西安杨森-领导力标准培训

SOL领导力标准

培训Feb.10-13,2003广州1培训守则避免打扰积极参与态度认真开放思维关闭手机…树立领导者的榜样….2认识领导力的重要性了解J&J建立领导力模式的目的和过程理解领导力要素的胜任力要求和行为标准认识信条价值观作为领导力标准的核心的重要性在实践中身体力行领导力标准提高西安杨森领导力的竞争优势课程目标3内容纲要

领导力的重要性和领导者的特质J&J领导力模式简介信条价值观经营业绩以客户／市场为重创新互赖伙伴关系驾驭复杂事物组织和员工的发展J&J领导力模式及在人力资源管理中的运用4培训日程第一天概览SOL模块介绍信条价值观/经营业绩第一模块介绍5培训日程第二天第二至五模块介绍6培训日程第三天怎样在西胺杨森运用SOL在与HR相关的流程中胜任力模型/职位描述绩效管理招聘总结7什么是领导力?Askill…

一种技能…Naturalborncharacteristics…天生的特质…Behaviors….

行为…KindofKnowledge

一种知识…8什么是领导力?Arelationship…

一种关系…..Basedoncertainfactors建立在某些特定因素之上Forcertainpurpose为了既定的目标Includingpersonalandorganizational包括个人和团队Situational…..适应变化的环境9为什么今天领导力对我们如此重要？

10 领导力是限制强生公司发展的唯一制约因素，也是我们所面临的最关键的经营问题。“Leadershipisthebiggestsingleconstrainttogrowthatanditisthemostcriticalbusinessissueweface.”

--拉尔夫.拉森

--RalphLarsen

经营发展的迫切需要11领导力是我们在不断变化的环境中最稀缺的资源。Leadershipisascarceresourceinacontinuouslychangingenvironment.12$550亿OurVision我们的愿景$290亿2005年2000年13XJPSalesProjection

我们的销售目标Unique3-ProngPortfolioStrategy14“请记住，并不是因为我们每天有太多的事情要做，以至于我们没有时间向领导一样去思考和行动；相反，恰恰是因为我们没有像领导一样去思考和行动，才使我们每天陷入纷繁的事务当中。”

－彼得.科斯坦博

《论领导力》领导的特质15

CharacteristicsofLeaders

领导的特质ThewickedleaderishewhoThepeopledespise缺乏道德的领导为员工所鄙视；ThegoodleaderishewhoThepeoplerevere好的领导为员工所尊敬；ThegreatleaderisheWhothepeoplesay:“wediditourselves.” LaoTse伟大的领导能帮助员工成长

--老子16“Iftheblindleadtheblind,bothshallfallintotheditch.”

“如果盲人领导盲人，就会迷失方向”

－Bible(Matthew）

－圣经(马太福音）CharacteristicsofLeaders

领导的特质17

“Hewhohasneverlearnedtoobeycan

notbeagoodcommander.”

“不会服从的人永远不能成为好的领导”

--Aristotle

--亚里士多德CharacteristicsofLeaders

领导的特质18

“我们告诉我们在全世界的员工，不论他们在做什么工作，他们都会有机会成为领导……在他们的工作中展示其个人领导才能。”

－拉尔夫.拉森领导的特质19领导者应具有愿景向团队描述远景并让他们接受的能力有巨大的个人能量鼓舞他人的能力做困难决策的直觉和勇气20 “一个好的管理者致力于把事情做好。一个领导者致力于做对的事情。Agoodmanagerdoesthingsright.Aleaderdoestherightthings.”效率vs.有效性Efficiencyvs.Effectiveness现状vs.创新

StatusQuovs.Innovation领导者和管理者之间的鸿沟ChasmBetweenLeadersandManager21过去的领导知道如何去说

Theleaderofthepastwasapersonwhoknewhowtotell.未来的领导知道如何去问

Theleaderofthefuturewillbeapersonwhoknowshowtoask.--PeterDrucker过去和将来的行为Past&FutureBehavior22当今所需要的领导素质与那些在过去被认为重要的不尽相同…...Thecompetencyrequirementsofleaderstodayarequitedifferentwiththepastdays.…...命令与控制OrderandControl

领导

Leading23今日领导与传统领导的不同协助他人采取行动管理他人的行为鼓励共同的计划独断专行具有远见卓识局限于当前利益员工们愿意跟随员工臣服值得信任建立权威创造跟随者传统的领导今日的领导指挥部属24领导力发展的原则发展领导力是公司的关键策略。卓越领导力具有一套可衡量的标准。员工应对他们自身的发展负责。J&J的主管们有责任培养未来的领导。卓越的领导主要经由实际工作发展。25重点这些标准由高级管理层创立以信条为核心同样的标准适用于所有

Johnson&Johnson公司及其管理者－对于最重要的某些标准的强调会因公司的不同而有所不同－对不同管理层的行为期望会有所不同Johnson&Johnson公司未来的商业成功和员工的事业发展很大程度上取决于这些标准的采纳和推行。26领导力标准的基本原则建立J&J公司的核心力量全球的适应性不同情境的适应性简洁但不单一积极地改变管理者现在和将来的行为J&J领导力发展的核心工具27

SOLPEPeopleIssueCredoValues28PeopleSystemResourceOrganizationCredoValueCredoValueCredoValueSOLPEPEPE29组织和员工的发展以客户／市场为重创新

互赖的伙伴关系驾驭复杂事务信条价值观领导力标准经营业绩30－为客户创造价值－侧重外部市场－高瞻远瞩：战略性思维－高瞻远瞩：战略性规划－促进业务的发展－促进创新，不断学习－管理信息技术－建立互赖的伙伴关系－鼓励开放式沟通－积极的聆听－影响他人组织和员工的发展以客户／市场为重创新

互赖伙伴关系驾驭复杂事务－诚实正直－珍视多元化－取得经营业绩7大要素和21项胜任力领导力标准信条价值观－有效地处理复杂事务－实施积极的变化－适应环境变化－创造一个积极进取的环境－培养员工取得最佳绩效－授权－以身作则经营业绩31组织和员工的发展以客户／市场为重创新

互赖的伙伴关系驾驭复杂事务信条价值观领导力标准经营业绩32超级英雄:信条领袖超级英雄：信条领袖他将以信条价值观为指南，寻求变化的机会。变化的实施计划必须符合信条价值观，同时对强生公司的经营业绩产生积极的影响。33超级英雄:市场霸主超级英雄：市场霸主他将时刻以客户为中心。市场永远就是满足客户的关注、需要和需求。市场不能没有客户，也不允许任何人忘记客户。34超级英雄:想象创新超级英雄：想象创新他不会被事物本身或概率所羁绊。创新总是想象一切可能性。他的想象可能不着边际，但他的主意却往往能凑效。35超级英雄:强有力的伙伴超级英雄：强有力的伙伴他通过建立关系汲取更大的力量。拥有更多的强有力的伙伴，自己就会更加强大。对他来讲，挑战就是如何吸引更多的伙伴来共同解决找到解决问题的方法。36超级英雄:驾驭复杂事物大师超级英雄：驾驭复杂事物大师他能将复杂的问题经过过滤变为几个基本的要点。他头脑中拥有一个超级电脑。他能预测未来发展趋势。他能在头脑中勾画和创造形象的图表。他能归纳总结细节并作出结论。37超级英雄:人才培养专家超级英雄：人才培养专家他为下属设立富有挑战性的目标并激励他们发挥自己的最大潜力。他总是寻找机会认可和奖励下属。他将挑战视为成长的机会。

38领导者具有远见领导者带来改变!!39什么是胜任力？

工作胜任力是指人们要在现在和将来的工作中取得成功所必备的一种综合能力。

是否具有这种综合能力，决定你的业绩是优异还是平庸！40胜任力的作用对公司将个人和团队业绩与组织的愿景、策略和市场情况紧密联合。对经理确定招聘和录用的原则 确立目标达成的标准为职业发展活动制定目标对员工阐明业绩标准

为能力发展提供发展工具，以及活动的框架和范围41胜任力岗位要求优先化衡量工具阶梯式发展模式与人力资源有关的所有流程42最重要的是,我们能够监控的行为……43SOL七大要素21COMPETENCIES21项能力105BEHAVIOR44岗位要求PositionProfiles为在一项特定工作或职务中取得成功所具备的特殊能力/行为SpecificCompetencies/BehaviorsRequiredforSuccessforaParticularJob/Function西安杨森工作要求Xian-JanssenCompetencies

工作中应包含的两种基本能力JobsConsistofTwoTypesofCompetencies领导力标准StandardsofLeadership为取得成功所具备的综合能力/行为GeneralCompetencies/BehaviorsRequiredforSuccess45ApplicationofSOLInXJPSOL在西安杨森的应用PerformanceManagement绩效管理SOL-BasedPMSelection人员招聘

SOL-BasedTargetSelection

PeopleDevelopment

人员发展

SOL-BasedPDSOL-BasedSuccessionPlan

Rewards

薪酬奖励SOL-BasedRewards

and

Recognition

SOLDrivesAllOurHRPrograms

SuccessionPlanning接班人计划46“对于我,______意味着”1、信条价值观2、客户/市场为重3、创新4、互赖的伙伴关系5、驾驭复杂事务6、组织与员工的发展小组讨论47组织和员工的发展客户和市场导向创新

互赖的伙伴关系驾驭复杂事务信条价值观领导力标准经营业绩48

经营业绩

经营业绩的真正含义是什么?我们的使命Ourmission主要的衡量标准Keymeasurements我们面对的挑战Challengesfacingus如何解决挑战Howtoresolvethem与SOL的联系ConnectionwithSOL49经营业绩的衡量标准管理评分卡Managementscorecard资产损益表P&L其他切实的衡量标准Othertangiblemeasurements短期效应和长期效应Shorttermv.s.Longtermresult50管理评分卡净销额Top-linesales利润总额Grossprofit运营费用Operatingexpense,includingA&P管理收入Managementincome库存Inventory

（IDOInventoryDaysOutstanding）

应收账款Accountreceivable

（DSODaysSalesOutstanding）人头Headcount资产投资CAPEX51SCORECARDOE200252其他衡量标准OtherMeasurements人员流动率PersonnelturnoverSFE（SalesForceEffectiveness）KPIs市场占有率/患者占有率/认知占有率Marketshare/Patientshare/Mindshare增长率Growthrate市场排名

Marketposition……….合理的市场价格Reasonableproductprice53MarketingScorecardBP200354OTC及商业总监的衡量标准NTSDSOAR一级/二级客户的管理：58家和800家的关系终端需求创造CME－1000达成率人员流动率费用预算55

现金流

成本控制

客户满意度

环境/安全责任

收入增收

市场占有率

新产品

员工发展

产品质量

生产力

法规服从度

销售额增长组织和员工的发展以客户／市场为重创新

互赖的伙伴关系驾驭复杂事务信条价值观经营业绩

经营业绩56短期与长期

本月业绩与下个月的业绩本年度业绩与下年度的业绩今年的业绩与3－5年后的业绩健康、稳定、可持续性的增长57Company2000Sales(mil)Growth%Sales(mil)1XNJanssen2,017

5.01,9202SHSquibb900

2.68773TJSKF1,141

4.41,0934SHRoche627

38.64525WXAstra539

22.44406SHSine535

48.33617DLPfizer437

-14.55108SZLederle429

23.73479HZMSD411

31.631210BJNovartis379

58.52392001ChinaTrade&EconomicCommittee十大跨国制药公司582001年9月为止商业销售前十名的制药公司DateSource:StateDrugAdministration59领先的公司

CHPAvs13citiesvs7cities(MAT2Q2002,inRMB)60IMS7城市医院调查Cities:Shanghai/Guangzhou/Nanjing/Hangzhou/Wuhan/Chengdu/ChongqingSample:143hospitalsin7cities61把西安杨森建设成为中国最美好的企业。2010年销售额要达到60-70个亿我们要成为在个治疗领域的领先者我们的目标62新产品线Q1Q2Q3Q4CefzonCipramilRisperdalOSTOPSprinkleDURNon-CancerpainReminylTITcreamSPXOSTRI1%SPXIVMOT5mgConcertaRemicadeRISdepotTOPbipolarTOPmonoNIZCreamUltracetDitropanCipralexDakDucheRWJ-241947EVRAZarnestraNSRXSRXOTC63XJPProductPortfolio

SalesProjectionUnique3-ProngPortfolioStrategy64我们所面临内/外的主要挑战？流程Process产品Product人员People组织Organization领导Leader－－－－－－－－－－－－－－－－－－医保MI价格Price招标Pricebidding伙伴Partners65小组讨论就经营业绩来说,领导力已发挥了什麽样的作用?

我们还能做些什麽来进一步提升?66经营业绩行动计划

Stop:

Start:Continue:67阶段小结学习要点…68组织和员工的发展以客户／市场为重创新

互赖的伙伴关系驾驭复杂事务

信条价值观领导力标准经营业绩69为什么要以客户市场为重?70练习:客户的终身价值71小组讨论这对我们意味着什么?为什么我们不能一直留住客户?72小组讨论在西安杨森,有哪些障碍阻止了我们以客户市场为重?怎样跨越这些障碍?73客户满意度的“RATER”模型Reliability可靠Empathy设身处地Assurance可信Responsiveness积极回应Tangibles利益RATER客户究竟想从我们身上得到什么?74RATERSReliability

可靠可靠地、准确地实践许诺的能力(言出必行)Assurance

可信

包括员工的知识和礼仪，以及他们传达信任和信心的能力

Tangibles

利益

产品的固有功效，包括硬件和人员状况

Empathy

设身处地对客户的切身关注和关怀的程度Responsiveness积极回应员工帮助客户、提供快捷服务的意愿75RATER—可靠分仓库建立,承诺48小时到货……强生“战略合作伙伴协议”商业政策的贯彻执行76RATER—可信信条XJP的销售哲学……77RATER—利益

CME-1000……

78RATER—设身处地想客户所想,提升精神卫生工作者地位,呼吁减少对精神疾患的歧视……79RATER—积极响应ADE监察系统……80小组讨论分组讨论,每组“RATER”的一个方面讨论内容:-请分享,当你作为客户时所经历过的“RATER”?-西安杨森在这方面是怎么做的?为什么?将你们的讨论结果写在书写纸上每组分享

81“关注圈、影响圈、控制圈”理论控制圈

关注圈我们可以控制和承担责任的事情影响圈

我们可以通过影响他人来达到目标的事情

我们无法控制和影响但却关注的事情82关注圈影响圈控制圈扩大你的控制圈和影响圈83关注圈影响圈控制圈缩小你的关注圈84Reliability可靠Assurance可信Tangibles利益Empathy设身处地Responsiveness积极回应

扩大你的控制圈和影响圈缩小你的关注圈85请回答以下问题:是什么原因使我们有时没有想到以客户为先？客户/市场导向是如何给我们带来新机遇的？为什么平衡“全球化”与“本土化”很重要？为什么我们要成为客户的代言人？我们还应该听什么“声音”？86

为客户创造价值

侧重外部市场胜任力:以客户/市场为重

组织和员工的发展以客户／市场为重创新

互赖的伙伴关系驾驭复杂事务信条价值观经营业绩87行为标准：对客户充满热情

确定客户群并深入了解他们的需求成为客户的代言人以客户的认知价值作为现在和将来产品及服务的设计标准

为客户创造价值88小组讨论我们的客户想从我们的产品和服务中得到什么？为什么他们会离开？89侧重外部市场行为标准：分析西安杨森的市场影响因素及定位，以利用有利时机抓住先入市场的优势在竞争实践和竞争行为中树立标杆90请回答以下问题:为什么要侧重外部？如果能抢占先机，我们会有哪些优势？什么样的市场发展趋势，使侧重外部如此重要？怎样从“以客户/市场为重”的出发点来排列工作优先顺序？91以客户/市场为重行动计划

Stop:

Start:Continue:92课程小结学习要点…93游戏:巧妙连接目的:

提供一次创新的经历,使参与者知道如何应用到每天的工作中.94游戏规则:

背景：你有3项不同的业务

任务：将它们组合成一种新的生意1、厨师上门服务,印刷业,电视修理业2、物业管理,烟囱修理业,房地产3、烘烤提供商,无线业务,地毯加工游戏:巧妙连接95问题:你做成了什么生意?开始的时候，你觉得它们之间有关联吗?你是怎样找到连接它们的途径的?当你想出其中的关联时，与开始时的感觉有何不同?“Creativity”与“Innovation”有何不同?游戏:巧妙连接96组织和员工的发展以客户／市场为重创新

互赖的伙伴关系驾驭复杂事务信条价值观领导力标准经营业绩97

创新

Innovation

？98创新 “创新是我们最需要优先考虑的事情，但不仅仅只是在于新产品开发和技术进步的创新，而是也要在系统、流程和服务以及所有能接触到的领域，在公司的各个领域广泛地开展创新活动。”99创新的定义过去没有的改变差异化目的性……Somethingnew,somethingdifferent100创新的目的－为公司带来财富－促进业务的增长创新是下列因素的直接结果：

Environment

环境

Culture 文化

Enablers

推行者

NoBarriers

无障碍101创新 “我们的一切经营活动都是基于我们的创新精神和快速开发新产品的能力以及成为新的治疗领域的领先者的开拓精神。勇于创新是强生公司过去和未来成功的重要因素，也是我们公司内部所有领导者必备的一种能力。”

--RobertN.Wilson

罗伯特.N.威尔逊

102创新类型PRODUCT

产品

SERVICE

服务

PROCESS

流程

BUSINESSSYSTEM 业务系统

MANAGEMENTMETHOD 管理方法103InnovationMindset

EverythingisPossible!

只有想不到的，没有干不成的！104创新的三个层次Incremental

渐进式创新Substantial

实质式创新Transformational

突破式创新1052

SOL520渐进式创新持续进步，源于不断地改进;

实质式创新打破一代人的市场平衡－－常通过引进新一代的产品或流程来改变市场要求突破式创新创建一种新的市场或业务使行业结构根本改变创新的三个层次106渐进式创新看来细微，然而关键性的创新常常是连续不断地努力改进的结果。渐进式的创新积累仍将具有强大的生命力。西安杨森的例子:107实质式创新在竞争中打破均衡

常通过引进新一代的产品或流程来改变市场要求

西安杨森的例子:108创建一种新的市场或业务使行业结构根本改变。西安杨森的例子:突破式创新109创新阶段NEWNESS

新颖度WEALTHCREATION

财富创造Substantial实质的Incremental渐进的Transformational突破的NoneSomewhatSignificantRadical

无一些重要根本NoneSomeImportantVeryLarge

无 一些 重要巨大1103

SOL520西安杨森的例子CLASSES:Types Product

Service

Process

Business

System

Mgmt.

Method

Dak20gm

Gyno400mg

分仓库

新进员工的服务

周期奖金给付

PASystem

SAP

PDAProject

PE

Tit.Cream

Ris.OS

MDF客户培训项目战略合作伙伴项目Just-In-TimeSupply

SOL

DataW/H

PEFranchiseOrg.Spx.IVTop.MigraineDuro.广阔市场的开拓

EastmanKodakC-41colorprocessCRM

PE

IncrementalSubstantialTransformational111创新高瞻远瞩

促进业务的发展

促进创新，不断学习胜任力：组织和员工的发展以客户／市场为重创新

互赖的伙伴关系驾驭复杂事务信条价值观经营业绩112行为标准：描绘未来并沟通未来的发展目标制定发展策略鼓舞他人认同愿景执行愿景和策略

高瞻远瞩113促进业务增长行为标准：身体力行并鼓励他人培养企业家精神寻找和利用新的机会勇于冒险并机智的克服困难要求自己和他人追求更富挑战性的目标114

促进创新和持续学习行为标准：1、提出并鼓励创新性的思维

2、寻求能够将事情做得更快、更好的新方法3、勇于挑战并鼓励他人去挑战现状115行为标准：4、与他人分享成功的做法和创意5、将质量改进作为组织的价值观和流程6、寻找更有效运用技术的新方法7、从个人及组织的经验中学习

促进创新和持续学习116文化是关键

容忍错误

高度参与和投入

表彰并认同正确的行为117创新的要素I.Creativity 创造力 II.RiskTaking 冒险精神III.Perseverance 坚持不懈IV.Interdependence 互赖合作V.Passion

热情VI.MissionorVision使命或愿景118I.创造力传统：接受行业的状况创新：行业状况可被调整119I.创造力创造力是指与众不同地去看貌似熟悉的数据。问题：5天内送一封横穿美国的信件

答案1－邮电系统必须改进

答案2－创建一个日夜服务的邮递公司120II.冒险创新-关于不确定及无限定的将来121Anticipation 期望

Experimental 试验性的

AdaptiveStrategy 适应性策略

CollectiveLearning

共同学习

CollectiveRiskTaking 共同冒险II.冒险的形式122思考必须是战略性地，战术往往是短期的。战略重点：II.冒险－期望传统:以建立竞争优势来打击对手。

创新:竞争不是基准尺度,要追求主宰市场的巨大突破。123传统：以现存的资产和能力为手段创新：如果我们以新起点开始，资产便不是一种限制。

II.冒险－期望124II.冒险－试验性的面对可能的机会，推动项目前进知道失败的原因是学习的一种资源分析原因改进行动再试一次125II.冒险－适应性战略

冒险评估：

如果我们这样做，后果将怎样？那些看不见的后果怎样？广泛思考，慎密行动126II.冒险－共同学习耐克公司：

宁可有时犯错，绝不举棋不定127II.冒险生死与共组织中达成一致求索于混沌之中（摸索中前进）分享经验共担风险荣耀与共128III.坚持不懈不要期望马上得到成果，要有耐心

如果失败，不要放弃：学习，改进，重新开始

站在市场的角度去思考，不要只考虑竞争对手创新是一种缓慢的学习过程：129IV.互赖合作众人拾柴火焰高。130V.热情耐克：

不是一个制造商，而是一个品牌，一种热情……131

创新的主要障碍小组讨论132创新的主要障碍成功的过去没有创新的奖励没有共识的远景被忽略的交叉地带领导没有创新意识观念上的偏见缺乏信任133排除障碍小组讨论134创新的主要障碍成功的过去－居安思危没有创新的奖励－设立创新奖没有共识的远景被忽略的边缘地带－团队间的沟通领导没有创新意识观念上的偏见缺乏信任－授权135怎样在西安杨森建立创新文化?136continuousINNOVATION5

SOL520 L E A P“LEAP”

模型Agendaoftopmgmt.ToleranceforambiguityWillingnesstodestroywhatexistsChallengingofthestatusquoExceptionalpeopleRewardingofsuccess;tolerancefor

risktakingUseofcross-functionsasneededDream-drivenAnchoredinthefuture“Findaway”mentalityScenario/compe-tencyapproachesvs.traditionalstrategicplanningKeenerinsightsintomarkettechnologies,economicsAbilitytointegrateinsightsinnewwaysDisciplinedprojectselectionanddevelopmentprocessesRiskmanaged

(notminimized)Gettingpersonallyinvolvedininnovationto

guide,motivate,anddecideInvestingheavilyinrecruiting,evaluation,andsuccessionofpeopleCreatingascenario-basedstrategiccontextforinnovationIntegratingbreadthanddepthoflearningfrommultiplesourcesintoinnovativesolutionsLeadershipEnvironmentAspirationsProcesses137“OpeninguptheFunnel”创新漏斗SuccessfulInnovations!投资于不断学习融合各方意见信息的自由流动Moreideas!更多的主意Biggerideas!更大的主张Betterideas!更好的见解138“LEAP”跳跃模型Leadership

领导力

以外部为中心，鼓励冒险，合作伙伴Environment

环境

奖励成功，容忍失败Aspirations

抱负

寻求机会取代限制，抓住机会Processes

流程引发/发展创新思想，跨界限沟通139Zoom-in/Zoom-out思维ExperiencingthecustomerexperienceWorkingwiththepeoplewhoproducetheproduct/service“Playingaround”withthedata/informationFocusinginontherelevantdetailsZoom-in微观思维Bringininideas/modelsfrom“unrelated”fieldsReorganizingknowndataintonewparadigmsRethinkingtherelevanceofexistingcompetenciesZoom-out宏观思维Redefiningtheboundariesofindustry,market,businesssystem140创新这意味着什么?要想达到同样结果，还有什么不同方法吗?什么样的衡量标准更好?141衡量创新FINANCIALOUTCOMES财务结果INTERNALPROCESSES内部流程EXTERNALENVIRONMENT/MARKETS外部环境/市场WORKENVIRONMENT工作环境142创新衡量FINANCIALOUTCOMES财务结果INTERNALPROCESSES内部流程EXTERNALENVIRONMENT/MARKETS外部环境/市场WORKENVIRONMENT工作环境

市场份额

顾客保留率

顾客满意度

数量，类型和流程贡献以及技术革新

周期时间

废品率

成本率

员工满意度

人员流动率

技术竞争力

创新评估结果

ROA资产回报率

利润

收入增长

由新产品和服务带来的收入增长143创新行动计划

Stop:

Start:Continue:144课程小结学习要点…145“绑在一起－”－互动/体验活动活动目的:对于如何在西安杨森的日常工作中建立互赖的合作伙伴关系，提供给学员一个体验性的认识机会。146活动指导:活动准备:一团可供8－9人使用的绳子

每位参加学员的胸牌

(详情见手册)“绑在一起－”－互动/体验活动147背景资料2002年8月份P100－1培训时，云南的专员小张反映：来培训前，“红旗药店”的经理告诉他，有人购买了“达克宁”乳膏，发现乳膏变稀，要求退货，请小张处理此事；小张该……148组织和员工的发展以客户／市场为重创新

互赖的伙伴关系驾驭复杂事务信条价值观领导力标准经营业绩149互赖伙伴关系是……人们分享信息,观念及实践经验以期达到共同的目标.人们相信他人能尽其所能去履行职责.

150互赖伙伴关系是……不同部门都应尽其所长,同时利用共有资源,以更有效地达成我们的目标.不同部门都有责任配合其他部门取得成功.151互赖伙伴关系

建立互赖的伙伴关系胜任力：组织和员工的发展以客户／市场为重创新

互赖的伙伴关系驾驭复杂事务信条价值观经营业绩152互赖伙伴关系行为标准：跨部门、跨事业部和跨地区的互赖合作最大化的运用各地区间的技术,产品和服务153互赖伙伴关系行为标准：建立互惠互利的目标,明确与合作伙伴间的角色和职责与合作伙伴开诚布公地沟通

以语言和行动来体现对合作关系成功的承诺154谁是大赢家！“赢”的游戏155谁是大赢家记分规则4个“X”所有4个小组都减少$1003个“X”和1个“Y”选择“X”的小组增加$100选择“Y”的小组减少$3002个“X”和2个“Y”选择“X”的小组增加$200选择“Y”的小组减少$2001个“X”和3个“Y”选择“X”的小组增加$300选择“Y”的小组减少$1004个“Y”所有4个小组都增加$100156谁是大赢家记分表回合出牌得分第1组第2组第3组第4组第1组第2组第3组第4组1

2

3(X3

)

4

5(X5)

6

7(X10)

总分

157如果我们不相互合作，每个人都会输！InterdependentPartnershipSH-April12,2002总结:为什么?谁是大赢家158

人们相动的六种模式嬴/输输/嬴输/输嬴嬴/不成交嬴/嬴

双赢思维159

促进互赖伙伴关系十大必胜法宝160促进互赖伙伴关系十大必胜法宝1、设立清晰的目标2、确定统一的标准和步骤3、明确界定角色和职责4、相互信任5、双嬴思维161促进互赖伙伴关系十大必胜法宝6、沟通,沟通,再沟通!7、合作,而不仅仅是共事.8、包容冲突9、承担责任10、做个专家162你是否清楚团队的规章,使命或OGSM？目标是否是战略性的,可衡量的,可达到的和挑战性的?计划是否与OGSM保持一致?1、设立清晰的目标

163频繁改变方向方案铺得太大或脱离策略因进展缓慢而备感挫折经常怀疑决定的正确性犹豫不决1、设立清晰的目标

问题在于:164

2、确定统一的标准和步骤

统一的标准和步骤有助于形成共同的理解和协调一致的行为.从而提高工作效率,减少工作复杂程度并降低成本

Standards/Procedures

标准/步骤

165有用的提示:

不要去发明别人已经发明的东西

Standards/Procedures

标准/步骤

2、确定统一的标准和步骤

设立,然后实施不断改进166充分了解并忠实于角色和职责,有助于减少工作的复杂性,降低成本.还可以避免误解、工作重复、延误,从而保证组织运作更加平稳顺利. RolesandResponsibilities角色和职责

3、明确界定角色和职责167有用的提示:了解个人的角色和大家共同担负的角色.了解什么人可以做什么样的决定

分而治之

3、明确界定角色和职责RolesandResponsibilities角色和职责

168Trust信任是互赖伙伴关系的基石.我们必须信任我们的伙伴,同时,我们自己也必须是值得信赖的.

4、相互信任坐井观天,各行其事,不信别人会伸出援手,就会失去信任.169有用的提示:不要承诺不能兑现的诺言澄清希望可靠可信勇于认错能给予并听取反馈

Trust

4、相互信任170Communications沟通有效沟通有助于加强领导力和互赖关系.同样有助于减少信息超载,重复劳动,以及获取正确信息的困难.

6、沟通171有效沟通的三个层次

6、沟通172Communications沟通有用的提示:先理解他人,然后被人理解.运用积极的聆听技巧.协议书面化.

6、沟通173合作的3个I’s

7、合作,而不仅仅是共事分享你的知识Sharewhatyouknow期望他人开放的信息流

Expectanopenflowfromothers先播种，后收获

GivetogetOpenflowofcommunication开放式沟通Withoutformalauthority非权威的影响力Influence影响Inform信息聚集专精Appealtoexpertise给于认可Givecredit从双赢关系出发Formwin-winrelationships了解他人的需求/兴趣Understandtheneeds&interestsofothers确立“双赢”的机会Tosetupw-wopportunitiesInterpret理解

Other’sneeds/interests,values他人的需求,兴趣和价值174

合作CollaborationWorkingTogether

一起工作Offeringinformationthat’sneeded

提供所需要的信息Proactive

主动积极SharingExpertise

分享专门的技术Participating

参与Influencing

施加影响ThinkingAcrossBoundaries

开放思维

共事CooperationWorkingside-by-side

各自工作Offeringinformationthat’saskedfor

提供所要求的信息Reactive

被动消极BeinganExpert

作为一个专家Protecting

防御Directing

给予指示ThinkingwithinBoundaries

局限思维

7、合作,而不仅仅是共事175冲突是自然的,也可以是有用的冲突可以成为一种推动力差异导致冲突必需有不同的观点才能突破思维定式但是But...在实践中掌握管理冲突的技巧(参考:双嬴思维)

8、包容冲突176导致冲突的最主要原因之一是不守承诺.不仅是澄清期望,更主要的是管理它们.如果无法实现承诺,就应该事先告知有关人员脚踏实地问题所在:如果你经常食言,就一定有问题

9、承担责任177精通工作领域的核心能力做好个人培训计划“学而不缀则至美”获取本职工作的最新知识

在本工作领域寻找导师(不只限于你的上司)

10、做个专家178小组讨论分享西安杨森在建立互赖伙伴关系方面的实例。179建立互赖伙伴关系的主要障碍和解决方法小组讨论障碍Barrier解决方法Solution180互赖伙伴关系行动计划

Stop:

Start:Continue:181课程小结学习要点…182什么是复杂事务?

包含许多紧密关联的事件、人员等难以理解，难以处理不断变化183驾驭复杂事务的重要性促进公司业务的成长保持高度激励作用让我们得以集中精力，主攻关键通过驾驭复杂事务，把握自身发展方向建立学习型组织

增强组织及个人的竞争力提高群体互赖互利的能力

184组织和员工的发展以客户／市场为重创新

互赖的伙伴关系驾驭复杂事务信条价值观领导力标准经营业绩185游戏:藏起来的方块目的:提供给学员一个机会，来练习用分析性思考技巧驾驭复杂事物。规则:把学员分成两人一组2分钟数出图中的方块186数出图中方块的数量187问题:

你是怎样从局部和整体来看待事物的？其中的关系是怎样的？

为什么在解决问题前看到全局很重要？

哪些是你的工作中“藏起来的方块”？游戏:藏起来的方块188驾驭复杂事务管理复杂事务

实施积极的变化胜任力：组织和员工的发展以客户／市场为重创新

互赖的伙伴关系驾驭复杂事务信条价值观经营业绩189管理复杂事物行为标准:分析性地思考问题,行动果断在不确定环境中奋发图强知道何时采取行动,何时应该等待使复杂情况清晰化并引起人们的关注在有限的职权范围内，取得大多数的支持并影响结果190实施积极的变化行为标准:

认识到变化的必要性并与他人进行沟通接纳非传统的见解和做法参与具有建设性的争论推动变革的进程指导和鼓励他人正确应对各种变化191复杂事务与变化驾驭复杂事物需要靠大家一起来创造变化驾驭复杂事物需要在关键时刻作出决策和改变的能力驾驭复杂事物是通过团队的共同努力实现目标。驾驭复杂事物是持续不断的“教育”和“推动”变革的过程？192驾驭复杂事物－－实际案例分享分组讨论分组讨论,每组找出一个实际工作中亲身经历的驾驭复杂事物的具体例子。描述案例背景、解决的方式及结果。

193游戏:

“心有千千结”活动目的:对于如何在西安杨森的日常工作中驾驭复杂事物，提供给学员一个体验性的认识机会。194问题讨论：:

是什么使这个活动变得如此困难？

如果你们小组解开了结，是什么帮助你们解决了问题？

如果你们小组失败了，是什么原因？

你从中学到了什么？游戏:

“心有千千结”195事件EventsPatterns模式Structures结构

MentalModels

思维模式系统思维模式196系统思维VS线性思维线性思维：发现明显的征兆致力于创造简单的因果关系链系统思维：识别具有内部联系的因素把这些因素进行归类评估成本/影响确定优先次序197案例：系统思维

理解影响经营