标衡量指标及指标值权重数据来源收集负责人财务有利润地成长集团项目销售合同额香密山销售得分与深圳地产公司同40%20％财务部租赁收入上交集团租赁收入目标值：**万元；挑战值：**万元(122栋租赁收入另计)不出现单一客户40万元以上重大拖欠。10％净利润额目标值**万元；10%客户／市场为开发商提供满意的服务客户满意当年度有业务联系的集团开发商满意度>85%20%15%人力部市场占有率提升新增二级市场签约代理项目（集团项目除外）4个；新增营业收入（即拓展合同额）达到**万元，05年营业收入（集团项目除外）达到**万；三级市场实现深圳重点区域布局（不含盐田、龙岗），全年收入**万元，新开设地铺4家，各地铺实现盈利**万元/年以上。财务部品牌在北京、上海、珠三角等大中城市开展二级市场业务；在2个以上的大中城市开展三级市场代理业务5%经营部流程维度知识管理制度完善风险防范知识管理知识贡献度评级为B以上（内容及评估方式详见附件说明）10%行政部完善管理制度建立和完善各类管理制度，关键制度（财务、考核等制度与集团接轨）经营部法律风险防范门槛值：无重大诉讼纠纷损失发生（不作为被告）、合同审核和法律意见出具无失误、项目前期法律工作按评审制度要求完成。（说明详见附件）专职法律顾问在一季度到岗；全年法律培训不少于3次，满意率80%；12月30日前完成四项法律制度建立与实施，《法律手册》编写；10%行政部学习与成长专业能力提升商业策划能力新增商用物业（写字楼、商铺）策划、租售代理项目1个。30%经营部子公司核心管理团队人员配备和培养关键员工的激励员工保留人员配置提拔或引进高层2名,公司中高层管理人员分工科学，人员胜任度高；营销策划人员创新能力（由地产公司评估）;人员配备精简，人工效能提高;(人均劳动生产率提高);15％人力部员工满意度/敬业度员工满意度达到目标值：60%；挑战目标:70%关键岗位员工流失率<10%(主管及以上)15％子公司负责人签字：集团总裁签字：二〇〇五年三月十六日

2005年金地网球中心平衡计分卡战略框架战略目的关键业绩领域（KPA）关键业绩指标（KPI）指标值（TARGET）权重数据来源财务（为股东创造价值）有利润地成长利润净利润门槛值**万元，目标值**万元，挑战值**万5%20%财务部销售收入营业额门槛值**万元，目标值**万元，挑战值**万元（不包括租赁收入）15%客户/市场（明确并满足客户需求）打造高端沟通平台令前来网球消费的人员满意高端客户（高管、政府官员等）满意度高层满意10%25%人力部客户的满意度目标值：80％挑战值：90％5%品牌建设：传递金地倡导“健康生活概念”品牌推广活动成为深圳地区最大规模的业余比赛品牌策划与推广以金地命名的网球公开赛累计参加人数超过500人10%经营部香蜜山社区网球活动业主满意度4分以上考查内部流程（建立关键能力）科学的战略管理战略与经营规划战略管理体系的完善评审通过网球中心战略发展规划和经营计划10%40%经营部高效安全企业管理基础管理管理体系完善建立适应战略的组织架构；编写各类管理制度、程序文件与作业指导书文件；无重大管理事故；10%资源利用率会所物业使用金地花园俱乐部物业使用率无闲置会所物业5%科学的产品制造经营模式创新网球服务内容种类的数量策划3类新的收入来源（除网球培训、场地出租外）10%网球教学能力网球教学模式创新实践与推广三维教学模式5%学习与成长科学的人力资源管理人力资源管理员工满意度员工满意度70%分以上考察15%人力部员工培训员工培训密度和内容员工专业素质、服务培训每月至少2次；（不包括网球技术）培训内容的全面性15%负责人签字：日期：总裁签字：日期：

2005年度集团技术管理部平衡记分卡技术管理部负责设计质量、工程质量监控；产品系列化、工业化研究；技术的研究与应用；技术信息交流与推广。维度关键考核领域衡量指标指标值权重数据收集负责人财务费用控制部门费用控制单项费用控制在预算范围内；财务部客户/市场提高对子公司支持服务的成效子公司的满意度项目听证前及与子公司充分沟通,保证项目重大节点听证一次通过率达到100%(因子公司未采纳或未按程序和标准提交上会资料引起通过率降低不计)；协助子公司解决技术难题，对技术咨询的回复及时，子公司满意度80%；20%10%经营部给子公司提供设计资源整合建议，有效地推进设计周期缩短，设计质量提升。10%内部流程维度技术管理设计质量管理设计质量门槛值:不出现重大设计质量问题(详见定义,出现问题则不合格)不出现因方案设计问题影响销售的情况（集团技术部在评审中提出过，未被子公司采纳的不计）40%工程质量管理工程质量门槛值:不出现重大工程质量问题(详见定义,出现问题则不合格)。效率提升9月30日前完成技术系统效率指标体系/基准开发；10%下派建筑师的管理成效按《下派建筑师管理办法》运作项目，按时提交《设计月报》和《项目设计管理计划》，按程序提交集团重大节点听证文件并符合集团颁布的成果要求；子公司满意。人力部集团项目开发业务流程深化工作技术流程及专业标准的建立时间及质量12月30日前牵头完成《项目开发业务流程》制订与推广，子公司及集团高层满意；(内容及时间详见业务流程工作计划)30%经营部能力产品竞争策略研究大盘规划导则研究12月30日前完成城郊结合部规模住区规划导则研究阶段性报告，通过评审；运用研究成果，对该类新项目的规划进行指导评议，保证项目的规划符合规划导则；40%5%住宅新产品研究完成的时间及应用的成效5月30日前完成《多层住宅花园化产品》华中版设计研究成果，在1-2个子公司应用，高层满意度；8月31日前完成《高品质电梯公寓产品》设计研究，成果在2个子公司试行，高层满意度；10%生态技术研究

11月31日前完成《集团住宅节能生态技术措施2项》研究报告，通过评审；成果在2个子公司试行，高层满意度；10%经营部通用部品研究成果应用成效6月30前完成装配式阳台栏杆构造做法通用版，并在2个以上项目试用；高层满意度;12月31日前结合一个项目完成装配式空调百叶、楼梯栏杆、钢玻雨棚的设计研究成果并运用，子公司满意。协作研究7月31日前与财务部合作完成设计阶段结构成本优化实施办法，集团战略采购材料相关配合工作。5%财务部专业推广知识管理与贡献知识贡献度评级为B以上10%行政部考察培训交流的成效4月30前提出05年集团技术管理部（含下派建筑师）培训及考察交流计划并通过评审，在年内执行。完成各次考察交流及报告，通过评估，成果在集团推广共享，主管领导满意。组织全集团范围内的设计大会（年中）、工程成本大会（年末）各一次，会议评估满意度在80%以上。人力部人员互动培养部门新入职人员到岗后须到相关业务单位轮岗，员师及以下级不少于6个月时间，资深级不少于3个月时间；在编专业人员年内在子公司结合项目或研究课题实践工作不少于3个月时间；05年内向一线公司输送2名以上建筑师。专业人员能力评测11月30日前完成集团设计人员能力评估测试卷，12月30日前完成考试后评估工作；未特别说明的目标完成即为门槛值；按时完成，且质量达到要求即为目标值；无挑战值。部门负责人签字：集团总裁签字：二〇〇五年三月十六日2005年度集团经营管理部平衡记分卡集团经营管理部负责集团战略管理、经营管理策略研究、地产子公司经营监控与营销监控、地产项目投资分析与投资管理工作。维度关键考核领域衡量指标指标值权重数据收集人目标值财务企业增长

集团净利润符合战略增长目标确保集团确保05、06、07年30%的利润增长率10%10%财务部销售收入地产回款额目标值/门槛值：**亿元新市场拓展土地拓展投入不超过**亿元，新增土地储备符合公司战略意图和增长要求。二三线城市考察，12月30日前完成新城市选择建议报告费用控制部门费用与年度预算的符合度本部门单项费用控制在预算范围内客户／市场内部客户满意度协作满意度对子公司及各部门协作满意度达到80%(内容详见满意度调查表)人力部流程宏观经济、行业及市场分析

宏观经济、行业和市场监控及预警重大信息及时提交或预警；75%经营部集团战略管理集团战略管理体系提升6月30日前启动战略管理提升项目，战略在子公司的落实；(详见项目计划)目标：深化、细化集团战略定位，建立战略管理体系/流程，理顺战略实施中母子公司的工作衔接(12月30日前完成)。25%经营管理策略研究经营管理策略研究、宏观经济分析、政策研究6月

按高层要求进行相关领域的研究，领导满意度；15%地产项目投资分析与管理地产项目投资分析与管理体系的完善组织项目评审决策会议，项目评审前期与子公司沟通充分,评审会资料完备,专业意见有价值,领导满意;5%地产子公司的经营监控与营销监控营运监控(对地产子公司)重大进度偏差；（见附件）作为绩效小组成员按时完成05年BSC指标编制与目标分解（到季度）、年中、年末的指标完成情况检查与考评意见提出；

组织KICK-OFF会议，2、3季度经营分析会，组织地产项目总体计划与经济分析的评审。

按月监控集团经营，平均每季度在各地产公司巡视一次，对影响战略目标实现之经营管理问题及时发现和预警，并推动解决。10%经营部营销管理组织营销策划报告听证会和价格听证会等与项目营销相关的会议，并提出专业建议（领导满意）及时提交营销监控报告，发现问题及时预警，并推动解决；项目制激励配合工作项目制激励目标的设定与完成情况的检查；激励方案测算配合。5%人力部经营管理决策平台建设

经营管理决策平台建设9月30日前完成集团现有的项目投资评价\财务预算\战略与经营计划\资金调度\成本与营销监控等重要流程的整合,规范信息\数据的流转,建立经营管理决策平台.通过集团评审，领导满意;四季度启动新体系,按新体系进行新一年的经营计划和预算等;15%经营部学习成长

EPM建设

KM三期企业级项目管理系统

深入梳理集团计划管理体系，年内完成KM三期企业级项目管理系统建设的前期需求调研和立项。15%行政部信息与知识共享信息管理与知识贡献度知识贡献度评级，部门知识贡献度评级为B以上。12月30日前完成项目投资评价等信息系统建设5%业务流程优化项目业务流程优化参与营销、拓展、营运监控口参与业务流程优化项目组工作，编写相关文件、参与评审和培训推广工作。根据项目计划考核。10%技术部未特别说明的目标完成即为门槛值；按时完成，且质量达到要求即为目标值；无挑战值。部门负责人签字：集团总裁签字：二〇〇五年元月十六日2005年度集团公司财务管理部平衡记分卡集团的财务管理部主要负责公司的财务管理、资金的筹集及调度、税务筹划、预算管理、财务信息披露、财务与帐务处理流程的控制、分公司的财务监控、成本管理、审计工作等。维度关键考核领域衡量指标指标值权重数据收集负责人财务间接融资信用贷款／降低融资成本在资产负债率不高于65％情况下，确保资金满足经营需要；贷款利率:门槛值不高于基准利率；目标值:比基准低5％；挑战值比基准低8％资金管理中心年度利润目标值500万、挑战值800万；（集团资金使用效率提高）；挑战值：拓宽融资渠道，办妥1-2个项目外汇贷款；45%15％经营部税务创利税务筹划节税目标值**万元；挑战值**万元（总部节税、子公司退税、节税总额）05年4月30日前04年度集团管理费用分摊报告获国家税务总局批准；15％预算管理预算与成本监控对集团预算完成情况进行动态监控,发现问题及时预警；建立全成本控制体系与实施；15％客户/市场外部客户满意外部客户不出现有效客户投诉（银行、税务、股东）人力部支持内部客户协作满意度达到80％内部流程维度财务信息披露财务信息披露财务信息披露准确、及时；40%10％经营部资金管理资金管理中心运作增发资金使用与管理到位，确保及时足额并专款专用；资金调度顺畅，不出现支付不良现象审计管理常规及专项审计外部审计：确保审计结果符合公司预期，不出现重大偏差；内部审计：对每个主要地产公司进行一次审计；年内进行二个专题的专项审计；提出有价值的审计意见；5％经营管理决策平台建设整合相关财务、成本、投资、营运、营销监控流程，建立集团经营管理决策平台，4季度启动新体系。（指标含义同经营部）5%成本管理成本研究配合设计部完成业务流程优化及程序文件编写、评审和培训推广工作；完善设计阶段成本控制程序、作业指导书并推广，完善结构成本专题研究并推广实施，完成外立面成本（暂定）专题研究；5%经营部完成总包招标文件、分包、采购集团标准合同编写并推广使用；工程管理阶段成本标准程序、作业指导书编制完成；挑战值：相关程序及作业指导书在地产子公司实施，客户满意度75%；5%战略采购实施战略采购体系建立并顺利运行挑战值：子公司对集团采购材料认可度达80%（进度、质量、成本、配合等）10%能力能力提升财务研究对国内先进企业以及国际同行进行系统性研究，提出对公司发展有指导意义的意见与建议；15%5%效率提升年研究建立财务、成本领域效率评价体系/基准设计,领导满意度；5%财务电子化建设与维护工作3月30日前网上报销系统在集团及主要地产公司推行KM系统成本领域知识贡献度评级为B以上(详见附件说明）5%行政部可下派财务经理、成本经理储备与管理1）对下派财务、成本经理进行管理，保证子公司与集团相关制度/政策/流程保持一致，重点工作能有效推行；所获财务、成本信息及时、准确、完整；2）可下派财务经理、成本经理储备满足集团要求；人力资源部专业能力提升完成财务系统人员经验交流会一次；12月30日前完成流程优化，标准化建设工作，完成相关培训课程设计并进行一次以上培训；完成成本系统人员经验交流会一次，提高全员成本管理意识；与专业机构合作；未特别说明的目标完成即为门槛值；按时完成，且质量达到要求即为目标值；无挑战值。部门负责人签字：集团总裁签字：二〇〇五年三月十六日2005年度集团公司企业发展部平衡记分卡集团企业发展部的主要职能在于资本运作、上市公司事务、非地产投资管理、董事长秘书。维度关键考核领域衡量指标指标值权重数据来源收集负责人财务资金募集通过二级市场募集资金总量/时间再融资方案确定和技术准备工作财务部费用控制部门费用控制单项费用控制在预算范围内；客户/市场股东关系管理准确、及时、真实与完整地披露相关信息按照规定时间及要求披露信息，信息披露不出现错误，不受批评；30%5%经营部投资者对金地股市形象的认知一致性股价变动率/上证指数变动率股价变动率/地产指数变动率在公司经营业绩正常情况下，股价涨幅高于指数;跌幅低于指数（期末股价-期初股价）/股末股价>（期末地产指数-期初地产指数）/股末地产指数6%4%财务部投资推介工作12月30日前完成一次投资者满意度调查组织大型投资推介或交流活动(年报\中报\重大信息公告解释\公司内项目交流等\股东大东、董事会组织),效果好,领导满意；改善网络平台，使投资者及时了解公司战略、企业动态等；6月30日前完成投资者管理体系建立，体系文件编写，9月30日前发文。15%经营部流程上市公司治理规范公司运作6月30日前成立由独立董事组成的董事会审计委员会，建立工作制度，并组织对集团及子公司的审计70%5%经营部长期激励方案优化及实施5月30日前形成可实施的长期激励方案细则，并组织实施10%人力部寻找战略投资./合作者地产基金战略合作12月30日前地产基金项目开始运作，领导满意。15%经营部新业务与摩根等的合作(评价指标同合资公司，并请合资公司提供完成情况)15%合作公司对股东／证券监管部门咨询的回复回复及时、恰当，不对公司产生负面影响回复恰当，不对公司产生负面影响（如负面报道或被证券监管部门批评等）；公司领导股权管理（非地产）对股权投资协议出具意见按照股权管理制度执行经营部其他临时性重要工作临时性重要工作根据领导要求完成,领导满意25%公司领导能力对相关政府部门的公共关系能力建立政府公共关系库12月30日前完成经营部对证券市场发展趋势及证券法律、法规把握能力把握证券市场法律、法规的关键变化跟踪证券市场发展趋势及法律、法规变化，及时预警或把握机会组织必要的培训经营部未特别说明的目标完成即为门槛值；按时完成，且质量达到要求即为目标值；无挑战值。部门负责人签字：集团总裁签字：二〇〇五年三月十六日2005年度集团人力资源部平衡记分卡集团的人力资源部主要负责集团组织研究、人力资源规划与招聘、集团人力资源管理政策制定和管理、干部评估与发展、激励与薪酬、绩效管理、培训与员工职业规划、员工关系管理等工作。维度关键考核领域衡量指标指标值权重数据来源收集负责人财务控制成本成本费用控制人力成本、招聘成本控制在预算内；其他单项费用控制在预算范围内；财务部客户/市场员工关系管理总部员工综合满意度总部综合满意度达到目标：**%挑战值：**％（04年63.77%）总部关键岗位员工流失率<10％15%10％人力部人力资源工作对分公司/各部门的支持内部客户综合满意率/协作工作的配合员工对人事劳资服务、人事档案、人力资源配备、员工投诉处理、对子公司专业指导支持的满意度80％；协作工作满意度达到80%；5%内部流程维度组织管理体系提升组织管理模式研究12月30日前完成集团及地产子公司组织效率研究与实施；(主要指业务流程中组织模式的研究与实施\人工效能研究)；挑战目标：实施效果好，领导满意；80%15%经营部激励体系提升集团激励制度改进激励方案改进与实施;挑战目标：实施效果好，领导满意；10%公司领导职业发展职业发展规划4月30日前建立职业发展中心，进行3-5年的中长期规划；制定年度职业发展计划，建立相关工作流程和制度；制定并实施05年应届生职业发展计划；03、04年高校毕业生统一招回集训,并跟踪发展;完成梯队人员个性化发展计划，并进行3个月跟踪检查；完成四期资深经理的训练计划；推行干部任职资格考试；挑战目标:职业发展中心运行满意度达到55%30％经营部高级人才管理满足发展需求高级人才储备总经理助理以上人员增加10人（含招聘与提拔）（人数待定）其他岗位招聘到岗率目标值:80%挑战值:90%到岗时间:平均4个月(详见招聘计划)12月30日前完成06年全集团人力资源规划20％人力部绩效管理绩效管理体系的完善和推行6月30日前协助上海子公司建立规范的业绩管理体系并实施；全年集团考核体系正常运行；5%经营部能力保障内部专业水平关键岗位的流失率不高于10％（关键岗位指总部所有资深以上岗位及建筑师、市场研究、营销监控管理方面的人员）5%人力部完善金地人力资源管理体系12月30日前完6月30日前完成《员工手册》知识/信息共享信息系统建设建立并实施EHR人事信息模块,实现与子公司初步信息共享；12月30日前确定EHR系统的合作伙伴;(地产行业软件调研\市场人力资源系统调研\公司的HR系统内容)5%行政部未特别说明的目标完成即为门槛值；按时完成，且质量达到要求即为目标值；无挑战值。部门负责人签字：集团总裁签字：二〇〇五年三月十六日2005年度集团品牌管理部平衡记分卡集团的品牌管理部主要负责集团品牌管理、媒体关系管理、企业文化、月刊及企业宣传（内、外部网站）工作。维度关键考核领域衡量指标指标值权重数据来源收集负责人财务成本费用控制成本费用控制品牌费用控制在预算内；单项费用控制在预算范围内；财务部客户/市场客户满意客户关系管理12月30日前完成客户满意度调查工作,并出具分析报告；4月30日前完成一个客户满意度提升计划,推动改进。（对物业、客户管理工作的指导）6月30日前完成CRM销售管理系统开发，9月30日前并在四个地产子公司实施；组织各子公司推广客户服务标准流程；30%20%经营部对分公司/各部门的支持内部客户综合满意度协作工作满意度对子公司品牌/客户/文化工作的支持与指导满意度80%协作工作的满意度达到80%10％人力部内部流程维度品牌管理品牌管理工作5月31日10月30日4月6月30日前完成地产系统VI更换工作.进行一次集团全员的品牌传播活动；品牌管理制度的建立完善和执行；专业网站提升，成为共享的平台；子公司项目包装\传播和推广活动(行动营销)挑战目标：品牌