企业薪酬体系变革讲义

企业薪酬体系变革讲义公司治理公司治理结构是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构。要完善公司治理结构，就要明确划分股东、董事会、经理人员各自权力、责任和利益，从而形成三者之间的关系。——吴敬琏（1994）公司治理结构，是指所有者对一个企业的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度安排。——林毅夫（1997）公司治理结构明确规定了公司的各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利益相关者。协鑫集团薪酬改革实施背景公司内部资料（略）问题：采取哪种转变方式？变革过程的两个观点TheCalmWatersMetaphor风平浪静观Lewin’sdescriptionofthechangeprocessasabreakintheorganization’sequilibriumstate卢因把变革过程描述成打破组织平衡状态Unfreezingthestatusquo解冻现状Changingtoanewstate变革到新状态Refreezingtomakethechangepermanent再冻结新的变革使之保持长久White-WaterRapidsMetaphor

观Thelackofenvironmentalstabilityandpredictabilityrequiresthatmanagersandorganizationscontinuallyadapt(managechangeactively)tosurvive.缺乏稳定和确定性的环境中需要管理者和组织持续适应以生存。薪酬变革三大原则渐进原则系统原则沟通原则ChangeAgents变革推动者Peoplewhoactascatalystsandassumetheresponsibilityforchangingprocessarecalledchangeagents.作为催化剂起作用的并承担变革过程管理责任的人。TypesofChangeAgents变革推动者的类型Managers:internalentrepreneurs管理者：内部企业家Nonmanagers:changespecialists非管理者：变革专家Outsideconsultants:changeimplementationexperts外部顾问：擅长实施变革的专家变革的助力WhyPeopleResistChange？人们为何抵制变革？Theambiguityanduncertaintythatchangeintroduces变革带来模糊和不确定Thecomfortofoldhabits老习惯使人舒服Aconcernoverpersonallossofstatus,money,authority,friendships,andpersonalconvenience担心个人失去地位、收入、权力、友谊、个人便利Theperceptionthatchangeisincompatiblewiththegoalsandinterestoftheorganization顾虑变革不符合组织的目标和利益变革的阻力5D性格分析了解人，是获取变革支持的第一步！性格是态度和行为方面较稳定的心理特征。有效变革的前提是了解性格。5D模型（FiveDispositionModel）“5D模型”是“五类性格模型”（FiveDispositionModel）的简称。“5D性格”俗称“我的性格”、“五行性格”。通过两个维度划分出五种性格类型。两个维度：关注内部——关注外部；感性——理性五类性格：金；木；水；火；土五类性格不同于传统五行，但又基于五行的核心特性。测试结果与五行无关，但性格定位与五行的基本属性密切相关。宋联可博客：/s/blog_745c10fb01016zgc.html5D性格、五行性格、我的性格火金水木土外倾内倾感性理性5D性格测试每题都有5组描述性的词语，请从中选出最接近您的答案。如果发现难以选择时，只需凭直觉回答即可。回答完毕后，请统计各选项的数量。5D性格测试12345A热情奔放感情丰富关注自我冲动急躁充满幻想B充满活力刚毅果断自信心强勇敢无畏理性分析C温顺和群谦虚腼腆固执坚持脾气随和实际现实D沉默寡言从容不迫放松稳定自我控制善于分析E温和平静缓慢谨慎容忍挫折容易紧张不喜改变5D性格测试678910A喜爱艺术善于言辞猜忌心强彬彬有礼粗心健忘B喜欢新奇愤世嫉俗争强好胜行动力强追求成就C保守顺从乐于助人坦诚直接遵守纪律勤奋工作D埋头实干信任他人精明机智细心睿智有上进心E宽宏大量诚恳谦虚温厚善良严格自律坚定信仰5D测试答案回答完毕后，请统计各选项的数量到下表：宋联可博客：/s/blog_745c10fb010177dh.html

选择项目A-火B-金C-木D-水E-土数量

问卷测试宋联可博客：/songlianke变革中，5D性格的角色火金水木土外倾内倾感性理性变革提出者

变革抵制者变革推动者视情况而定协鑫集团薪酬改革实施的指导思想公司内部资料（略）问题：未来采用什么薪酬模式？解析：员工偏向于采用基于岗位和基于绩效的薪酬模式；核心人员工偏向于采用基于市场的薪酬模式。薪酬变革三大原则渐进原则系统原则沟通原则薪酬模式当前的五种主流薪酬模式：基于岗位的薪酬模式基于绩效的薪酬模式基于技能的薪酬模式基于市场的薪酬模式基于年功的薪酬模式五类薪酬模式基于岗位的薪酬模式，依据是岗位的价值，在岗位价值基础上形成的支付薪酬的途径和根据，即在确定员工的基本工资时，首先应对岗位本身的价值作出客观的评价，然后再根据评价结果给予这一岗位工作的人与该岗位价值吻合的基本工资。优点：1）和传统按资历和岗位级别的薪酬模式相比而言，实现了同岗同酬，并且具有较强的公平性。2）岗位职务晋升，薪酬也上涨，增强了员工努力工作的积极性。不足：1）如果一个员工长期处在同一岗位，尽管本岗业绩非常出色，但其薪酬水平却很难提高，也就影响了其工作的积极性。2）基于岗位价值的薪酬模式更看重内部岗位价值的公平性，在对市场上优秀人才的挑选时，很可能由于企业内部的薪酬体系的局限性而满足不了优秀人才的薪酬要求，也就吸引不到急需的人才。五类薪酬模式基于

的薪酬模式是以员工的工作业绩为依据的，支付的主要根据是工作效率或劳动成果。将员工的工作业绩与规定的标准业绩相比较以确定该员工的薪酬水平。绩效工资制现以普遍应用于大多数企业，适用于处于生产、管理或者销售的员工等。优点：1）员工的收入与工作成果直接联系，从心里层面上让员工感觉很公平，调动了员工的积极性，激励效果明显。2）员工的工作目标更加清晰，能更好的形成与之相对应的组织战略。3）基于绩效的薪酬模式在企业整体绩效下滑时，可以节省成本，根据市场规定员工的薪酬。不足：1）当企业需要团内合作时，员工为争取自己更好的个人绩效，会造成团队内部成员的不良竞争，因此，在需要团队协作制胜时，不应过分强调个人绩效对收入的作用。2）对大多数中国企业来说，少有绩效系统是完善的，绩效薪酬模式不客观和准确，从而降低了对员工的激励作用。3）绩效薪酬模式中金钱对员工的刺激作用大，长期使用后会对企业发展有不好的影响，在企业业绩增长缓慢时，员工从企业拿不到很高的报酬，在企业困难时，很难做到“共度难关”，而可能会选择离职或工作积极性极度下降。五类薪酬模式基于能力的薪酬模式是以员工所具备的能力/技能作为工资支付的根本基础，即以人的能力作为薪酬支付的依据。员工本身能力水平的差异决定了这种薪酬模式，而非岗位的高低、岗位价值的高低。基于能力的薪酬模式用通俗的说法就是有好的能力就有好的薪酬。优点：1）员工注重自身能力的提升，增加了发展机会，同时也会使整个企业具有良好的素质。2）不愿意在行政管理岗上发展的员工可以在其专业领域继续深入学习，对企业来说保留了专业技术人才。不足：1）容易造成企业内部人员的心里上不公平，同样的工作由于两个人的能力不同而收入不同2）界定和评价能力是相对难度较高的事，其客观因素较大。3）员工注重提高自身技能，可能会忽略组织的需要和当前工作目标的完成。4）已经达到技能顶端的员工失去了前进目标，这也是其不足之一。五类薪酬模式基于市场的薪酬模式是根据市场价格确定员工薪酬，根据行业人才市场的薪酬调查结果，来确定岗位的具体薪酬水平。考虑企业的赢利状况及人力资源策略来决定采取高于、等于或是低于市场水平的薪酬制度。市场经济供求关系决定价格的基本规律也适用于员工的工资模式。优点：1）企业可以通过薪酬策略吸引和留住优秀人才。2）企业也可以通过管理部分替代性强的人才的薪酬，从而节省人工成本，提高企业整体能力。不足：1）企业的发展水平与市场导向的工资制度直接挂钩，从而要求企业良好的发展能力和盈利水平，否则难以支付与市场相符合的工资水平。2）员工要对市场薪酬水平有所了解，才能认同市场工资体系，因此，这种薪酬模式对员工的职业化素质也提出了要求。3）完全按市场薪酬水平决定企业内部薪酬高低，这样员工的薪酬差距会很大，会影响组织内部的公平性。五类薪酬模式基于

的薪酬模式是一种简单而传统的薪酬制度，它是按照员工为企业服务期的长短而支付或增加薪酬的一种管理制度，往往与终生雇佣制相关联。其基本特点是员工的企业工龄越长，工资越高。优点：1）培养员工的忠诚度。2）员工的安全感强。不足：1）工资刚性太强，弹性太弱，不容易调整。2）容易形成论资排辈的氛围，不利于有才能的人才成长。3）不利于吸引年轻人，即使进入企业也会因漫长的等待而失去信心。五种薪酬模式比较薪酬模式付酬因素特点优点不足岗位工资制岗位的价值在什么岗拿什么钱，对

不对人同岗同酬，公平性影响工作积极性绩效工资制员工的劳动成果与工作业绩直接挂钩，工资随劳动成果浮动激励效果明显，工作目标清晰团队意识差，只注重个人绩效提高能力工资制员工所具备的知识、技能自身技能越高，工资越高，因人而异鼓励员工提高自身技能，有利于培养人才客观评价因素大市场工资制市场薪酬水平根据市场、竞争对手的薪酬水平确定工资竞争性

，节约人工成本对员工职业化素质要求高年功工资制员工的工龄和经验工作时间越长，工资越高稳定性好缺乏弹性，不利于有才人的成长各国知名企业薪酬模式中国——恒顺过去，恒顺集团内部存在分配体系复杂多样、工资结构不尽合理、同岗不同酬等弊端，在绩效考核方面存在针对性不强、奖惩力度不大、流于形式等问题，严重挫伤了恒顺员工的积极性。因此，深化分配制度改革，显得尤为迫切和重要。恒顺集团决定全面改革原有薪酬分配制度，一步到位实现同岗同酬，合理拉开分配档次，严格实行绩效考核。在多方论证的基础上，一套新的薪酬分配体系应运而生。统一了薪酬标准：将员工的收入统一为岗位基本工资和绩效考核工资两大部分，结构更加合理、重点更加突出，实现了同岗同酬，彻底打破论资排辈现象，做到了以岗定薪、薪随岗变，员工收入能高能低、能上能下。突出了岗位贡献：将员工的工资与岗位责任和岗位负荷紧密挂钩，并逐步向承担重任的人员以及苦脏累工种倾斜。推行了全员考核：根据企业生产、销售、管理、后勤保障等不同类型人员的特点，建立起相应的绩效考核办法，并将全员服务销售的理念与全体员工的收入更紧密地结合。注重了团队建设：将中层干部的绩效工资与车间、部门月度考核全面挂钩，实行一级对一级负责。中国——海尔海尔为了符合国际化发展的需要，采用多种工资模式并存。实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式，规范到了13种薪酬模式。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工资制。海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过当地职工平均工资的3倍，每月无奖金，年终奖金不超过两个月的工资。科研和销售人员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员如果是外聘的推销员，收入和推销的成果挂钩。

对于一线员工，在质量价值券的基础上，推行计点到位，绩效联酬的全额计点工资制。在工资分配政策的制定和推崇上，海尔一直坚持“公开、公平、公正”的原则，对每一个岗位都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。每位员工都有一张3E卡（3E——每人：Everyone；每天：Everyday；每件事：Everything）来实现所为的“员工自己能报价”，每劳动一天，员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等9大项指标的使用和产出情况计算出当日的工资。管理人员则根据结果分解为：年度目标-月度目标-日清，计算出当月的应得工资。员工的工资都全部透明化，只按成果，不论资历，由同岗同酬观念转变为同效同酬观念。在海尔，高素质、高技能获得高报酬，在薪酬分配中真正体现出人才的价值，极大地调动了员工的积极性。美国——IBMIBM公司的薪酬理念是“一流公司，就应付给员工一流公司的工资”。只有当员工拿到一流的工资时，员工才能真正地感到身在一流公司而自豪，从而热爱公司和热爱工作。为确保比其它公司拥有更多的优秀人才、留住内部的优秀人才，IBM在确定薪酬标准时，非常看重市场上的薪酬水平。IBM会组织市场调查，就某些薪酬项目进行调查，准确而及时地掌握同行业其它公司的标准，确保IBM的薪酬水平在同行业中经常保持领先地位。选择调查对象时，优先考虑几类企业：1）一流企业，基本薪酬标准、员工福利都优越的优秀企业；2）有类似岗位的企业，市场上与IBM从事相同工作的人员的待遇调查，选择从事技术、制造、营业、服务部门的企业；3）一些发展前景比较好的企业，对人才具有一定吸引力的发展型企业。注重薪酬外部竞争性的政策为IBM吸引了大批优秀人才，确保了IBM在市场上的领先地位。美国——微软与传统行业不同，传统的薪酬模式已经不再适用，高科技企业中的知识型员工具有显著的差异。微软创造性地采用基于能力的工资体系以及以认股权为核心的薪酬模式，真正从薪酬的角度激发了员工的工作积极性。微软为技术人员和管理人员提供两条平行的工资晋升途径，解决了岗位不变工资不变的困境。微软在每个专业里设立了“技术级别”，这种级别用数字表示，既反映了员工在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历，并根据技术级别确定员工的工资水平。这种“技术级别”在很大程度上激励了技术人员，让他们安心从事自己的专业工作。微软是全球第一家用股票期权来奖励普通员工的企业，开创的股票期权奖励的先河。据统计，在微软靠股票期权跻身百万富翁行列的员工数以千计。2003年微软在薪酬改革中将期权激励方式从受限股票转为股票期权，其目的在于更好地激励员工，继续吸引和留住人才。与此同时这种改变对员工、股东以及公众而言都将更为有利，受到多方认可。事实证明，在微软工作五年以上的员工很少主动离职。日本——松下上世纪90年代，松下的工资结构分为：年龄工资、岗位工资、能力贡献工资以及职务工资。随着社会的发展，产业结构、竞争格局、技术水平和雇员观念都发生了巨大的变化，在日本盛行一时的年功序列工资制已经越来越不能适应时代的发展。2001年，松下出现了80多年来首次的全亏损，事态到了严重的地步，迫使松下管理层开始思考管理方面的问题，并开展了一系列的改革。松下大胆地进行了人事制度改革，打破了具有80多年历史的年功序列工资体系，取消了年龄工资和能力贡献工资，在保留岗位工资和职务工资的同时，加大奖励力度，转变工资支付观念，强调个人能力和贡献。在过去，能力贡献工资是相对固定的，无论工作业绩好坏，最终根据职工的评价结果，工资都会有所上升，只不过评价高的员工的工资调整的多一点，评价低的员工调整的少一点。经过改革之后，评价出现了新的变化：完成工作业绩为及格的，工资不变；完成工作业绩为优秀的，加大工资增长幅度；工作业绩为差的，工资下降；完成工作业绩低到一定程度时，将调整工作岗位，甚至直接辞退。日本——索尼日本文化对日本企业有深远的影响，索尼在分析当前国际发展趋势后，进行了一系列新的改革。在索尼内部，采用5P评价系统来全面评估员工的业绩，5P是指个人（Person）、职位（Position）、过去（Past）、现在（Present）、潜力（Potential）。索尼对所有的指标进行量化，相信量化可以科学地评价工作差异。当然，有些指标是很难量化的，对于这类指标，索尼采取了回答问题的方式，然后再转化为量化结果，最终仍于量化的方式考核。索尼的绩效考核采用的是年度考核制，每年年末，索尼人力资源部门向员工公布评价的标准，每个员工首先根据标准进行自我评估，然后上司再与下属进行谈话。谈话主要是对下属的工作内容进行分析，然后对工作的方式、方法进行评价。完成个人评价后，人力资源部门还要对团队进行评估，综合考虑个人评价与团队评价的结合。评估系统周而复始，今年的评估完成后，明年的目标也就自然设定好了。索尼根据考核的最终结果，制定薪酬政策，确保考核结果与薪酬挂钩，使考核中的指标，即公司的导向，受到员工的重视。各国知名企业薪酬模式的历史差异中国企业受传统文化与计划经济的影响，比较重视企业层级和“内部公平”，在薪酬模式上，偏向于采用基于岗位的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式。恒顺过去存在的薪酬问题，让内部感到明显的不公，于是在改革上，强调同岗同酬，突出岗位贡献。海尔则是根据不同的岗位采用了不同的方法，根据岗位差异设计薪酬制度。美国企业崇尚个人主义，市场经济主导着企业运营，人员流动的环境宽松，在薪酬模式上，偏向于采用基于市场的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式。IBM关注市场上的薪酬水平，并确保自身薪酬在市场上处于领先地位，与外部市场保持高度的动态匹配。微软采用基于能力的工资体系，设立了“技术级别”，关注员工的技术和能力。日本企业提倡忠诚和稳定，重视薪酬的柔性部分，在薪酬模式上，偏向于采用基于年功的薪酬模式、基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式。松下面临困境，痛下决心更改日本根深蒂固的年功导向薪酬，努力转变工资支付观念。索尼追求量化考核，细化考核指标，期望更为科学地考核员工的工作成果。未来的薪酬模式出现了六大趋势薪酬模式呈绩效导向趋势薪酬模式呈“

”趋势薪酬模式呈多元结构趋势薪酬模式呈量化考核趋势薪酬模式呈精神绩效趋势薪酬模式呈“团队化”趋势薪酬变革程序1、薪酬变革观念导入薪酬变革理念输入，营造薪酬变革氛围，学习了解最佳管理实践和标杆企业模式借鉴，深刻认识薪酬变革的紧迫性和价值。2、薪酬变革定位研究分析企业外部环境，结合公司战略，定位薪酬变革；确立经营战略与薪酬变革的逻辑关系；依据现实找出关键问题。3、薪酬核心方案设计薪酬变革的核心内容/实体部分。详细设计薪酬方案，比如岗位价值评价方案、个人历史职级套入办法、未来职级动态调整和管理办法、工资总额工效挂钩方案、薪酬管理办法、下属公司高管薪酬分配与激励办法等。4、薪酬变革

方案设计薪酬变革的实施计划/程序部分，制定主方案贯彻实施的计划时间表、任务分解、人员配备、责任分担、变革预算、资源调配、风险防范和前提性基础性准备工作。安排在各个层面表决通过的程序和机制。HR人员或顾问必须要花大量的时间和精力去沟通、协调、说服、影响薪酬变革的对象。薪酬变革程序5、薪酬变革配套方案设计制定和完善薪酬变革方案所需要的工作，包括薪酬变革需要流程和分权体系、组织职责调整、岗位说明书编写和绩效评价系统建设及其挂钩办法等。6、

试行常见方式：全面模拟运行、局部试点正式运行、局部模拟运行。新的薪酬方案试行运作目的：发现方案的缺陷与漏洞；给大家一个学习、了解适应操作的过程和准备期；试探员工的心理底线和接受程度。7、方案调整根据局部试行的效果与员工意见，调整完善方案，还需要考虑新的形势和条件下，是否又要做调整。8、全面实施正式公布并全面实施新的薪酬管理方案。。案例

——纯净水配送变革纯净水配送流程——优化之前订水电话客户接线员调度员送水员调度单订水信息送水付款需求征询业务员订水信息客户开发关键绩效指标定义——流程优化之前职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.调度员车辆效率送水及时性3.送水员车辆效率送水及时性客户满意度4.业务员新客户开发客户满意度回款存在的问题企业绩效车辆利用效率低送水差错率高送水及时性差客户满意度低员工绩效职位承担了不合适的绩效指标同一绩效指标由不同职位负责，出现问题时，相互之间扯皮推诿绩效考核的结果存在很大的争议纯净水配送流程——优化之后自动拨号客户接线员送水员送水付款业务员客户开发CRM中央数据库信息录入信息录入送水信息关键绩效指标定义——流程优化之后职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.送水员车辆效率送水及时性客户满意度回款3.业务员新客户开发达成的效果企业绩效车辆效率显著提高送水差错率减少送水及时性问题得到很