中国人民大学：人力资源管理课件

HumanResourceManagement人力资源管理导论人力资源广义智力正常的人狭义能够推动整个经济和社会开展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。〔清华大学张德〕包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活泼最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和开展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。〔南京大学赵曙明〕企业组织内外具有劳动能力的人的总和。〔复旦大学郑绍濂等〕一个国家或地区有劳动能力〔体力劳动或脑力劳动〕的人的总和。企业全体员工的能力。概念概念——人力资源的特征能动性：唯一能起到创造作用的因素自我强化选择职业积极劳动两重性既是生产者，又是消费者高增值性挪威1900年到1995年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%，那么与其相对应的社会生产量分别增加0.2%、0.76%和1.8%时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同再生性有形磨损和无形磨损自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发社会性：受民族文化和社会环境影响。人力资本〔HumanCapital〕人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。概念——人力资本理论创始人西奥多·舒尔茨〔TheodoreW.Schultz〕加里·S·贝克尔(GaryS.Becker)概念——人力资本理论人力资本理论产生的历史背景两个阵营：西方与东方的对峙战后欧洲重建经验的反思：马歇尔方案的成功与欧洲的迅速复兴“具有技术知识和所有必需的技能以及学习新技术能力的工人〞是马歇尔方案成功的根本条件经济学面临着挑战：求解“经济之谜〞现代经济增长之谜：产出增长率远远超出了生产要素的投入增长率库兹涅茨之谜：更多的产出是用较少的资本生产出来的列昂惕夫之谜：美国出口的大局部产品不是资本密集型的，而是劳动密集型的工人收入增长之谜：收入增长与工时缩短个人收入分配平均化趋势之谜概念——人力资本理论人力资本理论的产生亚当·斯密和马歇尔：在各种资本投资中，对人本身的投资是最有价值的舒尔茨：?人力资本的投资?(InvestmentinHumanCapital)完整的资本概念应当包括物力资本和与其相对应的人力资本两个方面人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的奉献远比物质资本、劳动力数量的增加重要得多1929到1957年，美国教育投资对经济增长率的奉献是33%贝克尔：?人力资本：特别关于教育的理论与经验分析?〔1964〕现代人力资本理论最终确立的标志概念——人力资本理论60年代和70年代初：人力资本理论的进一步深化和完善人力资本投资形式与途径的研究；人力资本投资收益研究；人力资本投资与收益微观模型研究；人力资本与经济增长关系研究；人力资本与技术进步和劳动生产率关系的研究；人力资本与个人收入分配关系研究。80年代后期以来人力资本理论的开展：“内生性经济增长〞、“新开展经济学〞概念——人力资本理论人力资本理论的开展人力资本理论的理论价值与奉献使人在物质生产中的决定性作用得到复归。把消费真正纳入了生产过程。传统经济学：消费过程与生产过程的联系仅仅是彼此输出、输入最终产品和劳动力。消费过程的生产性质及其经济意义也因此被弱化到近似于无的地步。人力资本理论那么把人的消费视为一种重要的投资，因而把消费过程复原到生产过程之中。带来了资本理论、增长理论和收入分配理论的革命性变化。分配依据从先天差异变为后天能力变化。作为一种有力的分析工具，促进了许多领域研究的开展和新理论的生成。如微观人口经济学和家庭经济学。概念——人力资本理论实践意义促进了许多国家把人力资源开发纳入国家经济开展规划或方案；使人们认识到物质资本和人力资本的高度互补性，从而使经济开展规划制定得更为科学；极大地促进了国家、社会和家庭对教育的投入，推动了教育的迅速开展和人口质量的提高；有力地促进了研究与开发投入和科学技术的开展；推动了人力资源管理的开展。概念——人力资本理论根本观点有技能的人的资源是一切资源中最为重要的资源；人力资本投资的效益大于物力资本投资的效益；教育投资是人力资本投资的主要局部；人力资本的理论是经济学的重大问题等概念——人力资本理论人力资源与人力资本相同

理论渊源 研究对象 分析目的不同

理论视角 分析内容概念人力资源管理运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最正确比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。概念概念职能职能人力资源规划甄选招聘解聘定向培训绩效考评职业开展满意的劳资关系确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环境环境为什么重要人力资源管理企业管理开展的必然1.所有权与经营权合一2.缺乏合理的规章制度3.缺乏合理的分工4.靠经验、直觉决策5.缺乏科学的管理手段6.管理稳定性差7.管理效果：效率低下、士气低落1.

所有权与经营权分开2.

建立科学的规章制度3.

控制方式——严格的外部监督4.

管理的人性假设前提——以经济人为主的多种人性假设5.

管理特色——纯理性管理，排除感情因素6.

依靠科学手段进行决策7.

管理稳定性好8.

管理效果——高效率，低士气1.管理中心：以物为中心以人为中心2.管理特色：理性管理非理性管理3.管理重点：直接管理行为管理思想，靠思想影响行为4.

管理的人性假设前提：经济人观念人5.控制方法：外部控制为主自我控制为主6.管理手段：硬管理为主软硬结合，以软管理为主7.管理稳定性好8.管理效果：高效率，高士气经验管理阶段〔1769—1910〕科学管理阶段〔1911—1980〕文化管理阶段〔1981—〕管理新实践金字塔形组织正被其它组织形态取代员工被授权作更多的决策，“金字塔〞颠倒组织扁平化工作本身越来越多地以团队〔小组〕或过程来组织而不再以特定的职能来组织权力的根底发生了变化管理人员不再“管理〞今天的经理必须建立承诺关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间杰出企业成功企业的特质以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工开展的长远方案重视优秀人才的选拔与训练中国人全球500强全球1000强集团跨国公司中国集团公司中国企业平均寿命71岁3.5岁30岁11-12岁7-8岁40-50岁长寿公司1.斯多拉(stora)公司 12882.苏米托莫公司 15903.杜邦公司 伊雷内•杜邦18024.纽约时报 亨利•雷蒙 18515.李威•施特劳斯公司 李威•施特劳斯18536.摩根财团 约翰•爱尔 1861 庞特•摩根7.西尔斯•罗巴克公司 西尔斯•罗巴克18668.三菱集团 岩奇弥太郎 18709.标准石油公司 约翰•D•洛克菲勒1870(洛克菲勒石油公司)10.塔塔工业集团 詹姆谢特吉•塔塔187711.华盛顿邮报 尤金•麦耶 187712.可口可乐公司 彭伯顿 188613.壳牌公司 小马科斯•萨缪尔189014.施乐公司 理查德•施乐189315.百事可乐公司 189916.福特汽车公司 亨利•福特 190317.吉列剃刀公司 吉利特 190318.通用汽车公司 WilliamDurant190819.住友集团 吉左卫门 191220.IBM公司 托马斯•沃森191221.波音公司 波音 191622.盖蒂石油公司 保罗•盖蒂191623.松下电器公司 松下幸之助 191724.西方石油公司 哈默186625.时代华纳公司 戈莱德•雷文191826.迪斯尼公司 沃尔特•迪斯尼191927.希尔顿公司 唐拉德•希尔顿191928.西屋企业集团 堤义明 192029.雅普公司 麦肯尼尔 192030.克莱斯勒汽车公司 192331.肯德基 桑德士 193032.三星集团 李秉哲 193833.惠普公司 休略特、帕卡德193934.麦当劳公司 雷•克鲁克 1954排行公司名称 创始人 创立时间排行公司名称 创始人 创立时间长寿公司的共同的关键要素长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。长寿公司是宽容的。长寿公司在财政上是比较保守的。提高职业生活质量职业生活质量人们在工作中所产生的心理和生理健康的感觉。1.劳动报酬2.福利3.工作的平安性4.灵活的工作时间5.工作紧张程度6.参与有关决策的程度7.工作的民主性8.利润分享9.退休金权利10.能力的提高11.工作时间的缩短12.舒适的工作环境13.融洽的人际关系14.开明的上司15.工作的挑战性16.良好的培训17.公平的对待1.就业平安感(EmploymentSecurity)2.招聘时的挑选(SelectivityinRecruiting)一个非常合格的雇员要比不合格的雇员平均劳动生产率高出两倍甚至更高3.高工资(HighWages)吸引更加合格的求职者，减少流动发出信息：公司珍视它的雇员4.鼓励工资(IncentivePay)5.雇员所有权(EmployeeOwnership)6.信息分享(InformationSharing)7.参与和授权(ParticipationandEmployment)8.团队和工作再设计(TeamsandJobRedesign)人力资源管理是竞争优势的源泉9.培训和技能开发(TrainingandSkillDevelopment)10.交叉使用和交叉培训(Cross-utilizationandCross-training)11.象征性的平等主义(SymbolicEgalitarianism)12.工资浓缩(WageCompression)13.内部晋升(PromotionFromWithin)14.长期观点(Long-termPerspective)15.对实践的测量(MeasurementofPractices)16.贯穿性的哲学(OverarchingPhilosophy)例：“持续快速的改进、授权、无缝的组织界限、高期望和技术卓越。〞人力资源管理是企业竞争优势的源泉HRM为什么重要企业管理开展的必然做长寿公司提高职业生活质量提高企业竞争力全球总裁调查〔3000人〕吸引、保存和开展骨干人员建设和维持高绩效文化气氛从战略角度思考问题和方案改进与开展客户效劳与满意改进时间、压力与绩效管理新世纪面临的紧迫商务问题优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。——〔美〕汤姆·彼得斯小罗伯特·沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。——〔美〕IBM公司创立人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保存我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。——〔美〕钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。——〔美〕通用电气公司CEO杰克·韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。——〔美〕德鲁克为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。——李世民间于天地之间，莫贵于人。——孙膑真知灼见历史第一本书(1920)PersonnelAdministration:ItsPrinciplesandPractice“高级打杂〞期“StaffOfficeBoy〞Stage“明日之星〞期“RisingStar〞Stage专业化及地位提高ProfessionalizationandElevationofStatus “如日中天〞期“CorporateHero〞Stage 1880-19301931-19591960-19701971-大规模企业工业心理学及社会学人群关系论需要层次论双因素理论工作改进及工作民主日本兴起人力为资源历史1.解放初-50年代中期废除了封建的包工制度实行“低工资，高就业〞制度1955年将供给制改为工资制学习苏联先进经验：班组管理，劳动定额，定编定员等2.1958-1961企业增员过多，劳动方案管理和定员定额制度失效取消了计件工资制和奖励制度3.1961-19661961年，?工业七十条?精简职工恢复计件工资制度并健全了奖励制度4.1966-1978定编定员遭否认，职工人数大膨胀废除计件工资和奖金制度教育受到严重破坏历史——中国的情况5.1978-1992用工形式多样化开展职业教育、成人教育、继续教育管理方法趋于标准化工资奖金管理逐步合理化等6.1992年至今1992年?全民所有制工业企业转变经营机制条例?劳动用工权、人事管理权、工资、奖金分配权、内部机构设置权十四大：社会主义市场经济体制现代企业制度，下岗分流劳动法十五大、十五届四中全会历史——中国的情况目标与环境内部环境高层管理者的目标和价值观企业战略企业文化技术结构规模外部环境人口经济/市场法律技术价值观竞争对手人力资源管理活动人力资源部门的作用与经营联系促成者监控者创新者改造者谁负有责任？高层管理者业务经理人力资源管理部门雇员一般目标吸引留住激励再培训特定目标生产力工作环境的质量遵循法律获得竞争优势工人的灵活性与利润有关的生存竞争力成长盈利能力适应能力目标与环境人口统计学经济学法律和法规问题技术世界观和人生观

职工构成,年龄,学历,性别

内部移民,外来移民,出生率工资率,通货膨胀,竞争,M&A全球化,增长,开展水平时机均等,保险,利益劳动关系,工厂关闭,解雇

通信和运输计算机,激光,光纤,以及突变

劳动观,商业管理指导方针

忠诚度,事业心环境国际化多国化全球化环境从国内市场扩展到海外市场自身组织的他国“科隆〞全球公司生产的产品是为了全球的消费者组织比以前更加不固定,经常变化,出现许多新型关系,从合资企业,联盟和合作伙伴到中交易和转包。防御组织在压力下也努力要增加出口，并且加强竞争力.短期业绩评估是必要的。通常认为，公司购并比从事长期产品开展更有优势。要雇佣技能熟练和有才能的人，而不是雇佣需要在内部开展很长时间的人。相反，不需要的员工应该立即撤换或解雇。环境组织变化要求雇主有长期的雇用承诺。接受职业开展主要是自身的责任。职工有多种职业选择的权力。工作技巧和经验有必要持续开展。一般来讲,对顾主有一定的不信任和疑心或许是明智的。在自己的优势方面应寻求快速提高，不能寄希望通过长期效劳或雇主的恩惠来取得。假设许多工人有权利〔或应该有权利〕环境部门经理与人力资源部门的作用根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业开展提出建议向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的根底决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和效劳准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的开展方案向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进方案以及团队建设方面充当信息源实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资方案方面向一线经理提出建议开发福利、效劳工程，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与开展薪酬管理职能部门经理与人力资源部门的作用营造相互尊重、相互信任的气氛，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满确保职工在纪律、解雇、职业平安等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持平安工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告 分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定平安操作规程并就机械防护装置等平安设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业平安与健康管理〞组织提交必要的报表 人力资源部门的工作部门经理的工作劳动关系 员工保险与平安职能人力资源管理的角色总经理或总裁负责企业行政管理的副总裁全球性任务，长期性目标，创新制定人力资源规划跟踪不断变动的法律与规那么分析劳动力变化趋势和有关问题参与社区经济开展协助企业进行改组和裁员提供公司合并和收购方面的建议制定报酬方案和实施策略 招聘或选拔人员填补当前空缺向新员工进行情况介绍审核平安和事故报告处理员工的抱怨和申诉实施员工福利方案方案行政工作，短期目标，以日常工作为目的战略性的经营性的角色侧重点汇报对象常规工作人力资源管理原理X理论，经济人假设与荀子的性恶论“人之性恶，其善者伪也。〞“假设夫目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤理好愉逸，是皆生于人之情性者也。〞人力资源管理根本原理懒惰，尽可能逃避工作没有雄心壮志，不喜欢负责任，宁可让人领导个人目标与组织目标都是矛盾的，为到达组织目标须靠外力管制缺乏理智、不能自制，易受他人影响目标是满足根本的生理及平安需要，选择经济上获利最大的事去做少数能克制自己的人应负起管理责任社会人假设与孟子的性善论“人皆有不忍人之心。……所以谓人皆有不忍人之心者，令人乍见孺子将入于井，皆有怵惕恻隐之心——非所以内交于孺子之父母也，非所以要誉于乡党朋友也，非恶其声而怨也。由是观之，无恻隐之心，非人也；无羞恶之心，非人也；无辞让之心，非人也；无是非之心，非人也。恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之端也；辞让之心，礼之端也；是非之心，智之端也。人之有四端也，犹其兴奶逡病！交往的需要是人们行为的主要动机专业化分工和机械化使劳动本身失去了许多内在的含义，也使人失去了工作的动力，应从工作的社会意义上寻求抚慰工人之间的关系所形成的影响力比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响应满足工人归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们社会需要程度的增加而提高人力资源管理根本原理工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚，具体视环境而定。厌恶工作不是人的本性人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标如果给人提供适当的时机，就能将个人目标和组织目标统一起来逃避责任、缺乏抱负以及强调平安感，通常是经验的结果，而不是人的本性多数人在解决困难问题时，都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性普通人的智能潜力只得到了局部发挥Y理论，自我实现人假设与梁启超的尽性主义尽性主义，是要把各人的天赋良能发挥到十分圆满。人力资源管理根本原理人力资源管理根本原理复杂人与告子的性无善恶论“性无善无不善也。〞“性如湍水也，决诸东方那么东流，决诸西方那么东流。人性之无分于善不善也，犹水之无分于东西也。〞人的需要不仅是复杂的，而且会随不同的开展阶段、不同的生活条件和环境而改变人在同一时间有多种需要和动机人在组织中生活，可以产生新的需要和动机人在不同组织或同一组织的不同部门、不同岗位会形成不同的动机一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己的动机构造及他跟组织之间的相互关系由于人的需要、能力上的差异，对同一管理方式各个人的反响是不一样的，没有一套普遍适用的管理方法人事矛盾一般规律事的总量与人的总量的矛盾事的结构与人的结构的矛盾岗位要求与个人素质的矛盾人力资源管理根本原理以人为本原理要素有用原理个体差异原理互补增值原理同素异构原理能级层序原理鼓励强化原理公平竞争原理文化凝聚原理信息催化原理动态适应原理人力资源管理根本原理人力资源管理的任务人力资源管理的任务生产力产品质量效劳员工与劳资关系健康、人身平安与财物平安员工权利与人力资源政策工会与资方关系人力资源规划和分析人力资源规划人力资源分析人力资源信息和评价系统平等就业机会原那么聘任员工招聘选拔人力资源开发新员工入厂介绍员工培训员工开展方案工作考核报酬与福利工资与薪水管理奖励福利技术因素外部环境因素文化与地理因素政治因素社会因素法律因素经济因素外部环境内部环境生产目的企业战略与人力资源管理企业战略与人力资源管理竞争性与金融环境企业当前状况企业总体战略企业的文化特点可利用的财务资源人力资源方面的需要：素质和技能水平人力资源规划和政策：招聘选拔培训报酬工作考核人员调整战略规划和人力资源规划过程战略规划人力资源规划人力资源需求预测需求与供给比较人力资源供给预测需求＝供给劳动力剩余劳动力短缺不釆取行动限制雇用、减少劳动时间、提前退休、解聘招聘选择内部环境外部环境各种组织规模的人力资源管理职能各种规模组织中的人力资源管理职能一、小企业的人力资源职能：经理/雇主销售生产财务人力资源职能二、中型企业的人力资源职能总裁销售经理生产经理财务经理人力资源经理各种规模组织中的人力资源管理职能三、大型企业人力资源职能总裁CEO销售副总裁生产副总裁财务副总裁人力资源副总裁培训和开发经理报酬和福利经理人员配置经理安全和健康经理劳工关系经理各种规模组织中的人力资源管理职能各种规模组织中的人力资源管理职能四、大型企业人力资源组织的开展总裁和CEO生产副总裁人力资源副总裁其他主要职能副总裁安全和健康副总裁管理人员开发培训经理其他人力资源管理职能经理员工关系外包共享服务中心人力资源信息系统人力资源信息系统报酬和福利工资结构工资本钱弹性福利管理假期使用福利使用分析401〔ｋ〕报表统一综合财务调解法案通告人力资源方案和分析企业组织结构图人事安排方案技能储藏人员流动分析缺勤分析改组本钱估算内部工作协调工作种类分组雇员与工作关系工会谈判本钱申诉原因分析审核各种记录平安培训员工态度调查分析离任交谈分析员工工作历程公平就业和人事安排赞助性行动方案申请人分类劳动力利用劳动力可获性分析应聘者来源所提供岗位被拒绝情况分析人力资源开展雇员培训概况培训需要估计接替顺序方案职业兴趣和经历第一章工作分析基本概念根本概念工作〔job或职务)：一般是将某些任务、职责、和责任组 为一体而成职位〔position)：是指由一个人来从事的工作例：如果有两个人在一个邮局工作，操作一台邮资机，那么就有两个职位〔每一个人〕，但是却只有一份职务〔邮资机操作员〕工作说明(jobdescription)：是一份提供有关工作任务、职责信 息的文件工作标准(jobspecification)：是一份概述一个人为完成一项特殊 工作应具备最根本的资格文件工作分析：也可称为工作分析，是人力资源管理最根本的工作之一，它是一种系统地收集和分析与职务有关的各种信息的方法。这些信息包括各种职务的具体工作内容、每项职务对员工的各种要求和工作背景环境等根本概念工作说明的组成局部工作定位工作概述工作的根本工作职能和职责工作要求细那么解除条款与核准一般包括：工作名称、隶属关系所在部门、所在地点及工作分析日期、职位数量、工资等级简要地归纳了该项工作的责任和工作内容主要列出根本工作职能和职责，必须精炼准确。列出了合格地从事这份工作所需具备的各种条件：知识技能和能力教育程度和工作经历；体质要求及工作条件方面的规定这局部包含有数位经理的核准签名和一项解除条款。解除条款的目的是防止人们将职务说明书视为企业与员工之间的一份“合同“工作分析的原因工作分析的原因工作分析的原因主要表达在工作分析对人力资源管理的各方面的影响上，他的资料主要用于人力资源规划各个方面任务责任职责工作分析工作说明工作规范知识技能能力人力资源规划招聘选择绩效评价报酬和福利安全与健康员工劳工关系人力资源开发人力资源研究工作分析的目的是为了解决以下6个重要的问题：

〔1〕工人完成什么样的体力和脑力活动？〔2〕工作将在什么时候完成？〔3〕工作将在哪里完成？

〔4〕工人如何完成此项工作？〔5〕为什么要完成此项工作？

〔6〕完成工作需要哪些条件？

工作分析的原因工作分析的过程工作分析的过程确定工作种类和审查现有文件资料向经理和员工说明工作分析过程釆用现场访谈、问卷调查等方法进行工作分析准备工作说明和工作标准保持和更新职务说明与工作细那么要求工作分析的方法工作分析的方法工作实践法功能性职务分析〔FJA〕关键事件法观察法面谈法任务调查表问卷法职务分析问卷〔PAQ〕秩序分析法典型事例法工作日志法工作分析的内容和工作分析表工作名称。聘请人员数目工作公司执行的工作职责工作知识智力的应用经验教育与训练熟练及精确装备、器材及补给品与其他工作的关系体能要求工作环境工作人员特性工作时间与轮班工作分析的内容工作分析表工作说明书工作说明书工作说明书是对每一工作的性质、任务、责任、环境、处理方法及对工作人员的资格条件的要求所作的书面记录。它是根据岗位分析的各种调查资料，加以整理、分析、判断所得的结论编写成的一种文件，是岗位分析的结果。

编制工作说明书的目的是为企业的招聘录用、工作分派、签订劳动合同以及职业咨询等人事管理业务，提供原始资料和科学依据。工作说明书的外在形式是根据一项工作编制一份书面材料，可用表格显示，也可用文字表达。工作说明书工作说明书〔一个例子〕第二章人力资源的供求人力资源的需求预测人力资源的需求预测短期预测：是指单位在下一个年度里所需要的人员状 况、配备的需求等；中期预测：则集中考虑单位为了发展，在未来3－5年 里对人力资源的需求和计划；长期预测：则致力于在考虑了中期人力资源计划后， 对单位要实现的远大目标和战略规划，所 需要的整体性的人力资源的需求和考虑， 以及对其做出的预测规划。1、企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。

2、市场上人力资源的供求状况和发展趋势。

3、本行业其它企业的人力资源。

4、本行业其它公司的人力资源概况。

5、本行业的发展趋势和人力资源需求趋势。

6、本行业的人力资源供给趋势。

7、企业的人员流动率及原因。

8、企业员工的职业发展规划状况。

9、企业员工的工作满意状况。1、企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。

2、市场上人力资源的供求状况和发展趋势。

3、本行业其它企业的人力资源。

4、本行业其它公司的人力资源概况。

5、本行业的发展趋势和人力资源需求趋势。

6、本行业的人力资源供给趋势。

7、企业的人员流动率及原因。

8、企业员工的职业发展规划状况。

9、企业员工的工作满意状况。1、企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。

2、市场上人力资源的供求状况和发展趋势。

3、本行业其它企业的人力资源。

4、本行业其它公司的人力资源概况。

5、本行业的发展趋势和人力资源需求趋势。

6、本行业的人力资源供给趋势。

7、企业的人员流动率及原因。

8、企业员工的职业发展规划状况。

9、企业员工的工作满意状况。企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用市场上人力资源的供求状况和开展趋势本行业其它企业的人力资源本行业其它公司的人力资源概况本行业的开展趋势和人力资源需求趋势本行业的人力资源供给趋势企业的人员流动率及原因企业员工的职业开展规划状况企业员工的工作满意状况。对人力资源预测应注意那些问题

对人力资源需求预测应注意那些问题？根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置

进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论该统计结论作为现实人力资源需求根据企业发展规划，确定各部门的工作量根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数，并进行汇总统计该统计结论为未来人力资源需求对预测期内退休的人员进行统计根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总，即得企业整体人力资源需求预测人力资源需求预测的步骤

人力资源的预测方法

方法内容适应性经验预测法用以往的经验来推测未来的人员需求。不同的管理方式，预测可能有偏差，但可以通过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确率

适合于较稳定的小型企业，如果企业情况发生变化，此法不再能用假定当前的职务设置和人员培植是恰当的，并没有职务空缺，所以不存在人员的扩充，人员的需求主要通过退休等情况来估计，但人员的离职包括辞职，辞退，重病等情况是无法预测的，但可以通过历史资料或比例法来预测

适合于中短期人力资源的预测现状规划法方法内容适应性是通过数学模型对真实情况进行实验的一种方法。模型法首先要根据自身和同行业其它企业的相关历史数据，通过数据分析建立数学模型，根据模型来预测人力需求的变化，这种方法包括：时间序列分析法，回归分析法转换比率法

适合于大中型企事业的中长期人力需求规划模型法分为两步走：第一次讨论各个专家分别提出各自的方案，将这些方案进行汇总，得出企业的技术发展方案；第二次讨论根据企业的技术发展规划对人力资源进行预测。如：德尔菲法适合于技术企业的长期人力资源需求预测专家法人力资源的预测方法

方法内容适应性由于企业技术更新比较慢，发展思路比较稳定，职务和人员编制也比较稳定，这类企业可以根据过去和现在的人力资源状况来预测未来的人力资源需求情况。这种方法包括：设备定员法、岗位定员法、比例定员法和效率定员法等几种方式进行。适合于大型企业和历史久远的企业。定员法是从企业底层开始逐步进行预测的方法。从底层开始，将各个部门的人力需求预测向上汇总。最后得出企业总体的人力资源需求因难在于底层很难把握企业的发展规划和经营战略，所以很难预出长期的人力资源需求状况。适合于短期人力资源预测。自下而上法人力资源的预测方法

人力资源的供给预测人力资源供给预测企业内部人力资源供给预测影响因素员工流失：离职、退休、辞退内部流动：晋升、降职、调换等企业外部人力资源供给预测宏观经济形势当地劳动力市场供求情况本行业劳动力供情况供给来源人力资源供给预测方法一、管理人员接续方案现职人员AB可提升人员E提升上来D提升出去C招聘人员退休F、辞职G、降职H、提升受阻J其中：B＝D＋J内部人力资源供给＝A＋E＋C－D －F－H－G二、马尔可夫模型〔又称转换概率矩阵分析法〕高级经理部门经理业务主管技术人员高级经理高级经理部门经理业务主管技术人员离职0.70.10.70.20.60.20.10.60.30.20.10.2不同层次管理人员变动矩阵

Pij表示从一个时期到另一个时期在两个职务或岗位之间调动的员工数量的历史平均百分比（即员工流动概率）第一步人力资源供给预测方法一个例子：高级经理部门经理业务主管技术人员高级经理初期人员数部门经理业务主管技术人员离职103073211030103530内部人力资源供给量5050高级经理65101031403524企业内部人力资源供给量第二步人力资源供给预测方法第三章招聘招聘的内外部环境招聘的内外部环境外部环境内部环境劳动力市场情况法律考虑企业形象人力资源规划提升政策公司对员工了解裙带关系因素招聘策略招聘前应做的决定企业需要招聘多少人员？企业将涉足哪些劳动力市场？企业应该雇用固定员工，还是应利用其他灵活的雇用方式？在企业内外部同时聘用时，企业应在多大的程度上侧重从内部聘用？什么样的知识、技能、能力和经历是必须的？在招聘中应注意哪些法律因素的影响？招聘时对多样性和赞助性行动的关注如何表达？企业应怎样传递关于职务空缺的信息？企业招聘工作的力度如何？招聘和灵活雇用工资本钱过高其他福利本钱过高政府对雇用关系的大量规定防止种种争议和纠纷免除如带薪假期和退休金方案等全日制福利所导致的本钱费用原因应对方法任务外包临时工员工租赁加班内部招聘和外部招聘可提高被提升者的士气对员工能力可更准确的判断在有些方面可节省花费可调动员工的工作积极性可促成连续的提升一般中需雇用从最低级别的员工中选拔“近亲繁殖”（企业的视野会逐渐狭窄未被提升的人或许士气低落“政治的”钩心斗角必须制定管理与培养计划内部招聘“新鲜血液”有助于拓宽企业的视野比培训专业人员要廉价快速在企业内没有业已形成的政治支持者小集团可能引来企业社会安定窥察者可能未选到“适应”该职务或企业需要的人可能会影响内部未被选拔的候选人的士气新员工需要较长的“调整期“或熟悉时间外部招聘优点缺点招聘过程人力资源计划各部门经理通过报告通知人力资源部门职位空缺情况人力资源招聘人员和经理审阅职务和资格要求内部招聘外部招聘选拔过程后续措施和评价结果当前一般的招聘视程反馈招聘过程内部招聘内部招聘员工数据库：允许决定员工是否具有填补职务的资格工作公告：是种向员工通报现有工作空缺的方法工作投标：是一种允许那些自认为具备所需资格的员工申请公告中工作的自荐技术手段人力资源助理1、一旦接到人力资源申请表，向每一位合适的基层主管起草一份通知书，说明现在的工作空缺。通知书应包括工作的名称、工作编号、报酬级别、工作范围、履行的基本职责和需要的资格（从工作说明、规范中获取资料）基层主管2、确保这份通知书张贴在公司的所有布告栏里感兴趣的员工3、与人力资源部门联系责任需做的事项工作公告与投标程序外部招聘外部招聘来源学院〔包括一些职业学院〕与大学竞争者或其他公司失业者对老年技工等的反聘转业军人单个劳动者外部招聘方法媒体招聘〔报纸、杂志、电视、播送、告示等〕私人和职业介紹所实习职业经理人介绍公司专业协会员工推荐自动求职者招聘会招聘选拔流程招聘与选拔流程图是否有职务空缺？－是事前交谈填写申请表背景考察再次面试〔选择性的〕有条件的职务允诺体格检查职务安排申请人到达企业考试面试被拒绝者选拔影响选拔过程的环境因素法律因素决策因素组织的等级求职者储藏组织类型试用期信息揭示过程动态选择过程双向选择过程工作分析与人才报告均衡过程人力资源选拔解释人力资源选拔的标准一般工作人员：年龄，经验专业技术人员：教育程度，经验管理人员：见下文领导者：见下文管理人员的选拔一、管理人员选拔的依据

职位本身的要求

主要依据职务设计和职务说明书中规定的内容进行管理人员应具备的素质和能力应具备的素质：

身体方面智力方面道德方面一般文化经验专业知识从事管理工作的欲望管理能力

技术能力人事能力规划决策能力认识问题、分析问题和解决问题能力根据美国管理学家哈罗德•孔茨和罗勃特•卡茨等人总结，管理人员应具备四方面的素质：管理人员的选拔管理人员的选拔三、管理人员测试的评价中心技术文件篓测试小组讨论管理竞争角色扮演领导者的选拔一、领导者的作用领导者是企业参与市场竞争的组织者和指挥者领导者是合理配置企业资源的“工程师〞领导者是企业技术创新的倡导者和推动者领导者是企业改革和建立现代企业制度的组织实施者二、领导者选拔的依据

思想品质素质：如事业心和责任感，具有高尚的人格

知识素质

1、具有广泛的科学文化知识

2、具有一定的业务知识

3、具有丰富的工商管理知识和管理经验能力素质

1、创新精神

2、科学的规划决策能力

3、高超的统驭能力

4、良好的沟通能力

身体素质领导者的选拔面试面试的内容

工作经历学术成就人际关系能力个人素质组织适合度求职者的面试目标面试的种类一、非结构化〔不直接提问型〕面试面试者会提出一探索性的，无限制的问题。“由未经过训练的面试者来进行非结构化面试就如同把钱扔到水里一样〞。－安杰拉•巴隆二、结构化〔直接提问型或固定模式型〕面试一般包括四类问题：情景问题，提出一个假设以确定求职者在这种情况下的反响。工作知识问题工作样本模拟问题，在一种场景下求职者完成一项样本任务。员工要求问题，旨在确定求职者是否愿意适应工作要求。三、行为面试是一种结构化面试，它釆用专门设计的问题了解求职者过去在特定情况下的行为。该技术来源于行业心理学家比尔•欧文面试的方法一对一面试小组面试会议型面试压力面试〔有意制造一种紧张，看求职者如何应对 压力〕实际工作预览〔以中立的态度向求职者提供正反两 方面信息的一种〕面试中潜在的不恰当的问题不恰当的问题虽然没有问不合法的问题，但是许多问题显然不恰当。当提出这些问题时，面试人要对所引起的后果负法律责任。最根本的面试规那么是：“只问与工作有关的问题。〞过早的判断研究说明，，面试者常常在面试的最初几分钟就会对求职者做出判断。在这种情况下，对很多有价值的信息没有加以考虑。面试者处于支配地位在成功的面试中，相关信息必须双向流动。因此，面试者除了做信息提供者外，还必须学会做一名好的听众。主要倾向当面试者对所有求职者的评价都是“一般〞时，就不能把条件好的与条件差的求职者分开来面试中潜在的不恰当的问题前后不一致的问题如果面试者向求职者提出根本相同的问题，并以相同顺序提出，那么所有求职者是在同样的条件下被评判。这将保证做出好的选择决策，同时减少被诉歧视的可能性。晕轮错误当面试者仅以一个或为数不多的几个特点确定其对候选人的总体印象时，有可能使最好的候选人落选。比照效果当一位面试者先会见几位条件差的求职者，然后面对一位条件中等的候选人时，可能会发生判断错误。通过比较，最后一柆求职者可能显得比其实际条件要好。面试中潜在的不恰当的问题面试者偏见面试者必须明白和成认自己有偏见，并要学会处理这些偏见。对于面试者来说唯一有效的偏见是，赞成条件最好的候选人填补职位空缺。缺乏培训当考虑到决策失误的代价时，对员工进行面试技能培训上的花费就容易理解了。行为样本即当面试者与求职者相处一周，行为样本也太小，缺乏以对求职者的条件做出适当评价。此外，在面试期间，候选人的行为很少是很典型或很自然的。非语言交流面试者应有意识地以求职者的角度来看待自己，以免发生不适当或非成心性的非语言信号。第四章培训与开发培训开发的必要性培训开发的必要性由兼并、收购、迅速增长、裁减和外部釆购引起的 组织结构变化；由于对高级技能技工的需求引起的技术的要求；员工教育水平的变化－更高学历，其他人员需要补 救培训；人力资源的变化创造了由许多群体组成的多样化 的劳动力；竞争压力要求灵活的课程、即时即需的培训；更加强调学习型组织和人力绩效管理。培训与开发的影响因素高层管理者的支持专家和多面手承担的义务技术进步组织复杂性学习原那么，如：学习的目的性、学以致用、连续学 习等其他人力资源职能培训与开发的影响因素培训与开发比较培训与开发的比较学习特别的行为与动作；用实例说明技巧和过程；为学习者提供目前工作所需的知识和技能。理解文献的概念和内容；提高判断力；扩展完成各种工作任务的能力；是对超出现在的工作范围的学习。短期长期表现评价；本钱收益分析；通过各种测试或获得证书。当需要时可供选择的合格人数；从内部提升的各种可能性；以人力资源为根底的竞争优势。侧重点：时间框架：效果检验方法：培训开发培训与开发的方法训练和辅导情境模拟〔经营管理策略〕如：处理文件训练、角色扮演案例研究录像学习实习工作轮换基于计算机的培训：多媒体教学、虚拟现实基于网络的培训：因特网和企业内部网远程学习和电视会议课堂教学在职培训学徒培训技工学校培训企业大学大学或学院培训与开发的方法谁从培训资金中受益谁从培训资金中受益培训与开发过程培训与开发过程确定T＆D需要建立具体目标选择T＆D方法实施T＆D项目评价T＆D项目内部环境外部环境更进一步：人力资源方案实施方案所需的各种能力和条件后续方案开发需求评价企业培养方案个人开展方案对培养方案的成功与否进行评价培养途径在工作场所进行培养在企业外培养开发培训与开发过程职业规划和发展概念职业：是一个人在其整个工作生涯中选择人事的一个总的行为过程。职业规划：是一个人制定职业目标并确定其实现方法的不断开展的过程。组织职业规划：是组织为员工的开展确定道路和应釆取的行动的过程。职业道路：是员工受雇于一家公司期间所经历的一条灵活的开展轨迹。职业开展：是一套正规的方法，组织用它来帮助员工获取目前及将来工作所需的技能和经验。工作平安：免于公司内的工作损失、职业平安：开展适应市场需要的工作技能和专门技术，以保证在多种职业方向都能够获得工作时机。职业影响生命的阶段成长阶段确立阶段尝试子阶段维持阶段衰退阶段探索阶段出生到14岁左右15到24岁左右25到44岁左右25到30岁左右45到65岁左右65以后职业锚埃德加•沙因的研究发现，5种职业动机可以解释人们如何选择职业及如何为职业做准备，它们被称为“职业锚〞管理能力。经理人的职业目标是开展人际交往、分析和情感能力。使用该锚的人想去管理人。技术/业务能力。技术人员的职业锚是不断开展技术水平，他们通常并不寻求管理职位。平安感。平安意识强的人，其职业锚是保持职位的稳定性。他们经常视自己被拴在某个组织或某一地区。由于我们进入了一个多变的新世纪，这种人因此会感到紧张和压力。创造力。有创造力的人颇有企业家的风范，他们想创造或建立平安属于自己的东西。自治和独立。独立性很强的人，其职业锚是渴望摆脱组束缚。他们看重自治权的重要性，想成为自己的老板，依照自己的步调工作。个人职业规划〔新职业道路14步〕接受新的工作场所的价值观；不断寻求更新、更好的方法使你对雇主更有价值；不要陷入“信息真空〞；不要消极；不断寻求新的受教育的时机；制定有意义的职业目标和财务目标；防止处于心理拒绝状态；为在目前的职业中生存及从事下份工作或跨入职业的下一步做好准备；用目标而非愤怒、恐慌或者无助来鼓励你自己；积极推销自己；提高工作激情和奉献精神；要适当看待自己的弱点和缺乏；认识到在当今世界生存和成功的第一要务是改变自己；没有理由认为人力资源专业人员不能利用那些为别人提供的同样的专业咨询和指导。个人职业规划〔新职业道路14步〕组织职业规划的目标有效开展已有才能为考虑新的或非传统的职业道路的员工提供自我评估的时机开发超越部门和地理位置的职业道路展现对“均等就业时机〞和积极行动的切实履行满足员工工作业绩提高工作业绩一个确定培训和开展需要的方法职业道路一、传统的职业道路员工在组里从一个特定的工作到下一个工作纵向向上开展的一条途径。二、网络职业道路既包括纵向的工作序列，也包括横向的一系列时机三、横向技术道路

允许在公司进行横向调动，使员工焕发新的省略并发现新的挑战。四、双重职业道路成认技术专家能够而且应该被允许将其专业技能奉献给公司而不必成为管理者职业规划和开展方法与知识丰富的人讨论公司专门的辅导资料绩效评价制定讨论会个人开展方案计算机辅助管理者和领导者的培训一、培训内容管理业务培训管理知识和能力的培训心理素质的培训跨文化培训二、培训的方法脱产培训在职培训模拟情景培训网络培训管理者和领导者的培训第五章绩效评价基本概念1、绩效评估绩效评估是指企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估的过程。绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果，它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。绩效评估含义与性质广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略目标的分解、细化，使企业战略目标落实到部门和个人，从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程绩效评估含义与性质2、绩效的含义〔1〕绩效=结果+过程〔即行为和素质〕〔2〕绩效=做了什么〔实际结果〕+能做什么〔预期结果〕=工作业绩绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。从字面上看，“绩〞是指业绩，即员工的工作结果；“效〞是指效率，即员工的工作过程。绩效评估含义与性质3、绩效的性质1〕、绩效的多因素性激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）外因（主观性）内因图1-2：绩效因素P=F〔SOME〕此公式说明，绩效是技能、鼓励、时机与环境四变量的函数绩效评估含义与性质2〕、绩效的多维性:除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。3〕、绩效的动态性：员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。绩效评估含义与性质绩效评价的应用绩效评价的应用人力资源方案招聘和方案培训和开发职业方案和开展报酬方案内部员工关系员工潜能的评价绩效评价的过程绩效评价的过程识别特定的绩效评价目标建立工作期望（工作分析）检查所完成的工作绩效评价与员工一起讨论评价外部环境内部环境绩效评价的内容评价的内容

特性，如：态度、表现、积极性等行为任务完成结果提高潜能

……一将无能，累死千军管理者和领导者的考评管理者和领导者的考评德思想政治、工作作风、社会道德、职业道德水平等能知识、技能、体能勤工作的积极性和努力水平包括出勤率、纪律性、干劲、责任心、主动性等绩工作的实际效率和效果，包括完成工作的数量、质量、本钱费用、以及为企业作出的其他奉献。谁来评价谁来评价

直接领导考核下属下属考核上级同事间相互考核专门工作小组考核自我评价外部人员对内部人员考核多方人员共同考核顾客评价评价指标评价的指标原那么具体的可衡量的可实现的相关的以时间为根底的绩效考核的方法有关绩效评估的一些技术考虑信度效度时间和经费〔1〕信度〔Reliability〕指评估的一致性〔不因评估方法与评估者的改变而导致不同的结果〕和稳定性〔不同的时间内重复评测的结果应相同〕A、标准数：评估系统至少要有10个标准要求，不多于25个标准要求，这样才能有更高信度B、量表本身：量表形式很多，以评估工作质量为例，可用以下典型形式[1]不满意[2]需要改进[3]到达期望[4]超过期望[5]杰出有关绩效评估的一些技术考虑有关绩效评估的一些技术考虑〔2〕效度〔Validity〕是指绩效评估所获得的信息与待评估的真正工作绩效之间的相关程度。绩效评估系统是否能评估出员工的真正绩效。不同的岗位，采取不同的标准要求来评估绩效，要分类进行评估。如：保卫工作后勤工作生产营销财会等等高层管理工作中层管理工作基层〔一级〕管理工作秘书〔行政〕工作研究性工作〔3〕时间与经费

不同的绩效评估需要的时间与经费不一样，发一分评估表，也许几个小时就可以完成，而行为锚定评分法〔behaviorallyanchoredratesystem,英文缩写为BARS〕也许需要三至六个月的努力。有关绩效评估的一些技术考虑绩效考核方法360度反响，一种涉及到企业内部的各个级别和外部来源的多重评价。360度评价法涉及直接上级、同事、自己、下属4个方面业绩评定表法优点在于简音易行，缺点在于比较主观，表中文字易产生歧意比较法〔1〕排序法；〔2〕钟型分布法关键事件法表达法作业标准法评价中心目标管理〔ManagementByObject)………工作绩效评价表

姓名评价尺度定义职位1.未能达到工作要求评价期间从到2.基本达到工作要求评价者姓名3.全部达到工作要求评价者职位4.很好地达到了工作要求部门5.超过了工作要求

被评价职位：秘书/工作内容与职责A.提出工作建议，做好信息化工作权重：25％评价等级：1□2□3□4□5□熟悉集团基本情况，能及时掌握和汇总集团经营动态和进度；准确答复集团领导的质询；能主动反馈信息，加强对会议、文件决定事项的催办、查办和落实；提出切实可行的工作建议；推广信息化工作，应用办公自动化系统。

评语：B.写作权重：40％评价等级：1□2□3□4□5□准确掌握集团领导口头指示、电话通知、重要文件；速记达到每分钟XX个单词的速度；熟悉各种公文写作，如贺电、函、请示等；重要文稿起草工作，如方案、汇报材料；汇总调研报告；撰写有关企业论文。

评语：C.联络与接待权重：10％评价等级：1□2□3□4□5□安排工作日程；通知参加会议人员；做好有关会务工作；协助做好对外接待工作。

评语：D.文件与资料管理权重：10％评价等级：1□2□3□4□5□创建一个比较系统的文件管理系统，能快速调阅相关资料，方便筛选、保存、删除等。

评语：E.办公室一般事务权重：15％评价等级：1□2□3□4□5□认真履行办公室职责；及时处理电子邮件和寄送有关文件或邮品；领导临时交付的其他工作；其他预定的工作。

评语：注：实施自我评价时，被评价者在数字上打√，并说明理由。绩效评价表优胜者ABCDEFG最优

中等

最差甲

乙

丙甲

乙

丙乙

甲

丙乙

甲

丙丙

乙

甲丙

乙

甲丙

乙

甲总体排序法图7.2配比照较排序法优胜者甲乙丙丁戊甲

乙

丙

丁

戊

甲丙

丙丁

丁

丁戊

戊

戊

丁配比照较排序法等差尺度法关键事件就是一种书面考核资料。按照关键事件考核方法，经理应对员工表现中最令人赞许和最令人难以承受的行为进行书面的记录。当一个员工与工作有关的关键事件发生时，经理便将其记录下来。每个员工的关键事件清单在整个考核期间内始终予以保存。关键事件法它为你向下属人员解释绩效结果提供了一些确切的事实证明它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本〞。优点缺点关键事件法负有的职责目标关键事件安排工厂的生产计划监督原材料采购和库存控制监督机器的维修保养充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令在保证充足的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本最小不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的订购却短缺了为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价举例关键事件法行为锚定等级评价法的步骤：〔1〕获取关键事件〔2〕建立绩效评价等级〔3〕对关键事件重新加以分配〔4〕对关键事件进行评定〔5〕建立最终的工作绩效评价体系行为锚定等级评价法三位研究人员对一家连锁店中的结帐员设计了一个行为锚定等级评价法。他们搜集了大量的关键事件，然后将他们划分为如下的8种工作绩效评价要素：1、知识和判断能力；2、知觉能力3、人际关系能力；4、经营或接待能力5、对结帐顾客的组织能力；6、包装能力7、货币交易能力8、观察能力然后他们分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级。他将工作绩效从“非常差〞到“非常好〞一共划分为9个等级行为锚定等级评价法－一个例子优点：1、对工作绩效的计量更为精确2、工作绩效评价标准更为明确3、具有良好的反响功能4、各种绩效评价要素之间具有良好的独立性5、具有较好的连贯性行为锚定等级评价法MBO步骤：〔1〕确定组织目标〔2〕确定部门目标〔3〕讨论部门目标〔4〕对预期成果的界定〔确定个人目标〕〔5〕工作绩效评估〔6〕提供反响目标管理法绩效评价中的问题绩效评价中的问题

缺乏客观性晕轮效应居中趋势，无等级个人偏见近期行为偏见操纵评价考核标准变化不定评分模式问题

………有效的评价体系有效的评价体系的特征与工作相关的标准业绩期望标准化经过培训的评价者不断地公开交流业绩的再审查正当的过程评价面谈评价面谈的根本意图讨论员工的业绩帮助员工确定目标和个人开展方案提出员工实现这些目标所釆取措施的建议，包括由管理者和公司提供的支持等批评的哲学强调积极的业绩方面对事不对人防止过激不要因疑人询问员工，帮助改正防止有害答案为批评的行为做出有效的，可选择的方案批评应集中在员工开展方面双赢的批评第六章报酬与福利薪酬理论代表人物：经济学家威廉配第，魁奈；根本观点：工资和其他商品一样，有一个自然的价值水平，即维持员工最低生活水平的生活资料价值；工人的最低工资不取决于企业或者雇主的主观愿望，而在于市场竞争的结果；政策意义：最低工资理论是政府进行工资调节的主要理论依据。世界上很多国家都制定有统一的最低工资标准。薪酬理论之一：最低工资理论薪酬理论之二：工资基金理论代表人物：英国古典经济学家；根本观点：穆勒认为，在企业资本总额一定的条件下，工资取决于劳动力人数和用于购置劳动力的资本与其他资本之间的关系；用于支付工资的资本就是短期内难以改变的工资基金；英国经济学家西尼尔在19世纪中期对此理论进行了修改。他将货币工资和实际工资划分开来，并且否认了工资取决于总资本中用于支付工人的局部。他认为，工资应该是所生产的产品和效劳中，分给工人的那一局部。工资基金的数量取决于两个因素：一个是工人直接或间接生产产品和效劳的生产效率；另一个是生产这些商品过程中直接或间接雇佣的劳动力数量。政策意义：他的这一发现从理论上阐释了工人工资增长与劳动生产效率之间的关系。薪酬理论之三：工资差异理论代表人物：亚当斯密根本观点：企业内部和外部都客观上存在着工资差异；造成工资差异的原因主要有两种因素：一个是职业性质差异；另一个是工资政策差异；政策意义：工资差异理论阐释了岗位工资制度的理论依据，即劳动者素质和劳动量不同，劳动报酬也不相同；这一理论还暗示一定的政策意义，即政府不适当的工资政策可能扭曲劳动力市场的供求关系；薪酬理论之四：边际生产力论代表人物：英国经济学家马歇尔、美国经济学家克拉克；根本观点：假设雇主追求利润最大化，在完全竞争的市场上，企业工资水平取决于劳动的边际生产力。该理论虽然与劳动力市场的实际情况并不吻合，但是，从长期看，它与工资变化趋势有相似之处；政策意义：该理论进一步证实了工资水平与劳动生产率之间的关系。薪酬理论之五：集体交涉工资论代表人物：美国经济学家克拉克、英国经济学家庇古、多布；根本观点：工资是劳动力市场上雇主与雇员之间集体交涉的产物；薪酬理论之六：人力资本理论代表任务：美国经济学家贝克尔根本观点：人力资本是由人力资本投资所决定的，是存在于人体中的知识、技能等的含量总和；从个人角度看，人力资本含量越高，劳动生产率越高，其边际产品的价值越大，所得到的报酬也应该更高。反之那么反。政策意义利用人力资本理论，可以合理解释企业内部员工之间的收入差异。这一理论也反映了员工之间工资收入变化趋势。例如，在兴旺市场经济国家，蓝领工人的收入变化小，而白领、金领员工收入增长快，双方的收入差距加大。工资理论之七：效率工资理论根本观点：工人在生产过程中所付出的劳动是实际工资的函数。在资本要素不变的情况下，企业的产出取决于生产过程中投入的劳动要素和工人付出的努力。较高的工资水平可以解决鼓励问题，消除他们的偷懒行为。薪酬理论之八：公平理论代表人物：斯达西亚当斯；根本观点：决定员工对工资收入认可的因素并不是员工所得到的绝对收入水平，而是相对收入水平和个人对工资公平性的认识；根据员工比较工资水平的参照物不同，公平工资可以划分为三种类型即内在公平、内部公平和外在公平。其中，工资的内在公平是指员工所得到的工资与其自己所付出的劳动的比较是公平的；内部公平是指员工将自己的工资和劳动付出与相似工作岗位员工的工资和劳动付出的比较是公平的；外在公平是指员工将自己的工资和劳动付出与外单位相似工作的人所得到的工资和劳动付出的比较是公平的。薪酬理论之九：分享经济理论代表人物：马丁、魏茨曼根本观点：员工工资应该与企业利润挂钩。在利润增加时，员工工资基金增加；利润减少时，员工工资基金减少。企业与员工之间劳动合同的关键