管理会计新思维-厦国会.蔡剑辉教授专题培训课件

一、从削减成本到价值创造二、从财务预算到战略预算三、从结果控制到过程控制四、从单一绩效到综合绩效五、从业绩标杆到流程标杆六、从边界管理杆到无边界管理

厦门国家会计学院一、从削减成本到价值创造

厦门国家会计学院平衡客户价值与企业成本

利润=收入-费用客户价值提高不变降低企业成本提高①②③降低④⑤⑥①差异化战略：提供差异化的产品或服务，形成一些在产业范围内独具特色的竞争优势⑤成本领先战略：依赖成本上的领先地位来取得竞争优势④蓝海战略：差异化战略+成本领先战略谁是全球最大手机制造商？

企业家的两难选择红海战略：企业普遍受“成本与价值互替定律”的约束蓝海战略：商业模式创新可以打破成本与价值互替的“魔咒”。

从“红海战略”到“蓝海战略”顾客价值提升企业成本降低资料来源：/2015.5.22股票市值7705.81亿美元股价131.39美元

苹果公司“富可敌国”资料来源：/根据市场咨询公司CanaccordGenuity的数据显示，2015年,三星占全球智能手机销量的23.9%，苹果占17.2%。但从利润来看，苹果却占了全球智能手机制造商利润总额的91%，三星仅占14%。十大高科技公司销售毛利率2010-2014，苹果平均销售毛利率为39.81%，在十大高科技公司中位居第七。

产品优势？资料来源：根据十大公司年报整理十大高科技公司的研发支出占营业收入比2010-2014，苹果研发支出占营业收入比，平均2.50%，远低于三星公司的6.62%和十大高科技公司9.53%的平均水平。资料来源：根据十大公司年报整理

研发优势？资料来源：根据十大公司年报整理资料来源：根据十大公司年报整理十大高科技公司的SGA支出占营业收入比2010-2014，苹果的SGA（销售支出，一般支出和管理支出）支出占营业收入比，平均6.68%，远低于三星的22.29%。

低成本的差异化！资料来源：根据十大公司年报整理商业模式=客户价值主张+关键资源和流程+关键合作伙伴

1.1商业模式创新组合式的产品差异化手机+相机+音乐播放器+掌上电脑独特的盈利模式靠卖音乐和手机软件获得持续的、重复性利润充分利用战略联盟关系整合式设计非核心业务外包

苹果公司独特的商业模式

苹果公司独特的商业模式价值链是指从原材料到最终用户对产成品进行处置等一系列相互联系的创造价值的作业。价值链成本管理的主要作用：更好地理解企业的竞争战略识别增加顾客价值或降低企业成本的机会

行业价值链

1.2价值链成本管理供应商价值链企业价值链渠道价值链顾客价值链传统成本管理价值链成本管理苹果式营销——控制销售成本硬件产品：体验店销售模式将文化推销融合在商品销售过程中软件产品：代理销售模式在线软件销售渠道（APPLEＳTOER）在线音乐销售渠道（ITUNESＳTOER）

苹果公司基于价值链的成本管理资料来源：/供应链管理——控制一般成本OEM（OriginalEquipmentManufacturer）代加工模式OPM（OtherPeople’sMoney）资本运营模式简化的组织结构——控制管理成本2012年，苹果人均创造利润45.18万美元，相当于三星人均6.6万美元的6.8倍资料来源：/

苹果公司基于价值链的成本管理

1.3结构性成本竞争优势战略成本管理旨在使企业的成本结构与其战略保持一致，并不断优化该战略的实施。结构性成本管理：基于行业价值链分析，通过组织、产品和流程的再造，在降低成本的同时提升客户价值。组织结构环节：顾客、供应商及其他联盟伙伴（VCA）新产品开发与设计环节：速度、质量、效率（TC）产品装配和提供环节：资源消耗与作业的配比（ABC）执行性成本管理：基于企业内部价值链分析，利用与竞争性标杆相对比的成本业绩（本量利分析、差异分析），改进工作效率或节省不必要开支。十大高科技公司的营业费用（研发支出+SGA）占营业收入比苹果公司的结构性成本竞争优势2010年至2014年苹果的平均销售成本率为61.19%在十大高科技公司中位居第四；但其营业费用（研发支出+SGA）占营业收入比平均9.18%，远低于三星的28.60%和十大高科技公司的27.72%。

以往的商业环境当代的商业环境成本结构产品的生产成本为主固定成本比例较小研发与设计费用、制造费用、营销费用增加；固定成本比重加大利润曲线研发与设计生产销售与服务利润研发与设计生产销售与服务利润

总结：商业模式创新的战略意义二、从财务预算到战略预算

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战略实施为何如此艰难？根据商业环境和内部条件制订公司战略；将战略转化为BSC；根据BSC具体化为目标；和考核指标；为实现战略目标和考核指标确认必须执行的措施；确定预算编制方法；预算执行与控制；将确认的目标、行动计划、业绩考核指标与既定的战略进行对比修正；将目标数据和实践数据进行差异分析，找出问题的原因从而加以改进；流程改进。财务层面客户层面内部流程学习成长

预算与公司战略的有机整合

西南航空为何能保持43年的盈利记录？

西南航空为何能保持43年的盈利记录？

资料来源：/重资产特性

西南航空为何能保持43年的盈利记录？

资料来源：/高营业杠杆

西南航空为何能保持43年的盈利记录？

资料来源：/高营运效率和高客户满意度

别出心裁的差异化战略我们不与航空公司竞争，我们的对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特、克莱斯勒、丰田、尼桑展开价格战，我们要把高速公路上的客流搬到天上来。

——赫伯特·凯勒尔

别出心裁的差异化战略短距离、点对点飞行定位于满足短程旅客的需要。航班平均飞行时间为1.5小时、航程558英里。不与其他航空公司接驳航班，公司70％的飞机滞留机场的时间只有15分钟。高密度的航班每架飞机平均每天飞行时间为11.5小时、平均每天起降的次数为7.62次。低廉的机票价格始终保持全美最低票价。每日航班：芝加哥196，拉斯维加斯189，华盛顿185，亚特兰大177，菲尼克斯154.使用型号单一的飞机统一机型有助于标准化管理，降低运营成本（如飞机采购成本、零备件采购成本、人工成本、燃油成本等）。

卓有成效的成本领先战略选择在二级机场起降选择距离枢纽机场较近、不拥挤的二级机场起降，既降低了起降费用，又能最大地保证航班的正点率。提供有限的乘客服务不供应正餐：增加6-9个座位，乘务员减少到2人。不设头等仓：增设经济舱位9-15个座位。不指定座位：登机时间比其他航空公司快2/3。不托运行李：飞机在机场停留时间缩短20分钟。不送票上门:电子客票、网络订票、自动售票机、自助式登机系统。登机牌回收

卓有成效的成本领先战略

西南航空基于SM、BSC的预算管理4.公司员工能够做到吗？通过教育和训练提高员工的意识和技能2.如何实现客户的价值主张？航班准点达到机票价格最低1.经营效率的驱动因素是什么？更多的客户更少的飞机

（1）战略地图：描述组织如何创造价值战略目标

以最低成本最大限度地实现客户价值主张3.内部流程的重点在哪里？地勤部门快速运作战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化描述工具。

（2）平衡计分卡：化战略为行动平衡计分卡将战略地图目标转化为指标和目标值。通过指标和目标值将被描述后的各个战略目标落实下来，使得战略目标可以真正得到衡量和考核。

（3）预算：将资源配置与战略联系起来为实现各战略主题目标和及其考核指标的目标，制定必须执行的行动计划和相应的预算安排，成为联系预算和战略的纽带。将当前业绩状况与未来目标进行比较;确定为实现未来目标所必须执行的行动计划和资本投资；确定各项行动计划和资本投资在获得企业资源时的优先等级;预算编制、执行、回馈与调整等。区分战略预算与经营预算，将有限资源分配到培养企业核心竞争力上；分级平衡计分卡为战略性资源分配和全员参与预算并从中受益提供了平台；减少讨价还价，营造健康的预算文化；促使经营层将注意力集中在驱动价值创造的关键因素上，简化预算流程，提高预算的效率；增进职能部门之间的合作与信息共享；增进员工学习、成长。

总结：SM、BSC对预算管理的贡献三、从结果控制到过程控制

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预算与新型成本管理工具的整合

业财融合：台塑集团的成功之道

（1）独特的“双线”管控模式

（1）独特的“双线”管控模式

（1）独特的“双线”管控模式

（2）高效的“四化”管控体系

（2）高效的“四化”管理体系

（2）高效的“四化”管理体系1）环环相扣。各类制度全盘规划，各种管理制度之间要环环相扣；2）就源输入。所有数据尽可能就源输入，力求能够一次输入多次利用；3）异常管理。设定查核点，通过异常管理报表进行提醒、纠正；4）自动跟催。通过OA系统自动跟催异常处理情形。

（2）高效的“四化”管理体系1）环环相扣。各类制度全盘规划，各种管理制度之间要环环相扣；2）就源输入。所有数据尽可能就源输入，力求能够一次输入多次利用；3）异常管理。设定查核点，通过异常管理报表进行提醒、纠正；4）自动跟催。通过OA系统自动跟催异常处理情形。

（3）“异常管理”的运作模式

制度执行的“异常管理”异常分类异常项目及管控基准资金调度及出纳收支平均结存超过管制基准以上的账户银行存款结存金额超过建档金额材料账务预付外购款超过信用有效期三个月以上未冲外购索赔款立账后六个月未冲固定资产闲置资产逾期六个月以上未处理成本管理成本、费用连续三个月超过管制基准成本、费用连续六个月未达成目标一般账务会计科目达到异常管制基准工程完工后超过六个月仍未结转固定资产材料结存异常

经营业绩的“异常管理”

异常管控标准的“异常管理”

异常的识别与反馈机制

鱼骨图分析法法

鱼骨图分析法法

鱼骨图分析法法

目标成本法（TC）

作业成本法（ABC）分解企业活动确认单项活动价值分摊单项活动成本通过作业选择降低成本通过作业消除降低成本通过作业改善降低成本评估单项活动成本及贡献找出内部各单元价值链的联系评估单元价值链之间联系的协调性采取改进行动

作业管理（ABM）市场需求产品和服务作业资源调整产量调整消耗调整需求财务结果调整资源成本调整价格财务平衡经营循环财务循环资源消耗率作业消耗率

作业预算（ABB）四、从单一绩效到综合绩效

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财务会计指标的局限性第一，企业管理面向未来，而财务会计指标着眼于过去；第二，企业管理追求可持续发展目标，而财务会计指标具有鼓励短期化行为的倾向；第三，企业管理重在过程、贵在坚持，而财务会计指标注重结果，淡化过程，忽略动因；第四，企业管理讲究个性化，强调因地制宜，而财务会计指标缺乏个性，千篇一律。

中兴通讯的绩效考核方案考核原则突出战略导向，促使公司资源重点向战略产品、战略市场倾斜突出市场化导向，注重与竞争对手进行比较考核内容按照平衡记分卡的原理，从财务、客户、内部运营、人力资源四个维度对各单位进行综合考核；根据各单位的业务性质，按事业部制订考核方案奖励构成公司对各单位的奖励有三部分组成：年度绩效奖励（60%）、期权奖励（30%）、团队奖励（10%）

营销事业部绩效考核方案类别权重一级指标权重二级指标及其说明规模32%订货额7%P1含订货额及服务销售收入市场战略15%P2市场占有率，含提高目标完成率10%P3战略市场订货完成率5%P4战略产品订货完成率5%效益20%应收账款周转20%P5应收账款周转目标完成率10%P6应收账款周转提高率10%质量20%客户满意度10%P7含产品、服务及综合满意度工程质量评价10%P8含设备、工程合格率，售后服务管理28%人力资源管理8%P9含人均效率、员工忠诚度管理落实7%P10各项管理措施落实情况项目预测与信息反馈13%P11含项目预测的真实性、及时性、完整性等营销事业部奖励额＝合同有效值×2.4%×（组织绩效系数×80%＋资金占用系数×20%）×公司绩效系数合同有效值＝收款额×（订货额－配置成本－合同折让）/订货额－事业部费用－调整项

组织绩效系数与组织考核成绩对应，具体做法：组织考核成绩分乘以事业部人数，加权平均，中点分值对应组织绩效系数为1，高端分值对应组织绩效系数为1.2，低端分值对应组织绩效系数为0.8

资金占用系数：分绝对资金占用系数和相对资金占用系数两部分考核，各占50%权重。资金占用指标＝合同有效值/年均应收账款余额

公司绩效系数：由公司经营委员会根据年度各项经营目标的实际完成情况决定。原则上，绩效奖金增长幅度不超过公司利润增长幅度。

营销事业部绩效考核方案类别权重一级指标权重二级指标及其说明规模30%发货额5%P1当期实际发货额市场战略17%P2市场占有率，含提高目标完成率8%P3国际市场订货完成率6%P4国际市场支持评价2%效益20%库存周转20%P5库存周转目标完成率7%P6库存周转提高率8%P7预测准确率5%质量20%客户满意度10%P8含产品、服务及综合满意度过程质量评价10%P9含初终验率、返修率管理30%研发管理15%P10研发KPI指标体系人力资源8%P11含人均效率、员工忠诚度管理落实7%P12各项管理措施落实情况

产品事业部绩效考核方案产品事业部奖励额＝合同有效值×4.2%×（组织绩效系数×80%＋资金占用系数×20%）×公司绩效系数

合同有效值＝收款额×（发货额－配置成本－合同折让）/发货额－事业部费用－调整项

组织绩效系数与组织考核成绩对应，具体做法：组织考核成绩分乘以事业部人数，加权平均，中点分值对应组织绩效系数为1，高端分值对应组织绩效系数为1.2，低端分值对应组织绩效系数为0.8

资金占用系数：分绝对资金占用系数和相对资金占用系数两部分考核，各占50%权重。资金占用指标＝合同有效值/年均应收账款余额

公司绩效系数：由公司经营委员会根据年度各项经营目标的实际完成情况决定

产品事业部绩效考核方案类别权重一级指标权重二级指标及其说明规模32%发货额4%P1当期实际发货额市场战略20%P2市场占有率，含提高目标完成率8%P3国际市场订货额6%P4国际市场支持评价2%效益28%应收款周转14%P5自销体系应收款周转目标完成率P6自销体系应收款周转提高率7%库存周转14%P7库存周转目标完成率7%P8库存周转提高率7%质量18%客户满意度10%P9含产品、服务及综合满意度过程质量评价8%P10含初终验率、返修率等管理22%研发管理7%P11研发KPI指标体系人力资源8%P12含人均效率、员工忠诚度管理落实7%P13各项管理措施落实情况

手机事业部绩效考核方案手机事业部奖励哦额＝产品绩效奖金＋营销绩效奖金

营销绩效奖金＝营销合同有效值×2.4%×（组织绩效系数×80%＋资金占用系数×20%）×公司绩效系数

产品绩效奖金＝产品合同有效值×4.2%×（组织绩效系数×80%＋资金占用系数×20%）×公司绩效系数

营销合同有效值＝手机营销体系自销产品发货额－自销产品发货对应的制造成本－自销产品销售折扣与折让－手机营销体系销售费用－分摊广告宣传费用－售后维护费用－资金占用费用－调整项

产品合同有效值＝产品发货额－制造成本－销售折扣与折让－开发费用－事业部费用－资金占用费－调整项资金占用指标＝手机产品体系合同有效值/手机产品体系年均存货

手机事业部绩效考核方案类别权重一级指标权重二级指标及其说明运作70%重点工作评价40%P1——关键绩效指标30%P2——客户13%内部客户满意度8%P3——国际化支持满意度5%P4——成本5%成本费用控制5%P5——管理12%人力资源5%P6——管理落实7%P7——总部某一职能单位奖励额＝事业部人均绩效奖金×某一职能单位总人数×本单位绩效奖金系数×本单位组织绩效系数

总部职能中心绩效考核方案五、从业绩标杆到流程标杆

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标杆管理（对标）标杆管理（Benchmarking）：持续不断地寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己不断得到改进的良性循环过程。标杆的分类：内部性标杆，标杆对比的是组织内部其他单位或部门；竞争性标杆，标杆对比的是行业内部直接竞争对手；非竞争性标杆，标杆对比的是同行业非直接竞争对手；功能性标杆，标杆对比的是不同行业但拥有相同或相似功能、流程的企业；流程性标杆，标杆对比的是不同行业具有不同功能、流程的组织，即看起来完全不同的组织。

标杆管理（对标）速度标杆：潘斯克公司（Penske）在加油站的外线上修建停靠点；设立快速通道；员工佩带耳机并统一着装。微笑标杆：卡尔顿酒店（Ritz-Carlton）员工深深铭记自己的使命，照顾客人，使客人舒适安抚标杆，“家居仓储”公司（​H​ome​​D​epot）管理层把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上

美孚石油的标杆管理

总结：需要关注的关键要素

总结：需要关注的关键要素

总结：需要关注的关键要素六、从边界管理杆到无边界管理

厦门国家会计学院XiamenNationalAccountingInsitiute762023/6/24

海尔集团组织形式的变迁

海尔集团的自主经营体垂直边界预算信息和决策权分离水平边界各职能部门之间彼此分割，预算和业务两张皮外部边界预算不能有效支持企业开展跨企业边界的经济活动地理边界企业财务机构分散，职能重置，预算成本高昂心里边界员工的预算参与意识和责任主体意识淡薄传统组织结构下全面预算管理的五个边界XiamenNationalAccountingInsitiute792023/6/24打破垂直边界，实现组织结构的扁平化预算的决策权下放打破水平边界，组建多功能团队——自主经营体预算与业务从彼此分割转变到有机统一打破外部边界，实现企业平台化预算从内部程序转变到内外合作的决策与