项目管理及现场管理课件

项目管理及现场管理张兆孔二00七年三月四日内蒙古马家塔目录项目管理项目管理的一些理念项目管理在中国的发展项目管理模式及其特点项目管理对EPC总承包商的管理从事国际工程项目管理的体会目录现场管理现场质量管理现场HSE管理现场施工管理现场项目控制项目管理——项目管理的理念项目的概念项目管理是经验的总结项目成功就是从A点到B点项目管理就是更好地掌握各种平衡关系项目管理是一项集体运动项目管理是一项系统工程3WIN的理念国际上把项目定义为：一种临时性的、创造惟一产品和服务的任务。项目管理——项目管理在中国的发展基本建设指挥部（1950-）引入国外项目管理理念（1978-1988）总承包试点与推广（1986-1998）大型合资项目的管理（1998-2005）新型的业主管理（2004-）项目管理——项目管理模式及特点指挥部管理模式EPC管理模式建设监理制EPCM管理模式PMC管理模式IPMT管理模式各种模式的组合项目管理模式——指挥部管理模式任务分派行政命令集中资源大而全缺少积累无效益指标E+P+C项目管理模式——

EPC/EP+C管理模式以设计为主体的工程公司进行总承包设计、采购、施工的深度交叉固定总价承担技术、价格风险集中项目管理优势资源方案优化、降低投资有效缩短建设工期项目管理模式——建设监理制80年代末引入强制推行主要对施工承包商进行监理主要进行质量监理监理公司的信誉监理工程师的能力监理取费项目管理模式——

EPCm管理模式以设计为主体的承包商项目管理由EPCm承包商负责工程费用由业主承担承包商的风险低，利润也低合资/外资/私人项目多采用的模式适用于中小型项目项目管理模式——

PMC管理模式项目管理公司适用于大型联合装置侧重于定义阶段的工作装置一般采用EPC管理模式国内尚缺乏真正的PMC合资或国外项目采用的管理模式项目管理模式——

IPMT管理模式以业主为主成立一体化项目管理组PMC负责项目定义阶段的工作装置一般采用EPC模式侧重于项目执行阶段国内大型项目采用的项目管理模式项目管理模式——各种模式的组合E+P+C与监理相结合的模式EPC监理+EPC相结合的模式PMC+监理+EPC相结合的模式IPMT+PMC+监理+EPC相结合的模式IPMT+EPCM相结合的模式IPMT+监理+EPC相结合的模式项目管理——项目管理的内容项目策划项目的组织机构及职责项目目标项目的界面项目的阶段划分及工作任务项目承包模式设计管理采购管理项目管理——项目管理的内容施工管理项目控制商务合同质量管理HSE管理风险管理行政管理开车管理项目管理——组织机构及职责组织机构

--矩阵式的组织机构--不同阶段组织机构的调整岗位及工作职责

--岗位明确、职责清晰项目管理——项目阶段划分及工作任务项目阶段划分--定义阶段

项目可行性研究阶段工艺包设计阶段基础设计阶段（初步设计阶段）

EPC/EP/E承包商选择阶段

--执行阶段

详细设计及采购阶段施工准备阶段施工阶段（从桩基工程开始）预试车及交工阶段项目定义阶段指从项目可行性研究报告报批开始直到项目的EPC、EP承包商选定的整个过程

项目的执行阶段是从EPC、EP承包商选定开始直到项目预试车完成并办理完交工手续的整个过程

项目管理——项目阶段划分及工作任务项目定义阶段的主要工作任务项目可行性研究报告报批选择工艺包和基础设计承包商制定项目总体策划和项目实施规划通过招标选择国际上知名的PMC组建IPMT并开展工作制定项目执行计划制定项目里程碑计划建立项目管理所需要的各种程序确定并配备项目管理的工具和系统进行工艺包和基础设计项目管理——项目阶段划分及工作任务项目定义阶段的主要工作任务研究并制定税务政策编制资金使用计划编制项目统一规定现场三通一平专利设备和长周期设备的采购框架协议和大宗材料综合价格协议基础设计审查二次估算编制初步设计报批通过招标选择监理单位通过招标选择EPC、EP、E承包商项目管理——项目阶段划分及工作任务项目执行阶段的主要工作任务详细设计及审查E+P+C项目设备/材料的采购对EPC、EP承包商的监督和管理协调EP、E承包商与C承包商的关系选择EP+C项目的E+P+C项目的C承包商对EP+C、E+P+C项目的C承包商进行监督和管理现场HSE管理与协调现场施工质量控制与协调现场施工进度控制与协调项目管理——项目阶段划分及工作任务项目执行阶段的主要工作任务变更/费用控制与协调现场平面管理生产准备机械完工的检查与确认预试车工作的检查与确认项目交工的检查与确认交工文件的交付保修协议项目管理——设计管理工艺包的选择项目估算/概算全厂总体设计基础设计初步设计报批（老三篇）详细设计设计承包商的选择标准/规范项目管理——设计管理统一规定设计输入设计工具（设计应用软件）设计审查政府报批设计输出—设计文件及控制设计变更的控制竣工图编制项目管理——采购及采购管理采购合同条件项目供应商长名单（PMSL）长周期设备采购设备/材料分交框架协议大宗材料的采购备品备件税务管理——退税/增殖税（VAT）返还后勤运输材料管理策略项目管理——施工管理三通一平可施工性审查现场临时设施规划大型设备吊装策划项目主要施工承包商名单（PMCL）施工标段划分现场平面管理与协调现场施工管理项目交工项目管理——项目控制工作分解结构（WBS）帐户费用代码（CCA）项目控制采用的工具项目估算/概算计划与进度控制费用控制项目报告项目管理——质量管理质量管理体系质量计划质量审计质量控制体系质量检测及第三方检测质量监控NCR发出与关闭质量记录项目管理——HSE管理（一）HSE管理理念HSE意识HSE目标HSE培训安全保证体系安全规定及安全管理制度保安措施交通安全饮食安全现场安全会议现场安全计划项目管理——HSE管理（二）现场安全检查施工许可正证制度施工作业风险评估安全经费安全奖励和惩罚现场安全指令现场安全标志、围栏和信号现场HSE配套设施现场紧急情况反应现场紧急救护和医疗设施劳动保护用品项目管理——HSE管理（三）文明施工临时用电管理危险品的管理动火作业管理密闭空间作业管理起重作业高处作业现场施工设备、工具的使用管理事故和未遂事故报告项目管理——商务合同合同条件招标投标合同修改合同变更合同关闭项目管理——风险管理风险管理意识风险识别风险类别风险管理保险分析/报告回避保持减少转移机会项目管理——开车管理机械完工/中间交接标准交工系统划分可维护性、可操作性审查生产人员的配备与培训预试车阶段的工作联动试车投料试车生产考核编制有关方案三查四定组织大型机组试车组织系统冲洗/吹扫组织系统气密参加最终检验/验收接收装置项目管理——对EPC总承包商的管理总承包单位的资质管理总承包单位的能力考察总承包单位的选择对总承包的管理对总承包的管理——总承包单位的资质管理国家建设部核定的资质以设计为主体的工程公司业主单位对资质的要求--总承包的经历和经验--装置设计经验--企业信誉--企业经营状况对总承包的管理——总承包单位的能力考察技术方面的能力设计、采购、施工的深度交叉能力对施工承包商的驾驭和控制能力抗风险能力服务意识领导重视程度现代项目管理理念的掌握程度对总承包的管理——总承包单位的选择选择前提--基础设计完成--基础设计概算/二次估算已经批准--项目管理要求已经明确通过招标投标的方式选择总承包单位--设计能力满足项目要求--合理报价--工期满足要求--人力投入满足要求--项目经理的人选公开招标邀请招标项目管理——从事国际工程项目管理的体会国际工程项目的特点国外工程公司的优势国内工程公司的难点中方人员的弱点接轨的方向国际工程项目的体会——国际工程项目的特点项目投资大建设周期长业主管理水平高执行国际标准与规范项目执行风险大项目利润率低按国际惯例运做国际工程项目的体会——国外工程公司的优势成熟的从事国际工程项目的经验成熟的项目管理体系坚强的本部支持标准化工作合同履约意识强烈的索赔意识良好的服务意识国际工程项目的体会——国内工程公司的难点人力资源的及时配备标准化工作语言能力索赔意识EPC合同管理对聘用人员的管理技术能力对国际标准与规范的熟悉服务意识国际工程项目的体会——中方人员的弱点（一）EPC经验不足技术能力不过硬缺乏合作精神缺乏工作责任心沟通能力差工作不能精益求精不敢承担责任相互推委扯皮国际工程项目的体会——中方人员的弱点（二）工作不够严谨不能实事求是、客观地反映问题过分强调别人的过错经常抱怨不爱项目缺乏费用控制意识不愿钻研技术国际工程项目的体会——与国际公司接轨的方向认真总结国际工程项目的经验和教训建立一套完整的国际项目管理体系加大人员培训力度人力资源管理需要首先接轨积极承揽国际工程项目加强意识培养公司形成一种积极向上的环境掌握和熟悉国际管理与做法充分认识我们与国际工程公司的差距现场管理质量管理HSE管理施工管理项目控制对总承包的管理对监理的管理现场管理——质量管理煤直接液化项目的质量控制目标煤直接液化项目的质量管理体系煤直接液化项目部的质量控制体系煤直接液化项目部的质量保证体系项目组的质量控制工作质量部的质量管理工作现场管理——质量管理煤直接液化项目的质量控制目标

建成优良工程争创国家“鲁班”奖现场管理——质量管理煤直接液化项目的质量管理体系三个层次、五级管理

第一个层次第二个层次第三个层次质量监督站政府监督业主管理业主项目部监理单位承包商管理EPC总承包商施工承包商现场管理——质量管理煤直接液化项目部的质量控制体系

矩阵式质量控制项目组负责质量控制质量部质量监控各专业工程师现场管理——质量管理煤直接液化项目部的质量保证体系

PDCA质量部发布完整的质量体系文件各部门/项目组执行质量体系文件质量部组织质量体系审核修改体系文件保持持续改进现场管理——质量管理项目组的质量控制工作标准规范施工检验/试验计划（三级质量控制点）工序检验及交接工程验收交工资料验收检验、试验和测量设备的控制不合格品控制质量事故处理产品标识重点在控制工序质量重点在控制原材料控制重点在成品保护现场管理——质量管理项目组的质量控制工作

配管质量控制--原材料控制——外观检查、抽样检验、PMI等--方案及操作工艺——WPS--焊工管理——入场考试、焊工合格证、NDT合格率等--管道预制——环境、焊工水平等--管道安装——环境、焊条管理、操作工艺控制等--NDT——第三方负责--不锈钢管道防锈和除锈--阀门检验——试压并标识--法兰、管件、阀门的质量控制重点在控制原材料和焊接管道管件阀门法兰垫片螺栓现场管理——质量管理质量部的质量工作质量检测质量保证质量监控现场管理——质量管理质量部的质量工作——质量检测现场管理——质量管理质量部的质量工作——质量保证现场管理——质量管理质量部的质量工作——质量监控现场管理——HSE管理HSE管理理念、意识、培训、目标煤直接液化项目的HSE管理体系生产与基建的安全管理安全检查与安全会议宣传教育与奖惩紧急预案及许可证制度高危作业——有限空间作业高危作业——高处作业高危作业——吊装作业高危作业——脚手架搭设施工用电管理临边围护现场管理——HSE管理HSE管理理念人的生命是第一位的任何事故都是可以避免的尊重他人的生命就是尊重自己的生命人人都有安全责任我们坚信通过承诺、正确的操作程序和有关各方的齐心协力就可以防止事故发生良好的安全意识胜过良好的安全效果高高兴兴上班平平安安回家安全第一预防为主现场管理——HSE管理HSE意识人人养成良好的HSE意识“一慢、二看、三通过”良好的HSE意识是逐步养成的培训是增强HSE意识必不可少的手段统计表明：每100000个不安全行为导致一个死亡事故统计表明：每10000个不安全行为导致一个重伤事故InjuryPyramidFatality死亡DAFWRecordable需记录的受伤FirstAid急救事故NearMiss末遂事故UnsafeActs/Conditions不安全的行动／情况1101001,00010,000InjuryPyramid受伤金字塔100,000SafetyStatistics安全统计现场管理——HSE管理HSE培训培训是国际项目HSE管理不可或缺的手段培训要讲究实用性并切合实际培训要有针对性培训形式包括入场安全培训、日常安全培训和专项安全培训项目经理至少要亲自讲一次HSE课项目经理至少要亲自听一次HSE课任何人都要参加安全培训安全培训要留有记录现场管理——HSE管理煤直接液化项目的安全管理目标

杜绝重伤以上安全事故发生零伤害零事故零污染现场管理——HSE管理煤直接液化项目的HSE管理体系三个层次、五级管理

第一个层次第二个层次第三个层次国家安全生产监督部门政府监督业主管理业主项目部监理单位承包商管理EPC总承包商施工承包商现场管理——HSE管理生产与基建的安全管理现场管理——HSE管理安全检查与安全会议现场管理——HSE管理宣传教育与奖惩现场管理——HSE管理紧急预案及许可证制度现场管理——HSE管理高危作业——有限空间作业有限空间作业必须办作业票有限空间作业前必须测试氧气含量有限空间作业区域必须有必要的通风设施有限空间作业必须配备监护人有限空间作业照明必须使用安全电压有限空间内杜绝吸烟有限空间非作业人员勿入设备内作业储罐内作业废水池防腐作业井下作业管道内有限空间禁止吸烟现场管理——HSE管理高危作业——高处作业高处作业人员须进行身体健康检查高处作业须有合格的安全通道和操作平台高处作业必须挂设安全带临时梯子必须绑扎牢靠高处作业必须正确挂设安全带严禁高血压、心脏病患者登高作业现场管理——HSE管理高危作业——吊装作业起重设备进场前须进行检查吊装区域须拉设警戒绳，设置警戒区吊车指挥须穿戴明显标志的服装大型设备吊装前须进行班前安全培训吊装区域非工作人员勿入吊装区域内不得进行其它作业现场管理——HSE管理高危作业——脚手架搭设满堂脚手架搭设须有设计方案和计算书脚手架搭设人员须有相应的资质脚手架搭设人员须使用双挂安全带脚手架搭设状态须有明确标识脚手架验收合格后才能使用检查合格准予使用验收人脚手架搭设中禁止使用脚手架检查不合格禁止使用现场管理——HSE管理施工用电管理使用空气开关安装漏电保护器必要的防雨措施安装防护围栏挂警示牌有人工作禁止合闸有人工作禁止拉闸下有电缆现场管理——HSE管理临边围护临边必须使用硬围护临边围护必须到位临边处要有明显标识基坑边洞口边框架平台边平台开孔边屋顶边池边楼梯边罐顶边通道边防止人员坠落防止物体打击现场管理——HSE管理现场保安措施全场封闭管理门禁制度各装置区封闭管理防盗是今年保安工作的重点承包商是责任主体加强出场管理进出场管理装置进出管理建筑物进出管理现场管理——施工管理施工技术管理全厂总图管理/界区协调施工用电/用水/用汽管理大型设备吊装现场管理——施工管理施工技术管理施工方案审批审查焊接工艺评定报告（PQR）及作业指导书（WPS）研究/解决关键施工工艺/方法指导项目组专业工程师参与控制关键工序处理质量事故发布施工技术要求现场管理——施工管理全厂总图管理/界区协调临时用地的规划与批准临时设施的规划与批准临时占用道路/公用场地的批准全厂总图的平整/清洁测量及土方平衡协调承包商之间的界面现场管理——施工管理施工用电/用水/用汽管理施工用电规划及管理施工用水规划及管理施工用汽规划及管理施工用水/电/汽的