HRBP方案介绍-优秀HR转型HRBP

到舞台中央放弃自我陶醉变革赢得出路HRBP体现价值HRBPHRBP方案介绍1234512345RBP序HR的职能模块划资源管理不能满足企业需要，越来越多的企业开HRBP岗位，但是企业对HRBP的定位及如何帮助第一节HRBP介绍Partner企业派驻到各个业务部门或事业部的人、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP部门的特殊战略要求，提供独特案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要块下HR的工作•考勤•人员招聘•薪资发放•基础培训•社保处理•劳动关系•绩效考核•……在基础的人底这些工作产HRBP传统人力职能模块划分人员分工以业务或对象来分配人员，该人员全面负责对应业务人的所有人力资源管理工作以人力资源管理职能模块来分配人员优势1)全面参与所负责的业务，熟悉了解业务全流程2)上下环节衔接更高效，节约时间3)全面负责了选、用、育、激、留、退，人力资源各环节，更能个性化地开发人力资源4)最终真正实现异岗异策、一部一策5)提供有前瞻性的人力资源战略6)以客户为出发点7)促进一线经理成为HR专家1)人力资源模块化专家，人力资源专业性强2)以人力资源为出发点，便于统一规范劣势1)对人力资源工作者能力要求非常高2)对公司整体战略实施中出现偏差1)上下环节衔接，出现断层。例如招聘的不考虑后期怎么培训2)一对多服务，对业务理解不够3)问题解决方案隔靴搔痒，难于落地4)人力资源难与业务实现共舞，容易各玩各第二节HRBP的作用•HRBP在公司里面，需要更多的时间和业务部门、业务经理泡在一起，参与各种业务会议，甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里面纸也是基本的战略合作伙伴与业务合作业务流程、管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。而HRBP需要理解业门的业务需求，提供针对性的人才招聘方案以及后续的培训方案和管理队人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并将各部门折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺，所以HRBP也应该花点心•小结：助业务部门设定人力资源的工作目标树立起对业务部门的内部客户服务意的战略，对业务战略和运营流程的了的数据来发现问题；能通过加影响；能通过关注结果的第三节HRBP在企业中运营模式战略HRBPHRBP(经理级)事务性HRBP模模业务单元业务单元业务单元度化程度高级别化中等化程度相对能职能集合能与高层领导团队合作紧支持一个大的业务单元或者同时负责几个以上小规模的业务单元，一般不带团队，也有少部分带助理，多是独工作者40%的工作是协调者工作；另外他们还大多肩负着事务性人力资源管理的工作熟悉人力资源各个模块力资源有着全部或者某一模块人力资源专业领域的知识；多从业务中转型而来熟悉某个业务单元式责人部门作说明优劣分析第一种报不汇报人力资源部只对HRBP进行专业方面的指导，不进行核有可能会过多的强调业务单元自身的利益，而忽视了公司整体人力资第二种不汇报报在业务上帮助职能经理从事相关人力工作在业务单元的工作受到较大的阻力忽视第三种报报矩阵式管理，同时接受业务部门和人力资源部管理和考核容易造成HRBP困惑和双向命令执行第四种报资源外包咨询人力资源部转变为外包咨询服务公司，向业务部门和HRBP提供专业指导提升HRBP的专业能力，利于战略实现和人力资源体系的统一性创推行建议第四种基于3D共享模型，实现HR转型地降低了沟通成本，提升了企业集约化管理水平，确保企业的越来越多的企业中出现基于3D共享模型，实现HR转型找到HRBP胜任力鉴别与培养的有效方法借助e-HR为HRBP搭建高效工作的平找到HRBP胜任力鉴别与培养的有效方法借助e-HR为HRBP搭建高效工作的平台25强化商业意识，提高业务知识提高和提升业务流程管理(BPM)能力31根据发展阶段合理调整HRBP在组织架构中的设置模式五五大措施44第四节HRBP的素质模型首先：HRBP要懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理。能以实践为基础，去理解人力资源各个模块。P、业务经理的压力，分担员工的喜悦和焦虑。人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询及建议能力。HRBP要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措，影响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提供宝贵经HR化为第五节如何实施HRBP养研究，选拔储备管理人才用根据需求配置HRBP人员需求(1)现状(人数)该岗位规划人数(按33个直营公司来规划)33个直营公司用人总经理0副总经理1运营副总经理14小计5设计部经理9设计师55小计56品牌经理0家居顾问平面设计3策划文案93活动策划1011SEM专员21seo专员31小计根据需求配置HRBP人员需求(2)现状(人数)该岗位规划人数(按33个直营公司来规划)33个直营公司用人工程经理6工程监理产品服务经理3产品服务专员49OEM安装技师5库房主管1库管员4安装技师防水39形象保护1电工1泥工1木工1漆工1工程专员1监察专员3维修专员94工程维修技师58核算专员57材料管理员6工费专员2小计根据需求配置HRBP人员需求(3)现状(人数)该岗位规划人数(按33个直营公司来规划)33个直营公司用人品产品经理0产品专员6小计06后系统总经理助理4财务经理1财务主管52会计(工程方向)1会计(工费方向)3会计(税务方向)7266人力行政经理4人力主管3141行政主管2142人力专员5行政专员1信息专员3小计458总计5334根据需求配置HRBP双管齐下，舞出HRBP最美HR自我转型，成为“领舞者” 角色转变方可迎接实施保障机制，解决 角色转变方可迎接 自我提升，方可胜任让理解业务，方可成功营销让理解业务，方可成功营销容第一阶段，深入了解业务4、代入业务岗位，全面了解业务运营模式第二阶段教练、推动业务能提升员中选择培养HR人员，形成1+1或者1+2BP业务模式4、从人力资源顾问角度建立匹配的薪酬、激励、评估方案第三阶段伯乐、建筑师务系统BP们开展讨论交流会，定期体系输出承诺(Commit)：寻找共赢的方法，用这个方式开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这样能让对方比了解(Recognize)：，才是共赢的关键点；创作(Invent)共赢的方向：头脑风暴(Brainstorming)：找出共赢的方法，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么HRBP就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平