班组培训教材

成功班组长管理技能训练

(学员版)主讲：JasunLau先生华夏管理培训网时代智慧(TWM)企业管理中心1主要内容（零）、前言：制造业怎么啦（一）、班组长在制造企业中的角色（二）、班组长的日常管理工作（三）、生产过程中的核心业务（四）、5S与现场管理管理（五）、班组长车间目标管理（六）、车间沟通技巧与案例演练（七）、异常管理与QC七大手法（八）、车间其他管理项目2关于本次学习Ifyouhear,youmaybeforgetIfyousee,youmayberememberIfyoudo,youcanunderstandIfyouhear,see,do,youwillbelieveandbehave3前言：制造业怎么啦？4张瑞敏：

海尔最怕——

海尔不担心与技术好、管理佳和服务完善的同类企业竞争，最担心的是以沃尔玛、家乐福为代表的跨国零售巨头们对全球供应链垄断式的控制！5希望集团刘永行：饲料的利润率不到1%，就迫使我们无论是材料还是成品都不敢做一分钱的库存，于是我们就必须拥有卓越的产业供应链！

6创维黄宏生:

一台电视的平均利润不到１０元钱!

稍有库存或那个环节出现问题，企业就亏本。卖彩电不如卖白菜!7思科明白了……在制造企业，从供应商、计划、采购、生产、销售，到客户服务，应该进行系统管理控制，否则原来所有的利润都变成了满仓库的材料，如今都是废物……8电机市场扫描1、电机市场需求强劲，与此同时，厂家以低价换取市场空间。

——《国际电子商情》2、许多小企业的低端产品充斥着市场，面临电机市场的不停洗牌。——《电机行业资讯》

3、电机产品事故频频发生。兖州矿业(集团)公司电机烧机停产事故、上海浩杰电机设备有限公司死亡事故……91、人们渴望一举成名、一夜暴富。2、各类讲究“技巧”、“秘诀”、“绝招”、“迅速成功”、“快速致富”之类的书籍触目皆是。3、当一个国家或地区的GDP的增长率介于5-15%之间时，浮躁就会成为一种普遍的现象。——北京师范大学管理学院李永瑞4、车间管理呢？我们的班组长队伍？我们的管理心态？是否也同样存在这样的浮躁？……社会浮躁因素10雄韬伟略的战略家各类规章管理制度模范精益求精的执行者对规章制度不折不扣的执行者中国不缺：中国最缺：11一、班组长在制造企业中的角色班组长是制造企业的基本细胞，是企业管理的基础。同时，班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长在制造企业的角色定位和综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长责任和角色至关重要。

12漫画天底下只有不会打仗的军官，没有不会打仗的士兵13班组长的现状14什么叫干部？干﹕有干劲的﹑干净的﹑干练的=

我们要的是有干练的思维﹑冲天的干劲﹑将现场清理干净的干部。部﹕按部就班的﹑布置的﹑部队的=

我们要的是有军队一样纪律的按部就班的会布置工作的干部。合起来﹕干部=会指挥的的有干劲的人﹐就是干部﹗15班组长的四大角色信息沟通者计划控制者绩效改善者人才培养者16班组长的三大任务1、完成目标要求

第一线监督者目标：PQCDSM

具体做法就是把以下的四项进行优化。人：彻底的贯彻标准作业，促进技能提高措施的落实。物：彻底进行重点质量保证产品管理、场地定位管理、成品管理、报废品管理。设备：促进质量保证管理，配置故障预警。方法：修正标准作业，配置自主校验。

质量状况成本状况交期状况100目标达到100%172、工作的标准化及升华

·应有的模式·理想的状态·预期结果问题差距什么样的结果好呢？目标结果如何？现状·实际的模式·预想中的状态·预想不到的结果改善的心得

l

改革无限。总想着现在还很差l

说干就干，多说无用l

不让金钱溜走，以智慧取胜l

化解问题。多问五次“为什么”l

抛开所有固定的观念18千斤顶原理------持续累加的小变化也可创造出大奇迹；老办法只能创造老业绩，要创造新业绩，必须有新办法。193、培育部下

技1、造就人材A、提高自身的技能并传授给部下，对人类而言就是自己磨练自己。B、培养后继者

C、培养新人

2、形成集体

A、向全体部下描叙在自己的工作岗位上打算怎样做的梦想。B、怎样训练自己成为集体的核心领导。C、展示集体的目标，给予每个人工作任务并让其能充分伸展个性。D、制定作为集体的岗位规定及规则，并要求全员遵守。E、与全体部下对话以谋求思想上的交流。20公司的五种人21形成团队221+1=2?

23班组长的基本职能认知教育认识企业与产品认识管理基础角色与自我认知日常管理物料管理设备管理人员管理环境管理方法管理机能管理交期管理成本管理质量管理安全管理现场改善分析问题发掘问题改善问题管理实践问题员工处理团队沟通能力训练人际关系计划管理时间管理过程管理24落地的果实经验逻辑直觉常识管理低处的果实过程改善，IE、LP等高处的甜果可生产性设计流程改造BPR知觉式管理严密督导式管理系统化管理25二、班组长的日常管理工作班组长的工作通常与日复一日、繁杂联系在一起，假如用新方法、新思路展开，可以开辟一个新天地。26主要内容一）现场管理的十大内容二）日常管理工作报表类别

指标类/确认类/异常类/基础类

三）周别管理工作：指标类/基础类

四）月别管理工作：指标类/基础类

27（一）现场管理的十大内容1、保持和改善完善保持企业最高层领导

中层领导车间主任/班组长员工日本企业对工作功能的看法西方企业对工作功能的看法创新保持282、关注结果，重视过程强调以过程为主的思考方式，因为人们只有通过对过程的改善才能得到更好的结果。如果原计划的结果没有实现，那么肯定是某个过程出了问题。假如不重视过程，PDCA/SDCA循环，QCD（质量、成本、交货期），TQM（全面质量管理），TPM（全员生产维修）以及JIT（准时生产体制），所有这些在不注重过程的企业内实施都会失败。

29关注员工的动作：有无存放动作？有无人员频繁走动而不作业？有无人员在焦急的寻找？有无人员在等待？有无人员1小时都不抬头？有无多余的空手等待？有无单手作业？……

303、遵照PDCA/SDCA循环

APDC

Improve/改进和完善Adapt/调整plan/计划Check/检查do/做，执行ASDC

Maintain/保持

Adapt/调整standardization/标准化

Check/检查do/做，执行314、以数据说话A、解决问题，需收集、分析相关数据，进而得出科学的结论；绝不可凭“经验、直觉、感知”草率从事。B、日常统计、计划、实施报表，QCD数据表是现场采集的基础数据。32100%保证5、视下一道工序为客户不接受不合格品33“不接受、不制造、不传递”不合格的产品是品质控制的氛围。实现品质“100%符合”的最大化。百万机会缺陷数（DPMO）

单位缺陷数(DPU)×1,000,000百万机会缺陷数(DPMO)=

一个单位中的出错机会346、标准化

A、标准就是样板，是所有工作的依据，它将成为生产活动的基础。

B、标准显示了迄今为止所能想到的关于物品的状态及工作的做法中最完善、最优秀的一面。

C、标准也是可以通过技术进步、技能的提高、改善而不断提高的。

标准35质量观念贯穿制造过程质量基准完全的标准化操作具体的日常工作中，应该这样做：36标准化管理的基本步骤选定标准化对象标准化制订标准化实施监控标准化完善制度化377、5S——将现场可视化A、Seiri（整理，即把不必要的东西清除出现场）B、Seiton（整顿，即把留下的东西归类）C、Seiso（清扫，即对设备及周围环境进行彻底清洁）D、Seiketsu（清洁，即运用上述三项原则并注重自身行为）E、Shitsuke（素养，即自觉性）对每个人都必须单独确定遵守5S的相应义务。是否制订有5S的标准？员工们遵守这些标准吗？员工们应根据必要每小时、每天或每周收集数据并填入图表或检查单中。为了建立自觉性，有必要每天下班前填写有关数据。

38398、消除Muda（浪费）1、过量生产引起的Muda2、库存引起的Muda3、次品/返工引起的Muda4、动作（行动）的Muda5、加工过剩的Muda6、“等待”所产生的Muda7、运输过程（搬运）中的Muda8、管理的Muda40设备6大浪费1、停工时间A、因设备引起的停工时间B、应组装、拆卸和调整所带来的停工2、速率损失A、空闲和转换的损失B、运转速率降低3、不合格的损失A、开车稳定前的损失B、工艺损失（废料、返工及不合格）41如果发生问题，首先去现场检查发生问题的对象立刻采取暂时性的措施查找问题产生的真正原因使应对措施标准化，以避免类似问题再次发生浪费Muda429、异常管理A、计划变动：灵活地应对生产计划，有计划地实施操作规程、训练计划，就能够应对变化，顺利地开展生产经营活动。B、设备异常：为了使异常停止成为零，应把握故障、不良的主要因素，明确与专业检修的任务分担，按照检修基准书的要求，切实维护管理好设备并对设备加以改善。C、产品异常：三现主义

检查表不合格发生部门年月日内容摘要：保养检查表4310、安全管理

创造一流、健康的工作环境是企业和管理层的工作重要内容。不安全的条件+不安全的设备+不安全的行为=事故443N-4M-5S3N----Noaccepting,Nomanufacturing,Notransferring4M----Man:激发最大的竞争意识；Material:达到合理的投入产出；Machine:保持最高的开工率；Methods:应用最佳的手段与途径。5S----整理、整顿、清扫、清洁、习惯杰出班组长自我检查表45（二）日常管理工作报表类别及使用日常使用表格指标类确认类异常类基础类其他46班组长日常表格一览表表类名称表格指标类《生产计划甘特表》《用料安排表》《负荷计划》《生产日程表》《物料使用/退料记录表》《作业日报》《生产周报》《生产日/周/月报》《工艺记录表》《成品/半成品报表》《日合格率统计表》《产品时间/效率统计》《损耗超标情况汇总》《班组质量记录》……确认类《质量追踪卡》《交班记录》《交货日程表》……基础类《设备检点表》《领料单》《工具设备分析》……异常类《事故分析处理报告》《日次品统计表》《质量异常记录》《违规记录表》……其他《请假条》《外出单》《人员安排表》……47三、生产过程中的核心业务48日常工作内容上班前应提前15-30分钟到厂先巡视部门/组环境卫生查看当天早上用料的备料状况当日生产计划和生产任务的再确认机器设备工具仪器的故障排除确认人员安排的确认49上班后开早会（晨会）布置作业任务及要点（最好提前在日前下班前）查看有无临时缺勤人员人员的调配有否新手，工作指导人员服装、仪容管理借出及借入人员的定位50晨会每天10分钟晨会制度给自己带来的好处：

一、及时了解生产状况，确定实施计划

员工及时将问题呈报，让班组长清楚生产的即时动态，这样在生产和装配产品时就能做到按计划要求安排先加工较急的产品，决不让自己手上的产品拖全线计划的后腿。

二、及时对生产质量问题进行通报

晨会时班组长及时对出现的质量问题进行讲解和通报，这样做一来保证出问题的员工不会再犯同样的问题，二来也让其他员工避免犯相同的错误，进而提高全体员工的质量意识和工作水平。

三、及时表扬和批评

及时表扬员工好的行为，让大家向他们学习。同时对不良现象或行为给予批评，达到表扬先进、鞭策后进、共同进步的目的。

四、员工素养得到提升

每天晨会时领导总是先向员工问好，员工再向领导回礼，时间一长员工自然养成了一种相互打招呼的好习惯。特别值得一提的是：为了提升员工的素养，还制定了一些文明礼貌用语。譬如打电话时必须先问“你好”，结束时必须说“再见”等，实施效果很好。

模拟晨会51晨会是什么？52上班中检视机器工具是否正常使用及保养即时处理作业中人力不平衡现象检查有无依生产计划之进度查看每位下属的工作有无按标准作业制程中，确认产品品质品检员不良品查看，并追踪原因改善查看有无工作情绪不稳定者，并协助之有无产品堆积情况，应即时处理随时准备4小时内之生产要素（人员、机器、工具、物料、作业标准）生产环境应随时保持流畅处理生产中任何异常现象，必要时上报报表、图表的查看53下班前上级指示及下属反映之问题，应当日处理查看次日生产计划任务，预前安排次日工作备好次日用料应保留思考时间（人员任用、工作指导、推动事项、改善工作）下班前检查部门/组内工作环境及安全事项查看当日工作目标达成情况作好当日工作报表54产能计算12345能力项目80件/H110件/H75件/H100件/H工序4工序3工序2工序1125件/H工序55556生产安排与IE手法在生产中的运用

在现场管理中，班组长必须从IE角度看审视现场任何浪费。A、不经济B、不均衡C、不合理D、人机工程E、思想修正关注员工5758人机工程学与作业范围经济动作范围下限位置上限位置下限位置上限位置适合作业区域最适合作业区域59平面工作范围60物料摆放与工作效率不合理合理612325201025201018292523工序1234523252010生产线平衡25201018292523工序12345损失27秒损失4秒62生产线平衡率的计算生产线平衡率=----------------------------------X100%各工序时间总和人数XCTCT----作业周期生产线平衡率=----------------X100%=82%1185X29平衡损失率=1-平衡率=1-82%=18%63平衡率与管理水平1、平衡率60-70%，基本上没有管理改善，存在很大的改善空间。2、平衡率70-80%，处于低水平控制状态，存在管理和技术问题。3、平衡率80-85%，生产管理人员已尽职责，但还有改进空间。4、平衡率85%以上，管理和IE技术处于较高的状态。64问题假设每天运转8小时（480分钟），请问这流水线的产量范围？假如每天计划生产480个产品，那么需要设定多少工序呢？0.1分钟0.7分钟1.0分钟0.5分钟0.2分钟A0.1B0.7C1.0D0.5E0.265设备管理TPM事后维护预防维护改良维护维护预防生产维护全效率全系统全员基础载体目标66故障尘土油污原料附着磨损振动松动腐蚀蠕动应力变形泄露短路划痕裂纹发热绝缘不良导通障碍电阻变化电容变化润滑不良冷却不当疲劳锈蚀硬化流失烧焦电参数漂移软化声音异常操作不当67我是创造者你是维修者设备部门运转部门协力对设备掌握的作业者设备能力的极限发挥自己的设备

自己维护.组织教育、训练

设备保全方法,

诊断技术68设备管理的要点1.可动率和稼动率2.追求100%的可动率3.自主保养---谁使用，谁保养69设备稼动分析准备调整

安装加工

检查拆卸

时间（S）050100150200250300设备稼动率=----------------------X100%=50%225-75300设备内程序-设备外程序70OEE[OverallEquipmentEfficiency设备综合效率]设备综合效率=时间开动率X性能开动率X合格品率▲时间开动率=×100=×100负荷时间运转时间作业时间-计划停止负荷时间–非计划停止▲性能开动率=(速度运转率×实际运转率)÷100▲速度运转率=×100实际加工周期理论加工周期▲实际运转率=×100=×100运转时间实际运转时间负荷时间–非计划停止入库数×实际加工周期▲合格品率=×100生产总量合格品量71设备管理的推进不自觉的无能力觉悟自觉的无能力培训自觉的有能力实践不自觉的有能力无意识有意识潜意识以培训养成能力的过程72四、5S与现场管理管理5S是企业一切管理的基础，是企业管理水平的一个重要指标。73有人丢垃圾、无人捡垃圾的工厂是三流工厂

74有人丢垃圾、有人捡垃圾的工厂是二流工厂

75无人丢垃圾、有人捡垃圾的工厂是一流工厂

76一、工厂中常见的不良现象1、仪容不整的工作人员2、机器设备放置位置不合理3、机器设备保养不当4、原材料、半成品、成品、待修品等随意摆放5、工夹具、量具等杂乱放置6、通道不明确或被占7、工作场所脏污77现场不良现象造成的浪费：1、资金浪费2、形象浪费3、人员浪费4、士气浪费5、场所浪费6、效率浪费7、品质浪费8、成本浪费785S成效（土壤）IETQMJIT企业业绩IIRTPMTOC795S药方此药苦口疗效神奇！现代企业病无奇不有，唯有5S是克星。5S易于服用，有病治病，无病强身，决无副作用。请安心使用。[成分]：整理、整顿、清扫、清洁、素养[功效]：1、提升企业形象；2、提升员工归属感；3、浪费减少；

4、安全保障；5、效率提升[用法]：每天10分钟。刚服用时可酌情增加。注意：开始服用后，请持续服用，否则难以有效。治疗疑难杂症的良药80第1个S整理将有用的东西定出位置放置第5个S素养第4个S清洁第3个S清扫区分“要用”与“不用”的东西保持美观整洁使员工养成良好习惯遵守各项规章制度将不需要的东西彻底清扫干净第2个S整顿（SEIRI）SEITONSEISOSEIKETSUSHITSUKES81（一）整理

1、目的腾出空间防止误用、误送塑造清爽的工作场所2、注意点：不必要的物品应加以处置

“三清”原则：清理——区分需要品和不需要品清除——清理不需要品清爽——按属别管理需要品82（一）整理3、整理的实施要领：自己的工作场所全面检查制定“要”与“不要”的判别基准按基准清理物品注重物品的“现使用价值”制定废弃物品的处理方法每日自我检查“整理”要有舍弃的“智慧”。虽然觉得可惜，该丢的还是要丢83(二)整顿1、目的消除“寻找”的浪费工作场所清楚明了整整齐齐的工作环境消除过多的积压物品2、注意点：这是提高效率的基础“整顿”是一门摆放、标识的技术。84(二)整顿4、整顿优先考虑的场所会出现较好效果的场所较短时间内可实施的场所容易影响客户印象的场所5、整顿的基本方法分析情况明确场所明确方法明确标示

“三定”原则

定位置

定品目

定数量85“5S”样板图片86(三)清扫1、目的保持干净亮丽的环境减少脏污对品质的影响减少工业伤害事故2、注意点：责任化、标准化87(三)清扫3、实施要领建立清扫责任区执行例行扫除，清理脏污调查污染源，予以杜绝或隔离建立清扫基准，作为作业规范寻找污染源，实施改善

“三扫”原则：

扫漏（溢出物）

扫黑（落下物）扫怪（不对劲之处）

88(四)清洁1、目的：维持整理、整顿、清扫的成果2、注意点：责任化、标准化3、实施要领：落实前面3S工作决定5S时间制订评比方法制定奖惩制度，加强执行高阶主管经常带头巡查，带动全员重视

“三不”原则：

不制造脏乱

不扩散脏乱不恢复脏乱89(五)素养1、目的：培养具有良好习惯、遵守规则的员工；营造团队精神。2、注意点：坚持不懈的教育90(五)素养3、实施要领：制定服装、工作帽等识别标准制订共同遵守的有关规则、规定制订礼仪守则教育训练开展各种精神提升活动：早会、礼貌运动等

“三守”原则：

守纪律

守时间守标准

91

形式化→行事化→习惯化92办公室5S 93工场5S 94厨房5S95如何推行并将5S落实到实处素养清洁整顿清扫整理全体员工的认识推行委员会持之以恒的决心良好的文化965S实施方法与技巧1、实施标识管理----可视化管理97形迹管理锤子的“形迹”花瓶的“形迹”982、实施责任区域制FABEDC1C2责任区责任人色系A安南红色B布什蓝色C1/C2普京黄色/紫色D拉登绿色E萨达姆蓝色F布莱尔灰色993、善于使用工具红牌作战 摄影作战目视管理 看板管理定置管理 颜色管理检查表

100管理水平提升推动清洁修养整整清扫理顿目视管理篇101什么是目视管理？目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理手法，也是一种利用人的视觉进行“一目了然”管理的科学方法。102目视管理要点①、无论是谁都能判断是好是坏（正常还是异常）；②、能迅速判断，精度高；③、判断结果不会因人而异。

103目视管理的实质目视只是代名词，是代表人体自身能力体现：嗅觉听觉视觉触觉味觉防呆管理104

失误是由于作业者疏忽等原因造成的。缺陷是失误所产生的结果，比如由于作业者疏漏而产生的结果，比如由于作业者疏漏而少安装了一个耳扣，而导致皮包缺陷。失误与缺陷105失误的九大原因失误原因原因归类所占比例1忘记人77.8%2对过程/作业不熟悉人3缺乏工作经验人4故意失误人5

疏忽人6行动迟缓人7缺乏适当的作业指导方法11.1%8突发事件设备11.1%106除了从源头上预防外，发现事物对防错来说十分重要，下表列明了几种常见的检测羡慕以及检测装置:检测项目檢測裝置压力压敏开关、压力仪表等温度温度计、热电偶、温控开关、热敏电阻等电流电流表、短路器、继电器等振动振动传感器循环计数器、传感器等时间延时继电器、延时开关等信息蜂鸣器、指示灯、闪光灯通过对检测项目的工作状况检测，可以发现并预警，以达到预防失误和缺陷的目的。107五、车间目标管理108请各位思考：您在您的生产管理实践中，让您感到最困惑最头痛的管理问题是什么？为什么？109什么是目标管理目标管理不是对目标的管理（Notmanagementofobjective）；目标管理是通过目标实现管理（Managementbyobjective）；目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术；110目标的SMART要素

Specific（明确的）

Measurable（可测量的）

Action-oriented（可操作的）

Realistic（务实的）

Time-related（有时间表的）111目标SMART练习2004年在管理层培训方面要加大力度希望你们部门能迅速完成任务员工请假率，必须降低到1‰2004年生产效率提高10%你必须在半年内减肥80磅112如何确定合理的目标必须满足条标准必须有个组成部分必要性陈述预期结果中的重大差异现实性在主观上是否可以达到（上司/执行者）一致性上司和执行者是否已经达成一致结果完成目标了？最后期限具体到什么时候为止？限制如果没有……？假设……？（目标必须实现的限制和目标无效的理由）行动步骤=次目标113指导及培训下属

既然是目标，就必须通过努力才能达成，这就要求我们管理人员对员工进行业务或工作方面的指导，否则目标管理难以成为一种“希望”，而是“拖累”。要解决的问题：让每个员工都明了：什么样的行为和结果会受到什么样的鼓励？什么样的行为和结果会受到什么样的惩罚？我怎样对自己的行为负责？114选择指导管理风格高支持低指导高指导高支持低支持低指导高指导低支持Ｓ１Ｓ４Ｓ３Ｓ２支持行为（高）（低）（高）指导行为四种领导风格：Ｓ１.命令式：详细指示，密切观察Ｓ２.督导式：解释决定，澄清问题Ｓ３.参与式：交换意见，共同决绝Ｓ４.授权式：不加干涉，静后结果115指导培训针对性SkillsAttitudeKnowledge116远景区远景区培训下属的心魔恐怖区恐怖取舒适区117个人业绩函数分析S=r[g+(a+vR)]-dS----员工个人业绩；r----资源乘数，为员工所在岗位职责确定的可控制资源。中层管理人员的大。g----员工能力，其值中层管理人员比一般员工大。a----岗位吸引乘数，其值中层管理人员比一般员工大。v----岗位竞争乘数，为竞争同一岗位的人数，其值中层管理人员比一般员工小。R----经营剩余分享系数，其值中层管理人员比一般员工大。d----外部干扰损失，其值中层管理人员比一般员工小。118目标绩效考核不以个人好恶为据——是否公正；评价人不脱离事实－－是否客观；不以个人对受评人之不了解，对受评人给予不置可否的中间等级——是否准确；不以不合理的工作要求，作为受评人考核的标准——是否公平；不以受评人的一日之过，而忽略其九日之功——是否全面。119达成共识任何目标的设定需要多方人的参与。参与就是信任，信任是融合关系的粘合剂，因此它可熔解任何形式的企业内部矛盾、误解和冲突。

所以目标实施的关键就是：沟通，再沟通。120六、车间沟通技巧与人员管理121人为什么需要沟通？沟通时候怎样利用沟通之窗？不知道别人自己知道盲目区知道开放区未知区不知道隐藏区122鸡为什么要过马路？123拿破仑——不想过马路的鸡不是好鸡。钱钟书——马路那边的鸡想跑过来，马路这边的鸡想跑过去。王朔——无知的鸡无畏。施耐庵——许鸭那廝过马路，就不许俺鸡过？亚里斯多德——为了发挥最大的潜能。任贤齐——对面的母鸡走过来，走过来…古龙——鸡。马路。悄无声息，那鸡竟已过去。果然！邓小平——不管公鸡母鸡，过得了马路就是好鸡。124传递者愿意编码传递符号接受反馈接收者理解译码接收符号传递反馈媒介沟通模型125126人类的全部信息表达=7%语言+38%语气+55%体态语

127沟通不可忽视的细节

面部表情是“世界语”交际无小节，细微见精神注意“大小三角”的配合128沟通类型与措施——视觉型人的特点：说话快速，呼吸短促，音调偏高，经常耸肩伸颈；——听觉型人的特点：说话不紧不慢，呼吸匀称，音调平和，喜欢侧耳重肩；——触觉型人的特点：说话慢慢吞吞，声音低沉，停顿时间长，身体动作多。129沟通准则130星座与情绪呈現情緒呈現程度情緒处理能力火象星座:牡羊,獅子,射手显性差風象星座雙子,天秤,水瓶隱性佳水象星座巨蟹,天蠍,雙魚显性差土象星座金牛,處女,摩羯隱性差131沟通高手“20/80法则”善于倾听的人才是沟通高手！沟通的最高境界：说到听者想听！听到说者想说！聆听测试132倾听能力测试得分表1耳聋的听众120—150分2耳背的听众100—119分3普通的听众70—90分4良好的听众50—60分5最佳的听众10—49分

133环境与沟通障碍134表达不同的意见●“你说的很有道理，但是”

——他是指你说的没道理。●若把“但是”换成“也”，这么说：——“您说的有道理，我这里也有一个满好的主意，不妨我们再议一议，如何？将“但是”换成“也”●“我感谢你的意见，同时也”●“我尊重你的看法，同时也”●“我同意你的观点，同时也”●“我尊重你的意图，同时也”

135说“我理解……”以体谅对方情绪

3F法：下属的感受、别人的感受、发觉（Fell,Felt,Found）“我理解你怎么会有这样的感受，其他人也曾经有过这样的感受，不过经过说明后，他们发觉，这种规定是为了保护他们的安全。FellFeltFound136沟通的风格两种风格：单向沟通+双向沟通沟通风格与管理风格有关137沟通障碍ABCDE138沟通的禁忌吗？1、不良的口头禅如：“你不懂……”“笨蛋……”“你有问题……”“废话少说……”“少噜嗦……”。

2、用过多的专业术语或夹杂英文3、只顾表达自己的看法4、用威胁的语句“你最好这样……，否则……”、“我只给你二个选择，……”、“如果你不能……，就别怪我要……”5、只听自己想要听的139

在实际的生产管理和工作安排中，同时必须具有以下几种交流技能：

①怎样简明扼要地说明任务的性质?②怎样告知职员去做什么，如何去做?③怎样鼓励圆满完成任务的职员？④怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的的感情?⑤怎样有效地委托职责，以便了解职员应该向你提出的问题?案例讨论140七、异常管理与QC七大手法生产现场，异常就象战场地地雷，时不时地给我工作造成损失。于是，发现与杜绝成为现场管理一个重要内容。1411、异常问题

应该做到（得到、达到）而尚未（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。2、改善问题希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与期待差距，而希望提升实力。什么是问题？标准异常问题改善问题期望标准142差异的类别系统差异偶然差异怎么会这样？143问题意识是核心！没有问题意识的人，根本无从发现问题，更不用说解决问题！144缺乏问题意识的表现序号常见的表现序号常见的表现1重复问题一而再地发生9有异常，但被掩盖2品质不良率高且无任何改善105S表面化，不深入3极少改善方案11作业效率低，无有效改善4工作被动，推一下动一下12相互扯皮，遇事找借口5各种浪费多13客户抱怨多却没有行动6问题常常发生14过多的计划性思考7无标准作业，规范性差15无科学、系统的收集分析8有标准，但执行力差16没有任何中、长规划145如何解决问题现象问题原因对策衡量、追踪及控制改善成效例如：设备故障率10%确认并定义问题What,When,Where,Who,How,Howmuch目标：设备故障率5%我们观察到的…现象是否正常？跟标准与目标的差距？其差异是否不该存在？操作失误，维护不利为什么会发生异常？治标：对故障设备及时修理治本：提升人员的意识和能力如何改善异常？如何寻找异常的原因？146问题分析常用进程1、你具体指……2、你能更明确……3、你有一些什么证据或建议……4、你为什么这样认为？5、这件事情发生有多久了？……147开放式问题封闭式问题148现象（可感觉、可衡量）一次因（近因）治标n次因（根因）治本1491.到现场：第一时间掌握第一手真实可靠资讯2.看现物：去接触感觉实体东西，发觉其有何差异3.作处置：即时做出暂时因应对策，以免损失或情况更恶化4.查原因：积极发掘根因，并立即进行改善行动5.标准化：做到不二过,检讨现行标准或修改更新标准，以防止再发。解决现场异常问题的方法150发现问题的境界1、判断型检测2、信息型检测3、溯源型检测151QC七大手法运用A、层别法B、帕累托图C、检查表D、特性要因图E、直方图F、管制图（异常的偶然性与系统性）G、散布图（两个数据关系图）152A、层别法层别即将很多的数据按照其所持有的特性进行层次划分。将数据以状况、原因分类进行分析的方法。例：为查明不良原因

层别n=54某汽车部件在生产过程中因折、弯曲所造成的不良多，将所出现的半成品不良按部品进行层别，将半成品不良中占不良比率的再按不良状况现象进行层别，然后将其中大的两项问题进行层别，如此反复试验就可查明不良原因。层别n=54场所

现象折断变形组装工程3211搬运工程04153案例：某五金厂2005年7月18日成品抽验不良统计表。为了掌握代号为HJ-018的产品，在成品抽验时发生的不良数，FQC将7月19日的不良项目和不良数统计如下表：154不良项时间产品代号：HJ—018本日产量：2.3万日期：2005年7月18日8:09:0010:0011:0012:0014:0015:0016:0017:00小计弯曲422324861050粘合1020325885615109毛刺22656082435断裂57291402131披锋10231200110划伤1210001218爆叻25134012018脏污02412301316电哑纹01324012114小计266454313327261826305155实战时注意事项：1．

应明确不良数由谁记录并统计。2．

统计完成后要立即将此报表交给上司。3．

此表反映的是一天中各时间段的不良数，主管应及时对数据进行分析，以免贻误时机。4．

班组长巡线时要关注这份报表，并随时了解不良原因及不良程度。5．

班组长应要求下属将不良品分类放置，必要时以标签标识之。156做层别的过程中，以下事件也是极其重要的：1）

人的区别：在划分制造要因的层别时，通常也要根据实施人的区别进行层别。还可根据性别区分、年龄区分、经验区分。2）

机械、装置的区别：在有几台相同机械的时候，可以根据每一台机械的数据进行判断不良原因是否因机械差异而产生。3）

原材料区分：从供应者、前工程、批量、原材料的比例等方面考虑层别。4）

时间区分：上午、下午、日期、季节5）

环境区分：温度、湿度、气候、环境状况6）作业方法区分：作业的方法、作业条件、批量、测定方法。一个出色的层别应是将数据层别后，能清楚的将层间的区别表现出来157B、帕累托图

帕累托图是在不良对策中发现重要问题点的情况下使用。在于对前者的不良项目采取相应的对策并实施，能够有效的降低不良数或使成本大幅度的减低。例：为查明不良原因下表是某制品检查中所发现的不良数，期间是一个月，检查台数为500台。下表不良的数据：分类项目件数伤痕涂装镀层变形脏污其他131872313合计74158帕累托图的做法帕累托图是针对不良损失金额、投诉件数、错误件数等问题点按原因、现象、工程、品种分类，并根据数据的大小顺序来进行排列的图表：步骤1、数据的收集步骤2、将数据根据原因及内容进行分类步骤3、根据分类项目来整理数据，并按大小作成计算表步骤4、图表中纵轴和横轴的作成步骤5、柱状图的作成步骤6、累积曲线的作成步骤7、累积比率的作成159C、检查表

检查表用于多种目的，是一种预先设计的适当的规格用纸，以便于数据简单记录、提取及整理，且能够对检查、确认项目进行毫无遗漏的核对、检查。

制品名C2730检查日期2000．10．1工程最终检查检查者名黎明检查总数C2420批量番号5．9A种类检查结果小计表面伤痕//…32变形/…11涂装脱落/…27尺寸不良/…4其它//…11合计

85160检查表的使用方法

步骤1、明确收集数据的目的；步骤2、根据需要整理调查项目；步骤3、决定检查方法：检查期间、检查方式（全数检查或者抽样检查）、检查数量、检查员、使用记号等应事先做出规定，并制定评价标准；步骤4、作成检查表的格式（根据实际需求）；步骤5、试用：使用过程中能否达到预计的目的，操作简便。必要时可以作成使用手册，并进行修正。检查表中一般记号的表示；步骤6、使用6个月以上的检查须检讨其内容并订证；

161D、特性要因图（鱼骨图）

对作为问题的的特征（结果）和，所谓对其影响的因素（原因）进行整理，汇总成鱼骨状的图形，称之为特性要因图。（石川图）。特性大原因(大骨)中骨小骨主骨因素(原因)特性(结果)162特性要因图的作法

步骤1、大骨展开法（偏差分析型）：作法的要领是将“其偏差为什么发生的？”的疑问彻底追究，为了分解偏差，要整理其互相的关系，使其成为较完整的体系。但是，存在很小的原因很容易遗漏等缺点。步骤2、小骨扩张法（原因罗列型）

无遗漏地吸收有关人员的意见，将被认为是原因的项目全部罗列在黑板上，对所举出的原因项目以原因、结果的关系进行整理汇总的方法。

163因果图示例轴颈有刀痕机床操作者材料工艺方法环境机床精度不够主轴松动轴承磨损油压不稳夹具磨损油中有气泡漏油缺乏作业技能未经培训无作业标准工作纪律松驰疲劳没有积极性薪金低日夜加班情绪气温高光线光线过强光线弱材质不当冷却液不标准浓度不当上道工序加工不良中心孔位置不正确切削速度转速高进给量大用错刀具刀具管理不善小组名称：组长：成员：日期：164头脑风暴1、使小组能集中于问题的实质，围绕问题产生集体智慧和意见2、集体智慧的火花集中于问题的可能原因而不是问题的现状描述165E、直方图质量的偏差是无法回避的，判断质量的偏差是否由于偶然原因引起的，有必要对质量偏差状况进行实际测量和采集数据。步骤1、收集数据：作成直方图，采集数据的数是50—250，通常情况下100左右为佳。步骤2、求出数据中的最大值和最小值步骤3、求出最大值和最小值的差（即数据波动的范围）

范围R＝Xmax-Xmin步骤4、决定假定区间数

假定区间数＝N如果N不为整数，则按四舍五入法计算

166步骤5、求出测定单位（测定值的最小刻度）

即所有数据间差的最小值。步骤6、决定区间的幅度

区间的幅度h=全距Xmax-Xmin/组数N步骤7、求出区间的境界值，区间的境界值规定在测定单位的1／2之处。步骤8、作成频数表步骤9、决定横坐标和纵坐标，画出柱形图，作成直方图并记入必备事项。167案例演练：一厂成品规格值130—160cm,随机抽取得100个样本如下，请制作直方图：

138142

148

145

140141

138138139

139140

141

144

138

139

136

137

137

131127138

137

137

140

130

136

133

128138132

145

141

135

131

136

131

134

136137

133

134

132

135

134

132

134

121

129137133

134

135

136

139131

131

136

135

135134

131142

144

143

130131

136132140

159

133146

149

145

144131

132139134

149

14