外包综合业务基础知识

1.外包业务基础Agenda软件外包相关基本概念-

WHAT何时在做软件外包-

WHEN软件外包重要性和必要性-

WHY怎样实施软件外包–

HOW谁在做软件外包-

WHO在哪里做软件外包-

WHERE外包项目实例说明1.1软件外包相关基本概念-

WHAT基本概念外包与软件外包ITO，BPO，KPO基本概念中英文对照软件服务外包常见流程外包项目和传统项目的异同点外包与软件外包外包（Outsourcing)意即“外部寻源”。是优化资源配置，提高组织机能和组织效率的一种业务运作方式。通过购买第三方的服务或产品来完成原来由企业内部完成的工作软件外包（SoftwareOutsourcing）是一种依托于信息技术的服务模式，是指客户（发包方）将软件项目中的部分工作转交给软件外包服务商（接包方）代工开发的一种行为，它具有降低成本、提高效率的作用，是工种细分和经济一体化的大势所趋。世界著名咨询公司关于服务外包的定义GARTNER咨询公司按最终用户与IT服务提供商所使用的主要购买方法将IT服务市场分为：离散式服务和外包即服务外包。服务外包又分为：IT外包（ITO)和业务流程外包（BPO).毕博管理咨询公司定义：服务外包就是指企业为了将有限资源专注于其核心竞争力，以信息技术为依托，利用外部专业服务商的知识劳动力，来完成原来由企业内部完成的工作，从而达到降低成本、提高效率、提升企业对市场环境迅速应变能力并优化企业核心竞争力的一种服务模式。基本概念发包方把业务和服务外包出去的一方接包方负责帮助发包方完成外包业务和提供专业服务的一方外包管理指发包方依据既定的规范和流程，评估选择合适的接包方，采用合适的发包方式，签订合同、监控开发过程和验收最终成果。自制/采购的决策成本考虑资源考虑外包决策流程发包方会有专门负责外包业务的高层管理者(VP)或者专门委员会(可称之为外包管理小组)来讨论和决定外包事务。自制/采购的决策软件外包与采购的目的软件业是一个高速变化、新技术层出不穷的行业，同时又是人力资源成本相对较高的行业。企业需要采用外包和采购形式来获取待开发产品的部件，最大限度地从社会分工合作、资源共享中获益。企业的根本目标是“合法地赚取尽可能多的利润，使企业利益最大化”。企业所有的特定目标和行动都是围绕上述根本目标开展的，任何背离根本目标的行动都将对企业造成伤害，应当杜绝。如果软件外包与采购能够为企业获取更多利益时，就不要自己开发软件。基本概念中英文对照软件外包=softwareoutsourcing离岸软件外包=offshoresoftware

outsourcing驻点外包=onsiteoutsourcing服务外包=serviceoutsourcing(SO)业务流程外包=businessprocessingoutsourcing(BPO)信息技术外包=IToutsourcing

(ITO)知识流程外包=

KnowledgeProcessingOutsourcing(KPO)工作说明书=

StatementOfWork(SOW)信息技术外包服务（ITO）软件研发及外包信息技术研发服务外包信息系统运营维护外包软件研发及外包

软件研发及开发服务：用于金融、政府、教育、制造业、零售、服务、能源、物流和交通、媒体、电信、公共事业和医疗卫生等行业，为用户的运营/生产/供应链/客户关系/人力资源和财务管理、计算机辅助设计/工程等业务进行软件开发，定制软件开发，嵌入式软件、套装软件开发，系统软件开发软件测试等

软件技术服务：软件咨询、维护、培训、测试等技术性服务信息技术研发服务外包

集成电路设计：集成电路产品设计以及相关技术支持服务等

提供电子商务平台：为电子贸易服务提供信息平台等

测试平台：为软件和集成电路的开发运用提供测试平台信息系统运营维护外包

信息系统运营和维护服务：客户内部信息系统集成、网络管理、桌面管理与维护服务；信息工程、地理信息系统、远程维护等信息系统应用服务

基础信息技术服务：基础信息技术管理平台整合等基础信息技术服务（IT基础设施管理、数据中心、托管中心、安全服务、通讯服务等）技术性业务流程外包服务企业业务流程设计服务企业内部管理数据库服务企业运营数据库服务企业供应链管理数据库服务技术性知识流程外包适用范围：知识产权研究、医药和生物技术研发和测试、产品技术研发、工业设计、分析学和数据挖掘、动漫及网游设计研发、教育课件研发、工程设计等领域信息技术外包（ITO)包括软硬件维护修理与支持、网络、桌面系统运营和管理、系统集成、应用开发与实施、电子商务、管理咨询与重构等。是企业有效提高其核心能力、节约运营成本的一种途径。业务流程外包(BPO)BPO包括人力资源、采购、财会、客户中心、后勤、研发、营销、工厂运作、培训，这些大类还可以进一步细分。不仅IT行业需要BPO，而且BPO的每项业务都离不开IT业务的支持，从而产生IT外包机会一个软件开发外包项目通常要经历需求分析、设计、编程、测试等几个大的阶段业务流程外包BPO分类第一类基础流程：也就是那些耗费时间、工作量大、而价值低的工作。第二类“价值创造者”：也就是那些需要特别的处理能力和经验，并要求管理复杂情况的工作。第三类战略价值：这种业务包括市场研究、定价、消费者分析、风险管理等，而且只能外包给专业的公司。软件研发服务离岸外包IT基础设施服务在全球范围内进行离岸外包跨国企业正在将软件研发外包项目向东欧、印度、中国等地进行转移借此帮助提升后发国家企业的技术、管理和自主创新的能力知识流程外包KPOKnowledgeProcessingOutsourcing,简称KPO知识流程外包。KPO是指位于业务流程价值链高端的、高知识含量的外包业务。KPO与BPO之间的差异在于：BPO业务是照章办事；而KPO业务则可以部分创造价值。

外包项目和传统项目的异同点项目干系人更加复杂全球协作的沟通难度更1大对团队成员技术和沟通要求更高客户对项目监控力度增大变更和实施流程更复杂较本地项目，离岸项目成本更高课堂练习分几组讨论并分享：举出你知道的服务外包案例举出你知道的软件服务外包的案例1.2何时做软件外包何时应该做软件外包：回答WHEN21世纪发生了什么？十二五规划促进服务外包产业发展服务外包产业是经济发展的新机遇软件服务外包产业发展的格局1.2何时做软件外包-

WHEN何时应该做软件外包：回答WHEN21世纪发生了什么十二五规划提出促进服务外包产业发展服务外包产业是当今经济发展的新机遇何时做软件外包何时应该做软件外包：回答WHEN已经在快速发展十二-五规划大力软件服务外包行业今后更大发展空间已经在快速发展，将来更大发展前景！21世纪发生了什么？从20世纪起，计算机、互联网和软件等技术前所未有地赋予个人比以往更加强大的力量。这些个人通过协调在全球范围参与竞争。设备，资金，地理位置不再能制约商业、经济、政治、个人、社会的发展。商业模式的变革速度远远地大于技术的创新速度。很多媒体和专家都在谈论外包…“我们预计在未来5年内会将我们大部分的后端业务外包到印度”-电信企业首席执行官，《财富》500强公司“BPO是我们5个全球首要计划之一”-汽车企业首席财务官（CFO）“我们的战略外包安排，节省了成本并使我们能够集中在核心竞争力上，从而能不断提高股东的价值” -总裁，全球主要石油和天然气厂商“外包F&A流程将有助于我们提高盈利。而且我们的F&A人员也将在专业性的全球F&A机构中获得更好的职业前景” -集团财务总监，美国零售巨子十二五规划提出促进服务外包产业发展商务部高新产品出口处处长万连坡：中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要提出促进服务外包产业发展，制定了多项实际政策，推动中国服务外包产业的长足发展。总结2010年：中国服务外包合同执行金额达到了198亿美元，承接国际服务外包合同执行金额达到了144.5亿美元，同比均增长了43.1%1—4月中国服务外包合同执行金额75.1亿美元，同比增长99.8%，其中承接国际服务外包合同执行金额达52.6亿美元，同比增长113%。服务外包示范城市，已经成为中国服务外包产业的聚集地，在企业数量、就业人员、合同执行金额等指标上都占全国的60%以上。促进中国软件和服务外包产业又好又快发展完善支持政策体系加大人才培训和引进力度鼓励高校服务外包课程，提高教学质量要加大在职培训力度，整合社会各种资源，加大对企业的培训服务，引导高校、科研院所、职业院校建立服务外包培训机构，开展外包人才培训要充分利用国际国内两个人才市场，两种人才资源，鼓励引进海外服务外包产业高端人才到中国创业投资。提升开拓国际市场能力打造国际知名的软件和服务外包平台服务外包产业是当今经济发展的新机遇发达国家信息技术发展飞速，导致知识劳动力严重不足。全球化的经济发展模式是一种商业模式的创新。智力资源全球共享已是不争事实。发展中国家劳动力丰富、素质高、价格合理.

1.3软件外包重要性和必要性-

WHY为什么服务外包发包方：为什么决定要外包部分项目接包方：为什么承接外包项目对经济的影响软件外包将为中国软件业带来什么为什么服务外包竞争的关键由一般技术转向核心技术竞争的地域由区域转向全球信息技术的飞速发展，为服务外包提供了技术基础企业成本最小化、利润最大化的冲动为服务外包提供了强大动力发包方：为什么决定要外包部分项目?缩减成本及将自身能力专注于核心竞争力。通过软件外包提高软件质量Microsoft的Windows7操作系统，需要同时发布多个语言的本地化软件把这些工作外包给专业的软件本地化外包公司，软件本地化是这些外包公司的强项，所以可以显著的提高软件质量。发包方：为什么决定要外包部分项目?软件外包能缩短软件开发周期如果很复杂的软件开发工作都在一个公司内部完成，那么可能耗费1年甚至几年的时间。能够发布这些技术的时候已经过时了，其他竞争对手的相似产品肯定已经早已占领了市场。接包方：为什么承接外包项目?软件外包公司为什么愿意从事这种接包工作可以获得稳定的、较高的利润。学习软件的先进技术和管理方法

。加速企业国际化步伐。对经济的影响有利于提升产业结构有利于转变对外贸易增长方式，形成新的出口支撑点有利于提高大学生的就业率软件外包将为中国软件业带来什么经济发展的机会先进的软件开发管理流程严格的软件质量控制体系进入工程化、规模化的开发领域课堂练习每人写出至少三条理由说明为什么中国有利于软件服务外包行业的发展1.4怎样做软件服务外包–HOW科学策划软件服务外包产业发展的格局注意IT服务外包产业的特点注意IT服务外包关系管理的特殊性建立服务外包发包商和接包商的信任关系模式转变-从IT服务管理到创造IT价值如何承接IT服务外包业务软件离岸外包的成功因素科学策划软件服务外包产业发展的格局软件与信息服务外包交易规模不断扩大软件与信息服务外包智力附加值增加成为高端就业的主力军设计研发服务向发展中国家进行离岸交易规模不断扩大全球的软件和信息服务市场持续增长信息技术外包（ITO）的离岸外包业务占了大约40%业务流程外包（BPO）最大的离岸外包业务则是客户服务外包的职位也越来越多生产性软件服务外包成为新的经济增长点高端就业的主力军“绿色产业”零污染知识含量高资源消耗少而且附加价值高逐步由操作外包向智能外包等高端发展技术型、知识型的比例越来越高风险管理、金融分析、研发等技术含量高、附加值大的业务外包增多外包的承接国家也越来越多全球外包接包市场集中在印度、爱尔兰等国家中国、菲律宾、俄罗斯正成为新的接包力量注意IT服务外包产业的特点IT服务具有知识、智力劳动的无形特点IT服务是在客户和和服务提供商（人与人）之间互动的过程中完成，没有凝结载体可以参照和研究服务需求的个性化、动态变化，具有不可捉摸性服务目前远远没有标准化、工业化、智能化集成度差、效率低下、利润率不高43注意IT服务外包关系管理的特殊性客户和服务供应商不是简单的供求关系是合作关系、伙伴关系不仅是两方：还包括电讯服务商、园区、培训机构、政府服务是在客户和服务提供商（人与人）之间不停的互动的过程中完成必须要有大量的沟通、交流、理解，通过跨国家、跨文化的文字和语言的传递规范的流程及其文档是沟通交流的依据44建立服务外包发包商和接包商的信任关系信任是第一位的商业信任（合同履行承诺和兑现、价格竞争性）安全信任（知识产权、个人信息保密）技术信任（网络畅通、物理安全、软件平台）知识信任（会计准则、法律条文、科研水平、管理规范）质量信任（准确率、服务递送时间）文化信任（配合的默契性、互相的文化、习惯理解和融合）45模式转变

从IT服务管理到创造IT价值信息集成战略集成可适应的应用体系架构e化就绪的基础设施标准化降低成本速度业务灵活性业务集成竞争优势创新服务企业IT

简易化业务风险管理以客户为中心明智的决策与出色的控制合作模式-短期合同合同金额小，相对简单、容易、时间短服务器互用，数据分享送人过去现场服务（On-site）网上联络（服务支持）47合作模式-长期合作伙伴合同短期合作成功后的必然5-10年，金额达几百万到上亿美元（Infosys）双方长期有人互访，共同工作（Huatek）可从一些原来内部工作切割出来，成为新的外包业务（ACS的HRO）48其他合作模式-投资人关系仅是资金提供者，不参与经营提供资金并参与经营（市场、管理）BOT（代理）关系代建Building代工Operating转移Transferring要求专门的规格和区域（完全按客户要求办和其他部门隔离）49如何承接IT服务外包业务

知识管理人员管理业绩管理关系管理技术管理风险管理知识管理分享知识—提供商内部、客户、供应商和所有合作者。

提供信息—确保员工每一次进入到必需的信息源保证顺畅和高效地工作。

知识系统—既是中央电子存储装置，又是兼管理和更新信息的知识源。流程资产—指导性文件说明如何完成外包服务行业知识—不断分析和使用已经得到的外包行业经验和知识51人员管理鼓励创新参与决策工作环境赋予职责定义岗位工作能力培训计划表现反馈职业规划奖励52业绩管理服务目标流程确认资源保证企业目标业绩审视实现服务目标基本能力基准测定防患未然实施创新客户满意度53关系管理与客户互动选择接包商和合伙人管理接包商和合伙人文化融合相关利益相关者客户关系接包商和合伙人的关系价值创造54技术管理获取新技术技术执照控制技术技术集成优化技术积极采用新技术55风险管理应对风险服务过程风险数据安全知识产权保护制定软件外包管理的方法与规范规程（procedure）选择合适的承包商(接包方)签订外包合同监控外包开发过程验收外包开发成果规程（procedure）目的：从多个候选承包商(接包方)中选择最合适的承包商(接包方)，与其签订外包开发合同，并依据合同监控外包开发过程以及验收成果。角色与职责：外包管理员邀请一些项目成员、同行专家、财务人员、市场人员等人组成临时的外包管理小组。外包管理员为该小组的负责人。启动准则：在立项阶段，有关人员已经进行了“Make-or-Buy决策”，确定了需要外包的产品部件（通称外包项目）。输入：“Make-or-Buy决策”产生的文档，主要是对外包产品部件的描述。主要步骤：

[Step1]选择最合适的承包商(接包方)

[Step2]签订外包合同[Step3]监控外包开发过程[Step4]外包开发成果验收输出：《外包开发竞标邀请书》《承包商(接包方)评估报告》《外包开发合同》《外包开发监控报告》《外包开发成果验收报告》结束准则：承包商(接包方)应交付的所有工作成果都已经通过委托方的验收。度量：外包管理员统计工作量和文档的规模，汇报给项目经理以及有关领导。全局的软件研发与管理流程

CMM3级精简并行过程（SimplifiedParallelProcess,SPP）模型。外包管理与采购管理的流程在立项阶段，产品负责人应当进行“Make-or-Buy决策”，确定待开发产品的哪些部分应当“采购”、“外包开发”或者“自主研发”。

外包管理和采购管理是机构的公共职能，有条件的机构应当设立外包管理员和采购管理员两个角色。由于外包管理和采购管理都是为具体的项目服务的，因此需要项目成员的协作才能把工作做好。如果机构没有外包管理员和采购管理员的话，由项目经理兼此角色。

软件外包流程解析软件外包主要构成自制/采购的决策招标/竞标邀请评估候选接包方确定接包方确定外包层次签订外包合同服务实施成果验收项目团队构成软件离岸外包的成功因素建立信任关系取得共同成功明确定义项目的角色和职责定义和服从项目实施和沟通规则为项目管理指定单一的联系点明确定义期望值和工作说明书SOW遵循标准化流程,文档管理和工具使用共享信息和知识质量至上建立变更管理程序和问题升级流程软件外包项目需要注意的问题文化差异语言障碍新风险引入异地离岸外包项目市场开拓成本较高客户满意度难满足时差和节假日差异不同流程和应用人才短缺和人才培养1.5在哪里做软件服务外包-WHEREIT服务外包产业的发展趋势日本的外包市场将向中国进一步开放美国市场作为IT外包新的主攻方向中国IT外包行业前景中国外包产业总体现状分析IT服务外包产业的发展趋势产业起飞仅仅十年的历史，势头很猛！发展中国家做发达国家的外包印度为主的前英殖民地外包得天独厚正在中国兴起外包在欧美及亚洲发展进程惠普机密初期成长期成熟期稳定期外包发展在欧美成熟期初期成长期稳定期外包发展在亚太日本的外包市场将向中国进一步开放日本的经济正在复苏。中国承接的软件外包已有成功的范例。中日之间的外包信任关系正在建立。业务流程外包是下一个高潮。美国市场作为IT外包新的主攻方向美国的文化是开放和融合的，技术和信息的转移相对于日本、韩国要自由和透明。我国有几十万留学人员生活在欧美的各个领域，他们是离岸外包市场开拓的巨大潜在力量。美国的离岸外包价格也比其他国家优惠。中国IT外包行业前景对于中国而言，软件外包的发展属于典型的IT“朝阳行业”每年的增长速度都在50%以上。可以在短期内获得职业提升的机会。可以学习和培养国际化思维方式和工作方式中国外包产业总体现状分析国际市场开拓能力弱缺乏IT、流程国际化咨询和服务能力国际化运营能力不足国际化人才缺口巨大中国软件外包的机遇中国政府推动软件外包企业尽快做强做大。相应的人才培训计划鼓励软件服务外包企业取得国际认证中国的基本条件有很大优势基础设施国内市场、外商投资与北亚的语言和文化近似性中国具有大量高素质、低成本的专业技术人才中国软件外包的挑战人力资源结构不合理人力资源结构的需求呈现“橄榄球”形状国际市场开拓能力不足缺乏一批熟悉国际规则的专业人员国内市场融资渠道匮乏投入到软件产业的风险资本十分有限分散的政策难以形成集聚效应企业规模小，缺少龙头企业和知名品牌1.6谁在做软件服务外包–WHO主要服务外包参与者2011年中国服务外包十大领军企业2011年十大在华全球服务供应商中国21个服务外包示范城市印度外包的成功之道软件外包公司需要什么样的人主要服务外包参与者跨国公司在中国设立的软件研发机构跨国软件公司在中国设立的市场开拓机构中国本土纯粹的国际软件外包企业中国本土研发型的软件外包企业跨国公司在华软件研发机构成本中心型承接母公司的软件开发项目结算基本上是跨国公司内部定价就业人数稳定增长企业类型比较复杂跨国软件公司在华设立的市场开拓机构竞争能力比较强大软件的技术含量较高短期内对传统的中国软件企业有一定挤出效应中国本土国际软件外包企业主要承接来自欧美、日本等发达国家的软件外包业务企业的领导人或技术骨干具有海外留学或软件开发经历发包企业看重的主要的人力成本的优势企业增长速度十分迅速中国本土研发型的软件外包企业有较强的软件研发能力通过承接外包业务中获得的经验为自身的软件产品开发和本土企业服务提供的是端到端服务（end-to-endservices），技术含量比较高长期合作的可能性较大服务外包领域中的国外知名企业BPO业务流程外包HewittAssociates翰威特咨询公司（美）ACS公司（美）埃森哲（美）IBM（美）EDS（美）ITO软件外包TCS塔塔咨询公司（印）Infosys（印）Wipro（印）埃森哲（美）IBM（美）2011年中国服务外包十大领军企业药明康德新药开发有限公司东软集团股份有限公司浙大网新科技股份有限公司海辉软件(国际)集团公司软通动力信息技术(集团)有限公司文思创新软件技术有限公司中软国际有限公司尚华医药研发服务集团大连华信计算机技术股份有限公司浪潮集团有限公司。2011年十大在华全球服务供应商埃森哲(中国)有限公司富士通(中国)有限公司国际商业机器科技(深圳)有限公司简柏特(大连)有限公司凯捷咨询(中国)有限公司南京朗讯科技通信有限公司日电(中国)有限公司微软(中国)有限公司印孚瑟斯技术(中国)有限公司中国惠普有限公司中国21个服务外包示范城市北京、南京、长沙、成都、大连、苏州、大庆、广州、哈尔滨、杭州、合肥、济南、南昌、上海、深圳、天津、无锡、武汉、西安、厦门、重庆选择离岸外包接包商的标准所在国家的条件所在城市的条件IT离岸外包接包商的标准IT外包公司需要什么样的人83所在国家条件国家的商业市场环境（知识产权、市场成熟）国家的基础设施具备（通讯、高速公路、飞机、网络）国家的政治稳定性（和平稳定，持续发展）国家的文化开放性（外来文化兼蓄并用）国家的人居环境（没有污染、安全）84所在城市的条件人力价格人力资源丰富程度（大专院校的数量、合格率）人文居住条件（居住舒适、房租价格）外包政策优惠（税收）硬件系统（网络速度和通畅性）外包企业的集聚度（人才库存、流动性）85离岸外包接包商的标准一

商业和文化理解力接包商的商业习惯谈判的能力和技巧项目的理解沟通的顺畅性习惯和待人接物形象86离岸外包接包商的标准二技术实力、规模和经验软件开发（CMMI认证）、业务流程（ISO9001-2000，ISO270001）的实力计算机、互联网、软件的应用水平知识产权、信息安全的措施中层经理人员的沟通、交流能力战略定位，发展规划、三年的发展速率合同规模人员规模87离岸外包接包商的标准三户的名单和评价客户名单已有客户的知名度客户的评价第三方咨询公司的审计报告88离岸外包接包商的标准四报价竞争力价格定位性/价比，和印度、爱尔兰等国的比照付款周期结算办法89离岸外包接包商的标准五人员稳定性高层经理人员的稳定性（水平和流失率）中层经理人员的稳定性（水平和流失率）员工的稳定性（水平和流失率）企业文化（凝聚力手段）90离岸外包接包商的标准六团队的组成和背景迅速理解并接受发包商的文化和商业背景较高学历、经验和沟通能力熟悉商业运作的流程离岸外包的深刻理解全球化经济的理念、思想91印度外包的成功之道历史机遇：国际服务业全球转移外部市场：美国等国家需求上升内部政策：优惠政策教育知识产权保护行业协会其他方面：历史文化背景，语言优势印度外包的成功之道计算机总理：拉吉夫.甘地1984年10月，印度国大党领袖拉吉夫.甘地出任印度总理，印度政府将计算机的开发作为头等大事，提出“用电子革命把印度带入21世纪”的口号，并制定“计算机软件出口、开发和培训政策”自甘地开始的历任政府都将软件产业的发展当作政府的重要政治议题，为软件产业的发展提供强有力的政策支持NASSCOM国家软件与服务公司协会成立于1988年7月，是一个非营利机构，其目标是促进软件和服务领域的商业和贸易活动，鼓励软件技术研究活动。印度外包的成功之道参与国际合作，终于获得认可INFORSYS的软件开发能力1992年获得美国软件企业的认可早期去美国的留学生功不可没人员的外派和本地培养建立美国接包队伍软件外包公司需要什么样的人外语是必需的独立承担实际外包项目工作任务的人更看重员工的学习能力需要具有职业精神/服务意识的工程师需要遵守严格的生产流程和一丝不苟的严谨精神需要有创新精神软件外包测试初级测试人才技能理解外包测试的基本流程掌握外包测试环境配置知识掌握外包软件的Bug类型掌握发现外包软件Bug的方法学习外包测试的常用工具的使用掌握书写专业Bug报告的格式和要求了解Bug管理数据库的作用熟悉Bug处理基本流程学习外包测试有效交流的技术良好的语言交流沟通能力1.7外包项目实例说明软件服务外包常见流程Black

Book

Model成功服务外包黑皮书模式软件外包项目基本步骤微软外包业务案例

Black

Book

Model成功服务外包黑皮书模式软件服务外包常见流程实例研究：软件外包项目基本步骤RFP

《竞标邀请书》签订外包合同软件合同管理监控外包开发过程服务实施项目实施周期中的主要工作RFP

《竞标邀请书》发包方向数家接包商征求解决方案建议时，向外招标发放的一种文件。主要内容：业务介绍，工作范围，主要目标，RFP时间表，投标书的建议和指引，审查过程，权利义务等。选择合适的承包商(接包方)外包管理小组起草《外包开发竞标邀请书》，主要内容：外包项目基本信息外包产品部件的详细说明一些要求和约束（给出质量要求，时间、费用限制等等）外包管理小组根据实际情况制定“承包商(接包方)评估标准”，常见评估因素：开发方案是否令人满意？开发周期是否可以接受？性价比如何？能否提供较好的服务（维护）？是否具有开发相似产品的经验？以前开发的产品是否有良好的质量？开发能力与管理能力如何？信誉如何？外界对其评价如何？是否已经取得业界认可的证书如ISO质量认证、CMM2级以上认证？选择合适的承包商(接包方)竞标邀请

外包管理小组与候选承包商(接包方)建立联系，分发《外包开发竞标邀请书》以及相关材料。

候选承包商(接包方)在给定的时间内递交“应标书”以及相关材料。

粗筛选

外包管理小组按照“承包商(接包方)评估标准”对候选承包商(接包方)进行粗筛选，剔除明显不合格的承包商(接包方)。在此评估过程中，外包管理小组要和候选承包商(接包方)进行交流（如面谈、电话交谈）。评估结论记录在《承包商(接包方)评估报告》之中。通过了粗筛选的候选承包商(接包方)将进入下一轮评估

评估候选承包商(接包方)的综合竞争力

外包管理小组按照“承包商(接包方)评估标准”逐一评估候选承包商(接包方)的综合竞争力，给出排名。在此评估过程中，外包管理小组要和候选承包商(接包方)进行深入的交流（如面谈、电话交谈）。评估结论记录在《承包商(接包方)评估报告》之中。

评估风险外包管理小组逐一评估与候选承包商(接包方)建立外包合同的风险，评估结论记录在《承包商(接包方)评估报告》之中。

确定承包商(接包方)

外包管理小组挑选出最合适的承包商(接包方)，产生完整的《承包商(接包方)评估报告》。（见文档模板）

评估候选接包方技术方案是否令人满意?开发进度是否可以接受?性能价格比如何?能否提供较好的持续服务(维护)?是否具有开发相似产品的经验?等等签订外包合同发包方提供SOW(StatementOfWork)给接包方，描述工作任务和要求，将原来协商好的报价，承诺等条文内容文档化，经过几轮的反复后双方签署，成为外包服务合同，或者签订专门的《外包服务合同》。签订外包合同协商-

外包管理小组和承包商(接包方)就《外包开发合同》的主要条款进行协商（谈判），达成共识。协商的重点内容：承包金额和付款方式产品交付方式和交付日期违约处理

开发计划监控计划验收计划维护计划起草合同-

外包管理小组和承包商(接包方)按照指定的模板共同起草《外包开发合同》。签订合同外包管理小组和承包商(接包方)仔细审查《外包开发合同》中的每个条款，确保合同没有错误和隐患。合同双方的代表（具有法律效律的人）在《外包开发合同》上签字，此后合同生效。软件合同管理技术合同

软件项目合同主要是技术合同；技术合同是法人之间、法人和公民之间、公民之间以技术开发、技术转让、技术咨询和技术服务为内容，明确相互权利义务关系所达成的协议；技术合同有三种环境：需（甲）方环境、供（乙）方环境和内部环境；技术合同一般包括主合同和合同附件。

软件项目合同内容项目名称；项目的技术内容、范围、形式和要求；项目实施计划、进度、期限、地点和方式；项目合同价款、报酬及其支付方式；项目验收标准和方法；各方当事人义务或协作责任；技术成果归属和分享及后续改进的提供与分享规定；技术保密事项；风险责任的承担；违约金或者损失赔偿额的计算方法、仲裁及其它。软件合同附件系统的商务报价表；系统的需求规格说明书；项目的工程进度计划书；技术服务承诺；培训计划；移交的用户文档和技术文档；场地和环境准备要求；测试与验收标准；初验与终验报告样式范本；工程实施的分工界面定义。外包流程图监控外包开发过程-1项目进展检查。外包管理小组按照《外包开发合同》中的“监控计划”，定期检查承包商(接包方)的开发进展情况，并记录到《过程监控报告》之中。外包项目名称

报告日期

委托方监控人

报告批次第N份承包方负责人

项目所处阶段

项目进展状况计划实际情况任务与进度

工作成果

费用

人力资源

软硬件资源

问题与对策

监控外包开发过程-2质量检查。外包管理小组按照《外包合同》中的“监控计划”，组织人员对承包商(接包方)的工作成果进行技术评审、测试，或者参与承包商(接包方)组织的技术评审和测试，以保证工作成果的质量符合要求。外包管理小组将评审结论记录到《外包开发过程监控报告》之中。外包项目名称

检查时间

检查地点

委托方检查人员

承包方开发人员

工作成果及版本检查方式（技术评审、测试）检查结论

问题与对策

监控外包开发过程-3纠正偏差。外包管理小组根据进展检查和质量检查的结论，督促承包商(接包方)纠正工作偏差。如果需要更改合同、产品需求或开发计划，则按照变更控制规程处理。服务实施定期检查接包方的进展情况实际进度是否与计划相符?接包方的投入是否充分?工作成果的质量是否合格?接包方定期提供日报，周报，里程碑报告等。外包管理小组应当督促接包方纠正工作偏差如果需要变更合同、产品需求或开发计划，则按照事先约定好的变更控制流程处理变更请求。项目实施周期中的主要工作战略设计构造部署运营计划工作保定义实施/开发交付确认产品支持工作：参与项目实施的范围确定和计划确认项目范围和进度正确地反映在项目实施计划中项目经理制定和评估项目计划并得到批准工作结果：工作说明书项目计划结束条件：工作说明书签订项目计划批准工作：评估工作说明书接受工作包工作结果：需求说明书设计说明书结束条件：需求说明书确认设计说明书确认工作：系统开发数据转换编码评估工作结果：项目产品单元测试报告结束条件：项目产品完成并经过开发者测试工作：测试组进行产品测试项目组在部署和支持阶段提供相关支持当缺陷发生时及时改进产品工作结果：更新的工作产品和相关文档，配置文件结束条件：项目实施完成工作：数据收集项目分析和回顾经验教训取得项目工作产品如文档等将项目数据递交到企业资产库工作结果：项目归档项目回顾分析报告结束条件：项目数据收集完成经验教训工作：项目产品集成测试测试和验证项目产品完成工作结果：鉴定的项目产品测试报告结束条件：测试和验证项目产品完成项目完成项目监控指标成果验收验证(Verification)评估系统在功能上是否和需求定义相一致检验系统在技术上是否达到一定质量标准(可靠性、性能等)确认(Validation)评估系统是否真正满足了生产环境和业务运作的需要需要业务部门的参与需要将系统部署到实际生产环境中去进行检验验收的原则质量标准应该是可验证的尽量采用一些量化指标验收的不仅是系统本身，还应该包括项目的所有工件软件项目验收功能：接包商应提交其测试计划和测试报告提交需求-测试用例覆盖率报告组织业务部门进行业务功能确认测试性能：利用测试工具对系统进行压力测试可靠性：接包商应提交代码覆盖率报告并达到相应的覆盖率指标利用测试工具来找出内存泄漏、系统运行不稳定方面的原因验收外包开发成果验收准备承包商(接包方)将待验收的工作成果准备好，并将必要的材料提前交给外包管理小组。外包管理小组慎重地确定验收人员。外包管理小组与承包商(接包方)确定验收的时间、地点、参加人员等。审查与测试

成果审查。验收人员审查承包商(接包方)应当交付的成果，如代码、文档等等。确保这些成果是完整的并且是正确的。验收人员将审查结果记录在《外包开发成果验收报告》之中。验收测试。验收人员对待交付的产品进行全面的测试，确保产品符合需求。验收人员将测试结果记录在《外包开发成果验收报告》之中。验收外包开发成果问题处理。如果验收人员在审查与测试时发现工作成果存在缺陷，则外包管理小组应当视问题的严重性与承包商(接包方)协商，给出合适的处理措施。如果工作成果存在严重的缺陷，则退回给承包商(接包方)。承包商(接包方)应当给出纠正缺陷的措施，双方协商第二次验收的时间。如果给验收方带来损失，则依据合同对承包商(接包方)作出相应的处罚。如果工作成果存在一些轻微的缺陷，则承包商(接包方)应当给出纠正缺陷的措施，双方协商是否需要第二次验收。

成果交付与签收。当所有的工作成果都通过验收后，承包商(接包方)将其交付给外包管理小组。双方的责任人签字认可。外包管理员通知本机构的财务人员，将合同余款支付给承包商(接包方)。微软外包业务案例软件外包的原因项目概况启动和签约交付成果接包方的团队日常工作双方的困难总结中国企业优势和劣势概况： 软件外包的原因寻求某些技术领域的专业协助产品涉及Oracle,SAP等的专门技术产品本地化降低成本目前的主流主要是针对一些非核心的，相对独立的小型产品和组件表现在业务和产品不断发展而造成的内部人力资源的短缺建立战略合作伙伴关系新的形式将公司的总体战略与各产品部门的近期目标相结合案例： 概况项目/产品：原开发部门：外包的原因：原有的人力资源转移到另外一个更重要的项目的开发外包的倡导者：项目经理外包的决策者：产品开发部门总经理承包商(接包方)：模式：虚拟团队模式案例： 启动和签约微软的项目经理首先通过电子邮件与所选择的承包商(接包方)取得联系，并告知项目的总体情况。微软的项目经理与承包商(接包方)驻本地项目经理会面，从业务角度（非技术）探讨项目实施方案。承包商(接包方)填写微软的项目经理提供的RFI(RequestForInformation)表。微软的项目经理向承包商(接包方)提供项目设计任务书。承包商(接包方)根据项目设计任务书起草承包协议书(Proposal)。微软的产品部门同承包商(接包方)通过电话会议讨论承包协议承包商(接包方)在两周内提交一个样品模型。承包商(接包方)在微软演示模型。微软与承包商(接包方)正式签署合同书。承包商(接包方)用两个星期的时间筹备，包扩学习微软的管理和流程，熟悉环境和工具。案例： 交付成果包括产品源代码设计说明Beta支持测试自动化，代码，用例文本，说明一定时期的产品支持不包括产品说明书本地化案例： 接包方的团队公司高层决策者（处理重大问题）项目经理（驻微软）开发领队（机算计软件硕士+5年开发经验）开发工程师（3年开发经验）测试领队（计算机软件硕士+3年测试经验）测试工程师（2年测试经验）案例： 日常工作项目会议每周一次，由微软的项目经理通过NetMeeting主持。BugTriage会议根据情况，一般每天一次。项目设计审核。代码审核。测试设计审核。测试代码审核。承包商(接包方)驻微软项目经理与承包商(接包方)团队随时联系。案例： 双方的困难微软跨越时间，空间和文化的交流。及时发现承包商(接包方)团队和项目的问题，并迅速采取相应对策。理解承包商(接包方)企业管理和文化。承包商(接包方)迅速熟悉微软的项目环境和管理方法。准确估算项目工作量。达到微软的质量标准和测试要求。适应文化和管理上的差异。总结： 中国企业的优势中国经济的高速发展和强大的经济实力丰富的人力资源相对的价格优势总结： 中国企业面临的挑战文化和语言的差异造成的交流，交往的困难。缺乏欧美市场的开拓者和协作者。对外包软件的开发管理模式没有全面的了解。软件从业人员专业素质上有缺陷专业单一，太偏重于技术，确乏管理，市场等专业人才。缺乏架构师一级的高级人才。缺乏测试专业人才。人员流动过大造成的项目，技术和质量的不持续性。安全管理，及诚信度。总结： 建议抓住机遇，利用建立战略合作伙伴关系的有利时机。建立特别团队，引进和培养专门人才。国外派出机构人员。熟悉项目管理并有一定交流能力的技术人员。架构师高级测试人员熟悉微软技术的人才规范项目管理体制。尽快树立样板工程。总结： 建议（续）主动与微软各部门交流，以随时掌握信息微软各部门间差别会很大，要有灵活应变的机制不要对微软的产品设计任务书抱太高的期望在项目进行过程中，对于各种困难和疑问要及时交流主要经济业务采购业务生产业务销售业务利润形成及分配业务资金筹集业务借贷复式记账法的应用

——工业企业主要经济业务的核算目录采购业务核算采购业务核算的主要内容从结算方式看钱货两清货到款未付款付货未到预付定金，日后购进货在途中（2）从资金内容看②支付价外费用（记入所购资产的价值）。①支付买价③支付增值税进项税额购进材料时，包括运费、保险费、挑选整理费、装卸费、途中损耗等；购进固定资产时，包括运费、安装费、保险费、调试费等2.需设置的账户借原材料贷（1）原材料，资产类发出库存材料的成本验收入库材料的成本借在途物资贷（2）在途物资，资产类期末库存材料的成本已购入但尚未验收入库材料的成本验收入库材料的成本期末在途材料的成本借固定资产贷（3）固定资产，资产类取得的固定资产的原始价值（4）应付账款，负债类减少的固定资产的原始价值借应付账款贷购进商品、劳务时，应付未付对方的款项偿还时借应付票据贷因购进商品、劳务而签发商业汇票时。票据到期还款时（5）应付票据，负债类（6）应交税费——应交增值税，负债类对商品的增值额征收的一种税，在商品的销售环节按销售额的17%征税，先由销售方向购货方收取，由销售方月末向税务局缴纳，缴纳时，可以扣除购进材料时已支付的增值税。购进材料1万元（向对方支付税金1700元——称为进项税）生产时耗用材料1万元，发生其他生产费用1万元以3万元的价格将生产的商品销售出去，收取5100元的税金——称为销项税。增值额20000元，月末按实际增值额向税务局交纳增值税3400元。（月末交税=销项税--进项税）应交税费——应交增值税（进项税额）（销项税额）（已交税金）借应交税费——应交增值税贷月末，缴纳税金购进时，支付进项税额销售时，收取销项税额该账户需要设三级明细账户：借预付账款贷（7）预付账款，资产类购进商品后，注销原预付定金按合同预付采购定金时（1）1日，向红星工厂购进甲材料一批，价款10万元，增值税进项税额1.7万元，款项尚未支付，材料已验收入库。借：原材料——甲材料100000

应交税费——应交增值税（进项税额）17000

贷：应付账款——红星工厂1170003.会计核算举例（某企业11月份业务）（2）2日，向天龙工厂购进乙材料一批，价款3万元，增值税进项税额5100元，运杂费300元，款已通过银行支付，货未到。借：在途物资——乙材料30300

应交税费——应交增值税（进项税额）5100

贷：银行存款35400（3）11日，以银行存款向东华工厂预付购料款9万元。借：预付账款—东华工厂90000

贷：银行存款90000（4）12日，以银行存款向方正公司偿还前欠的购料款35100元。借：应付账款—方正公司35100

贷：银行存款35100（5）15日，向东华工厂购进乙材料一批，价款7万元，增值税进项税额11900元，对方代垫运杂费100元，货款前已预先支付，材料已验收入库。（6）16日，本月2日向天龙工厂购进的乙材料已到，验收入库。借：原材料——乙材料30300

贷：在途物资——乙材料30300借：原材料—乙材料

70100

应交税费-应交增值税（进项税额）11900

贷：预付账款——东华工厂82000（7）19日，向光明工厂购进甲、乙两种材料，甲材料20吨，单价1000元每吨；乙材料10吨，单价1500元。价款合计35000元，增值税进项税额5950元，对方代垫运杂费1500元，按材料重量分摊。开出为期三个月的商业汇票抵付货款，材料已验收入库。借：原材料—甲材料

21000—乙材料

15500

应交税费-应交增值税（进项税额）5950

贷：应付票据——光明工厂

42450（8）20日，东华工厂退回预付的购料款中多付的款项。（9）22日，购入新设备一台，支付设备价款3万元，增值税5100元，运费1000元，款项以银行存款支付。借：固定资产31000

应交税费-应交增值税（进项税额）5100

贷：银行存款36100借：银行存款8000

贷：预付账款—东华工厂8000借预付账款贷90000（3）82000（5）4.说明：材料采购过程中采购人员差旅费的核算其他应收款－××人职工借款时职工报销或还款时余：尚未收回或

报销的款项资产类账户核算要点：一次借款，一次报销，一次结清例1：3月1日，采购员李明因公出差，预借差旅费500元，财务科当即以现金付给。借：其他应收款－李明500

贷：库存现金500例2：3月5日，采购员李明出差归来，报销差旅费450元，余款50元退回。借：管理费用

450库存现金

50贷：其他应收款－李明

500假设3月5日，采购员李明出差归来，报销差旅费550元，财务科补付现金50元。？？？借：管理费用

550贷：其他应收款－李明

500库存现金

50二、生产过程核算（一）生产过程核算的主要内容生产经营过程中的耗费直接费用间接费用期间费用直接为生产产品发生的费用，如生产产品领用原材料（直接材料）、生产工人的工资和福利费（直接人工）间接为生产产品发生的费用（主要是车间发生的费用），如车间领用原料、车间管理人员的工资和福利费、车间固定资产的折旧费、车间照明的电费等其他部门发生的与生产无关的费用，包括：管理费用（企业管理部门发生的费用，如管理部门人员的工资、企业的办公费等）财务费用（为筹集资金发生的费用，如利息）销售费用（为销售发生的费用（如广告费）记入产品生产成本记入当期损益按与产品生产之间的关系分（二）需设置的账户借生产成本贷1、生产成本，成本类，核算处于生产阶段的产品的生产费用（即：在产品的价值）生产领用的原材料生产工人的工资、福利费月末分配转入的制造费用产品完工，验收入库时，入库产品的生产费用月末在产品生产成本借制造费用贷

2、制造费用，成本类，核算为生产产品而发生的各种间接费用。月末按一定的标准，全额分配转入生产成本车间管理人员工资、福利费车间设备、厂房的折旧费车间办公费、水电费、机物料消耗借管理费用贷（3）管理费用，损益类（核算内容见书上P241）期末转入“本年利润”账户，以便计算当期利润发生各项管理费用时借财务费用贷（4）财务费用，损益类期末转入“本年利润”账户，以便计算当期利润发生各项财务费用时借销售费用贷（5）销售费用，损益类（核算内容见书上P242）期末转入“本年利润”账户，以便计算当期利润发生各项销售费用时借库存商品贷（6）库存商品，资产类，核算企业库存的各种商品的增减变动情况验收入库产品的成本发出库存产品的成本库存产品的成本借应付职工薪酬－工资贷（7）应付职工薪酬，负债类应付未付的职工工资、奖金实际支付的工资、奖金借应付职工薪酬－职工福利贷应付未付的职工福利费（可以每月按工资总额的14%计提）实际使用的福利费尚未支付的工资尚未使用的福利费（8）累计折旧，资产类，反映固定资产的磨损、折耗程度，是固定资产的抵减账户。累计折旧的增加是固定资产净值的减少。借累计折旧贷固定资产减少时，注销已提的折旧每月提取的折旧数（当月的磨损数）累计提取的折旧数借固定资产贷增加固定资产的原值减少固定资产的原值现有固定资产的原值现有固定资产的净值（折余价值）（1）3日，生产车间为生产A产品200件领用甲材料86000元，为生产B产品200件领用乙材料32000元。借：生产成本——A产品86000——B产品32000

贷：原材料——甲材料86000——乙材料32000（2）4日，以现金支付厂部办公人员张三出差预借的差旅费800元。3.会计核算举例（某企业12月份业务）借：其他应收款——张三800

贷：库存现金800（3）5日，购买厂部用办公用品计900元，以银行存款支付。借：管理费用900

贷：银行存款900（4）6日，以银行存款支付广告费用1000元。借：销售费用1000

贷：银行存款1000（5）11日，张三出差回来报销差旅费650元，退回现金150元。（6）13日，生产车间领用润滑油3200元。借：库存现金150管理费用650贷：其他应收款——张三800借：制造费用3200

贷：原材料——润滑油3200（7）18日，从银行存款提取现金60000元，备发职工上月工资。借：库存现金60000

贷：银行存款60000（8）18日，以现金60000元发放职工上月工资。借：应付职工薪酬－工资60000

贷：库存现金60000（9）19日，从银行存款支付本月办公用品费1200元，其中，企业行政管理部门800元，基本生产车间400元。借：管理费用800

制造费用400

贷：银行存款1200（10）22日，从银行存款支付本月水电费2000元，其中，企业行政管理部门1020元，基本生产车间照明用980元。借：管理费用1020

制造费用980

贷：银行存款2000（11）31日，用银行存款支付本月短期银行借款利息600元。（12）31日，用银行存款支付本月份负担的财产保险费1000元，其中，企业行政管理部门负担700元，基本生产车间负担300元。借：管理费用700

制造费用300

贷：银行存款1000借：财务费用600

贷：银行存款600（13）31日，分配本月职工工资68000元，其中，生产工人工资50000元（工时记录为：A产品耗用工时3000小时，B产品耗用工时2000小时），车间管理人员工资8000元，企业行政管理部门人员工资10000元。借：生产成本——A产品30000——B产品20000

管理费用10000

制造费用8000

贷：应付职工薪酬－工资68000（14）31日，按规定以职工工资总额的14%计提本月福利费9520元，其中，按制造A产品的生产工人工资提4200元，按制造B产品的生产工人工资提2800元，按车间管理人员工资提1120元，按企业行政管理部门人员工资提1400元。借：生产成本——A产品4200——B产品2800

管理费用1400

制造费用1120

贷：应付职工薪酬－职工福利9520（15）31日，按规定计提本月固定资产折旧费9000元，其中，生产车间6000元，企业行政管理部门3000元。借：管理费用3000

制造费用6000

贷：累计折旧9000（16）31日，分配本月制造费用20000元，其中A产品12000元，B产品8000元。借制造费用贷（6）3200（9）400（10）980（12）300（13）8000（14）1120（15）6000（16）20000本期发生额20000本期发生额20000将制造费用按生产工时比例在A、B产品之间进行分配借：生产成本——A产品12000——B产品8000

贷：制造费用20000分配率＝20000/5000＝4元/小时A产品应分摊的金额＝4×3000＝12000元B产品应分摊的金额＝4×2000＝8000元（17）31日，假设A、B产品各200件全部完工入库，分别计算A、B产品的生产成本，并作完工入库的分录。借生产成本－A产品贷借生产成本－B产品贷8600030000420012000借：库存商品——A产品132200——B产品62800

贷：生产成本——A产品132200——B产品6280032000200002800800013220062800借生产成本贷库存商品原材料应付职工薪酬-工资应付职工薪酬-福利费累计折旧银行存款制造费用①①①领料②②②分配工资③③③计提福利费④④计提折旧⑤⑤付车间保险费⑥⑥结转制造费用⑦⑦商品完工入库三、销售业务的核算（1）从业务内容上看主营销售业务1.核算的主要内容主营业务收入主营业务成本增值税销项税额营业税金及附加销售费用（3）从资金角度看销售时收款预收款，按合同所定时间销售销售时未收款（2）从业务结算类型上看销售价格增值税销项税额银行存款应收账款、应收票据预收账款2.需设置的账户借主营业务收入贷（1）主营业务收入，损益类主营销售业务发生时，取得的销售收入（按销售价格计算）借主营业务成本贷（2）主营业务成本，损益类月末转入“本年利润”账户销售时，售出商品的实际生产成本月末转入“本年利润”账户假设本月投产的产品400件全部完工入库，每件生产成本为250元，本期销售300件。则：生产成本＝400×250＝100000主营业务成本＝300×250＝75000（4）应交税费，负债类，下设“增值税、营业税、消费税、城市维护建设税”等二级明细。借营业税金及附加贷（3）营业税金及附加，损益类，核算企业发生的应由营业活动负担的与营业收入有关的税金及附加费，包括消费税、城市维护建设税、教育费附加等。月末转入“本年利润”账户销售时，售出商品的实际应纳税金及附加（5）销售费用，损益类。（6）预收账款，负债类借应收账款